為何海底撈的創(chuàng)新，沒有瓶頸?為什么海底撈的員工始終充滿激情和活力，不斷給客戶帶來驚喜?為何這里不存在“拿多少錢干多少活”?
文：中外管理傳媒 莊文靜
管理解讀：曹寓剛(上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實(shí)效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯)
責(zé)任編輯：辛國奇
憑借一支抖音熱門舞蹈“科目三”，海底撈的服務(wù)員小哥在短時(shí)間內(nèi)迅速增加了20萬粉絲，同時(shí)也為海底撈帶來了巨大的流量。
海底撈一直都是“整活”高手。今年，他們從演唱會“火鍋大巴”到門店“i人e人”等候區(qū)，再到“海底撈生日會”和“川劇變臉”，以及此次的舞蹈表演，更不用說他們一系列的過度服務(wù)項(xiàng)目，都讓海底撈不僅緊跟熱點(diǎn)，還不斷吸引著消費(fèi)者的關(guān)注，成為最懂得利用流量密碼的餐飲企業(yè)之一。
而這些創(chuàng)意均來自一線門店，海底撈一直鼓勵門店伙伴結(jié)合自身特長和顧客需求進(jìn)行各類創(chuàng)新，并設(shè)立了相應(yīng)的創(chuàng)新激勵機(jī)制。創(chuàng)新涌動背后，折射出了海底撈企業(yè)管理制度的活力。
據(jù)海底撈透露，他們把很多創(chuàng)新的決策權(quán)都交給了“能聽見炮火聲”的一線員工，因?yàn)樗麄冏盍私馐袌雠c顧客的需求。海底撈每個(gè)月都能收到來自一線五六千條創(chuàng)新建議，并且還為這些創(chuàng)新評級、發(fā)獎金。
海底撈秉持著“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀。眾所周知，“撈面舞”、“變臉”和“魔術(shù)”等表演形式，很大程度上源于員工自身對相關(guān)愛好的熱情。為了滿足員工的興趣愛好，公司會投入資金支持員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，而員工們也不遺余力地刻苦鉆研，使得許多表演達(dá)到了專業(yè)水平。
海底撈的晉升通道更是沒有天花板，只要你有能力，就可以晉升，甚至成為內(nèi)部合伙人。可以說，人才是推動海底撈不斷創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵因素。
中外管理曾問過一位演川劇變臉的員工，是否是“帶藝入職”海底撈，答案卻令人意外——原來是這位員工喜歡川劇變臉，公司便慷慨資助他學(xué)習(xí)了半年。
還有一次，筆者午飯后在商場里一圈圈地散步消食，多次路過一家海底撈的門口。結(jié)果，海底撈的門迎熱情問道：“您是在尋找什么嗎?需要我?guī)兔?”這讓筆者深有感觸：海底撈的服務(wù)已經(jīng)超越了只為自己的客戶服務(wù)。
那么，為什么海底撈的員工總是充滿激情?海底撈為我們提供了哪些管理啟示?
圖源：海底撈官網(wǎng)
為什么海底撈和胖東來與眾不同？
中外管理：您認(rèn)為海底撈基層員工的自我激活，給我們帶來了哪些管理啟示?
曹寓剛：通過這一事件，我們不難發(fā)現(xiàn)海底撈的基層員工對工作充滿了熱情。管理大師彼得·杜拉克(又譯德魯克)曾指出：管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和熱情。他認(rèn)為，管理的核心在于激發(fā)每個(gè)人的善意，這是因?yàn)樗羁汤斫獾饺耸墙M織最重要的資源，而激發(fā)每個(gè)人的善意可以實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織的共同成長和成功。
海底撈之所以有今天的成就，與創(chuàng)始人張勇對待員工的態(tài)度密切相關(guān)。為何中國人在清朝、國民黨統(tǒng)治時(shí)期和共產(chǎn)黨執(zhí)政時(shí)期的戰(zhàn)斗力存在顯著差異?是什么因素發(fā)生了變化?實(shí)際上，人類的競爭就是組織能力的競爭。企業(yè)追求的經(jīng)營成效，如盈利能力、銷售能力、研發(fā)能力和執(zhí)行能力等，其核心就在于組織能力。
那么，是什么決定了組織能力?杜拉克說：組織的本質(zhì)是人與人之間的關(guān)系。而人際關(guān)系實(shí)際上涉及到思維方式的問題。例如，你是將員工視為被雇傭的人，他們?yōu)槟愎ぷ鳎憩F(xiàn)優(yōu)秀則獲得加薪，表現(xiàn)不佳則離開，這是一種粗糙、僵化的人際關(guān)系。相反，像稻盛和夫和張勇一樣，將員工視為自己的家人，稻盛和夫?qū)⑦@種關(guān)系稱為“大家族主義經(jīng)營”。
2010年時(shí)，張勇與“經(jīng)營之神”稻盛和夫會面，并深入了解了“阿米巴經(jīng)營”理念以及稻盛哲學(xué)，他對稻盛先生深感敬仰。2011年，海底撈開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。如今，外界普遍認(rèn)為海底撈的核心競爭力在于其激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情和積極性的管理機(jī)制。實(shí)際上，張勇在對待員工的管理思想上與稻盛有著相似之處。他們對待員工的善意并非表面文章，而是真誠地考慮如何為員工謀福利。
中外管理：那么，是否意味著通過改變?nèi)穗H關(guān)系和雇傭關(guān)系，員工能夠帶來不同的生產(chǎn)效率和利潤結(jié)果?
曹寓剛：為什么海底撈不一樣?為什么胖東來不一樣?為什么他們的員工總是充滿激情，提供令人感動的服務(wù)。這源于組織對他們的正向激勵，以及真正將員工視為家人的管理機(jī)制的底層邏輯。
以海底撈為例，在精神需求方面，他們首先將員工視為家人，公司不僅關(guān)注員工的生活細(xì)節(jié)，還關(guān)心員工的家屬，使員工獲得歸屬感;其次，他們對員工充分信任并授權(quán)，給予員工在服務(wù)中做出決策的權(quán)利;第三，在物質(zhì)方面，他們建立了多勞多得的分配制度，力求公平公正，并為員工提供幾乎無上限的晉升通道。
再比如胖東來，有一點(diǎn)讓我印象深刻，即每周必須有一天閉店休息。為什么要閉店，員工輪休不就行了?唯有將員工視為家人的企業(yè)，才會考慮此問題，目的在于讓員工身心得到解放，這一天任何人都不得上班，甚至企業(yè)不惜放棄一天的利潤。此外，平時(shí)員工上班時(shí)，胖東來也嚴(yán)格規(guī)定：員工不得加班。即便如此，他們一直在增加員工的收入，而不是減少員工的收入。
事實(shí)上，只有在管理層考慮如何提高員工收入的前提下，員工才會真正思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)閱T工的收入正是源于這些價(jià)值。
“拿多少錢干多少活”，如何破解？
中外管理：目前，在不少企業(yè)，許多員工都是“指哪兒打哪兒”，缺乏主觀能動性和創(chuàng)新精神。員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力取決于什么?與企業(yè)的管理機(jī)制和管理方式有多大的關(guān)聯(lián)性?
曹寓剛：職場人的普遍心態(tài)是“拿多少錢干多少活”，總在計(jì)算自己的付出與回報(bào)，人的自我保護(hù)功能時(shí)刻在起作用。然而，抱著這樣的心態(tài)怎么可能做好工作?因此，現(xiàn)代管理學(xué)始終無法解決員工與管理層之間的關(guān)系問題。在絕大多數(shù)企業(yè)中，雙方仍然處于雇傭和被雇傭的對立關(guān)系。
當(dāng)下，中國的商業(yè)體系和西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)都基于利己及人的原則運(yùn)作：先確定一個(gè)大前提，即所有人都是自私的，然后通過社會架構(gòu)設(shè)計(jì)和相互制衡，讓人在利己的同時(shí)，也能為他人作出貢獻(xiàn)。
而稻盛和夫所提出的思維邏輯是利他自利，即將利己及人的因果關(guān)系顛倒過來，將利他置于首位，將自利置于次位。當(dāng)然，西方的思維邏輯也非常有用且具有建設(shè)性，整個(gè)現(xiàn)代文明都是依靠這一邏輯建立起來的，包括西方的社會制度設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)制度設(shè)計(jì)以及企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)。因此，西方更注重科學(xué)化管理，這正是規(guī)范員工行為、防止不良行為發(fā)生、盡可能地限制人的下限的方式。而稻盛哲學(xué)則更側(cè)重于提升人的上限。西方制度通過多元對立來取得平衡。例如，在企業(yè)管理中，管理層與工會之間會發(fā)生斗爭，即勞資雙方的博弈，同時(shí)管理層內(nèi)部也存在爭斗，導(dǎo)致內(nèi)耗極大。西方以多元對立和博弈為模式，來追求生存、發(fā)展，無論是在經(jīng)濟(jì)、政治還是社會層面均是如此。
中國文化歷來強(qiáng)調(diào)和諧，這是一種追求多元和諧以實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展的思想模式。特別是當(dāng)中國掌握了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)時(shí)，西方開始感到恐慌。因?yàn)楫?dāng)中國擁有與西方相同的科學(xué)方法論時(shí)，價(jià)值觀和世界觀上的差異就會顯現(xiàn)出來，從而使中國文化的優(yōu)勢自然而然地凸顯出來。
中外管理：長期以來，中國文化和價(jià)值觀一直被視為無法量化、無形的哲學(xué)，似乎并不能直接在業(yè)績上反映出來。您如何看待這一問題?
曹寓剛：我國99.9%的企業(yè)，都采用西方科學(xué)化管理方法來經(jīng)營，似乎我們只有這套工具可用。然而，西方管理學(xué)是建立在西方價(jià)值觀基礎(chǔ)上的方法論，其默認(rèn)前提是二元對立。這與東方哲學(xué)智慧完全相悖，我們注重統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)整體和平衡，強(qiáng)調(diào)人與自然、人與人之間的和諧關(guān)系。
當(dāng)前，中國企業(yè)的經(jīng)營理念正逐漸向傳統(tǒng)文化方向轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在將員工視為家人，體現(xiàn)了典型的東方農(nóng)業(yè)文明的集體主義精神。與“贏者通吃”的理念不同，我們的企業(yè)追求的是共贏。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，所有價(jià)值的直接創(chuàng)造者都是基層員工，管理層無法直接創(chuàng)造價(jià)值，組織的力量必須通過基層員工發(fā)揮出來。因此，如果基層員工的積極性無法調(diào)動起來，那么這個(gè)企業(yè)就沒有戰(zhàn)斗力。
而阿米巴經(jīng)營就成功解決了這一問題，其基于東方價(jià)值觀的科學(xué)方法論，和西方科學(xué)方法論存在顯著差異。事實(shí)上，決定一切的關(guān)鍵因素，本質(zhì)上就是人類的認(rèn)知模型、邏輯變革和思維方式。
“單位時(shí)間附加值”VS“單位時(shí)間利潤”
中外管理：當(dāng)人際關(guān)系和價(jià)值觀發(fā)生變革時(shí)，是否就有了激發(fā)員工創(chuàng)新精神的土壤?究竟如何激活員工的創(chuàng)造力和主動性?
曹寓剛：如何持續(xù)激發(fā)員工的熱情，是企業(yè)最為關(guān)注的問題。此時(shí)，稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的力量得以體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)將員工視為“自家人”，同時(shí)建立一套科學(xué)化的考核制度，將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)。這種考核制度并非二元對立，也不是雇傭與被雇傭、命令與被命令的關(guān)系，而是旨在幫助員工成長、創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的體系。因此，考核的方向和方法發(fā)生了根本性的改變，包括工具本身也經(jīng)歷了巨大的變革。
近幾年，餐飲行業(yè)哀鴻遍野，遭遇了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2023年，我們通過為企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，成功輔導(dǎo)了四家餐飲企業(yè)，使其在營收和利潤方面實(shí)現(xiàn)了顯著的逆勢增長。那么，在人員沒有變、業(yè)務(wù)沒有變、市場環(huán)境更為殘酷的情況下，為何會出現(xiàn)如此巨大的變化呢?原因在于思維方式的轉(zhuǎn)變、人際關(guān)系的改善以及組織能力的提升。
阿米巴經(jīng)營的核心在于激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造力，而不僅僅是基層員工。當(dāng)人際關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，管理機(jī)制的底層邏輯也會隨之改變。過去，企業(yè)將員工視為成本，因此勞務(wù)費(fèi)被壓到最低限度。然而，如果企業(yè)將員工視為家人，那么你會希望自己的孩子的工資越低越好嗎?當(dāng)然不會。相反，你會想方設(shè)法幫助孩子增加收入。作為企業(yè)和部門的管理者，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，就需要管理者與員工一起制定計(jì)劃、配置資源、共同創(chuàng)新創(chuàng)造。管理者必須明白，只要能夠讓員工真正感受到你所做的一切都是為了增加他們的收入，而不是從他們身上降低成本，那么員工的積極性自然會得到發(fā)揮。
因此，只要思維方式發(fā)生轉(zhuǎn)變、視野得到拓展，本質(zhì)問題便能迎刃而解。稻盛經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心理念是反向思考：“我應(yīng)如何協(xié)助員工提高收入，這種提升從何處獲得?”結(jié)果必然是服務(wù)更多的客戶、更優(yōu)質(zhì)地服務(wù)客戶、更持續(xù)地服務(wù)客戶。
在現(xiàn)代社會中，不少企業(yè)在某種程度上有些“精神分裂”，我們試圖傳承中國文化和價(jià)值觀，但卻采用了西方的末位淘汰制度，導(dǎo)致理念與方法論之間的割裂。然而，稻盛和夫所創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營模式通過一個(gè)“附加價(jià)值”指標(biāo)成功解決了這一問題。他并未將員工的勞務(wù)費(fèi)視為費(fèi)用，而是將其與稅收和企業(yè)利潤視為一個(gè)整體，統(tǒng)稱為“附加價(jià)值”。這意味著，勞務(wù)費(fèi)不僅不應(yīng)被削減，反而應(yīng)得到提升。
舉例來說，假設(shè)某企業(yè)原有的附加價(jià)值是1000萬，其中勞務(wù)費(fèi)占30%，稅收占30%，企業(yè)利潤占40%。如果經(jīng)營者希望提高員工的收入水平，可以考慮將勞務(wù)費(fèi)提升至50%。按照西方管理學(xué)的觀點(diǎn)，這意味著需要將部分利潤讓渡給員工。然而，在阿米巴管理體系中，并非簡單地將利潤分配給員工，而是要求全體員工共同努力提升創(chuàng)造附加價(jià)值的能力。因此，工作的目標(biāo)應(yīng)該是共同提升附加價(jià)值，而非僅僅追求單方面的利潤增長。
若僅關(guān)注單方面利潤的提升，那么削減勞務(wù)費(fèi)就可以了，這正是當(dāng)今許多西方企業(yè)在業(yè)績不佳時(shí)采取的裁員措施，似乎這樣就可以帶來“盈利”。
因此，在阿米巴經(jīng)營中，我們選擇使用“單位時(shí)間附加值”而非“單位時(shí)間利潤”作為主要指標(biāo)，這背后有著明確的哲學(xué)指向性。這是因?yàn)楦郊又的軌虺浞挚紤]到公司、員工和社會三方的利益，而利潤僅僅代表了公司的利益。從某種程度上說，這也反映了東西方文化的差異。
阿米巴經(jīng)營作為一個(gè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織化創(chuàng)新的方法論和工具，其核心理念并非僅依靠個(gè)人在自身工作范疇內(nèi)提出創(chuàng)新點(diǎn)子，而是通過組織的高效協(xié)同，充分調(diào)動各部門的資源、能力和熱情，共同完成一項(xiàng)高效的組織創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)組織效率的最大化提升。阿米巴經(jīng)營被譽(yù)為“良知經(jīng)營的科學(xué)化表達(dá)”和“全員幸福經(jīng)營的一套科學(xué)化的落地機(jī)制”，顯然會助力更多類似海底撈的企業(yè)不斷涌現(xiàn)。
