我們應該如何應對今后的市場環境?
走過2023年，當高速增長成為過去，我們應該如何應對今后的市場環境。這可能是年末出新之際，行業里大家思考最多的問題。
2023年，我國人口自然增長率-1.48‰，GDP初步核算比上年增長5.2%。從數據上看，我們的經濟發展已經從高速增長的快車道，駛向平穩增長的新常態。
這是一個從“大時代”向“小時代”轉折的關鍵時期。
所謂大時代，即市場高速增長的時代，這個時代以商品的大規模、無差別制造和大規模無差別營銷為特點。這個時期的企業不擔心商品的銷量，他們只需要盡可能地打磨好產品，然后通過營銷將這款產品賣給更多的人。對于這個時代的企業而言，一款產品是可以覆蓋所有人的。區別只在于，他們的市場從一個城市走向另一個城市，再從城市滲透到鄉村，所以企業永遠在尋找新的增量。
但問題在于，增長是不可能永遠持續的，隨著市場進入低速增長的“小時代”，企業再試圖依靠把市場做大去尋找增長已經不再現實。所以在新的市場環境下，未來企業需要在存量市場上尋求更大的增長。
做一個簡單的比喻，如果一畝地能產出500公斤糧食，增加總產量最好的方法就是不斷擴大耕地。但耕地總有耗盡的時候，這時增長就需要畝產量的增加。
這其中的關鍵，自然就是精耕細作，而精耕細作的關鍵，則是將“大市場”細分成無數個“小市場”。
之前，企業依靠一款產品打天下，而現在隨著個性化的發展，針對不同的客戶群體，定制不同的產品已經成為一種剛性需求。而這個顆粒度，還在不斷細分。
Shein的成功就是這種個性化定制的極致代表，目前，Shein平臺上擁有超17萬個SKU，許多SKU可能最終只服務幾萬甚至幾千人的小市場。但Shein正是依靠將這些小市場經營到極致，才促成了如今年收入超300億美元的商業帝國。
未來，越來越多企業需要在這樣的“小場景”中去尋找機會。這是從大時代，進入小時代的關鍵轉變。
1.小時代與微循環
2024年1月17日，在億歐舉辦的WIM2023創新者年會上，天潤融通創始人、CEO吳強發表了“小時代，微循環”的主題演講，總結并提出了未來企業經營的新方向——做好微循環。
▲天潤融通創始人、CEO吳強在億歐2023創新者年會
所謂“小時代”，其實是對應之前高速增長的“大時代”。
在中國過去40年的經濟發展中，中國GDP從1978年的0.37萬億，增長到2022年的121.02萬億，增長了326.08倍。
這個過程中，無數產業從無到有，摩天大樓拔地而起，高速鐵路貫通南北。隨著這些產業的發展，中國社會的面貌也發生了翻天覆地的變化。
具體到互聯網行業，在過去的二十多年里，以淘寶、京東為代表的電商平臺搭建了網絡購物的渠道;以支付寶、微信支付為代表的互聯網金融產品解決了線上支付的問題;以順豐、三通一達為代表的快遞企業，解決了網絡購物的配送問題。
再往后，時間進入移動互聯網時代，微信為人與人的線上溝通編織了一個新的網絡;美團和大眾點評打通了線上和線下最后的壁壘;滴滴、共享單車改變了人們的出行方式，再到抖音快手、以及優愛騰這樣的視頻平臺，填補了人們線上娛樂活動的空白。
而回顧這一段時間，我們會發現，從淘寶到支付寶，從順豐到美團，從微信到抖音，他們在這段時間所構建的，是整個數字經濟的基礎設施，是整個數字經濟社會運轉的骨架。
但互聯網發展到今天，隨著大的基礎設施逐漸完善，新的平臺型機會已經很難再出現了。我們能做的，更多是在這些大的“結構縫隙”之間，尋找一些新的機會。
比如在微信這個巨無霸之后，市場仍然出現了如Soul、陌陌等細分產品。在京東和淘寶之后，拼多多仍然可以異軍突起。
具體到微觀市場，即使在服飾、美妝等非常成熟的消費市場，每年仍然可以涌現出數量可觀的新消費品牌。比如天貓數據顯示，2023年雙十一，就有420個新品牌拿下趨勢賽道的銷量第一。
通過這個對比，我們會發現，所謂大時代，是經濟高速增長的時期，面臨的是平臺型的機會。如果將社會經濟比作一棵大樹，那它就是樹的主干。而小時代，就是當經濟走過了主干之后進入枝葉，從大道進入小道，流速不可避免地下降。這個階段，市場的關注點也就從大場景變成了小場景和微創新。
而小場景，意味著更加個性化。從商業邏輯上講，它的核心是理解和滿足個性化的客戶需求，建立個性化的客戶體驗。
在大時代，我們對于產品的思考，是如何實現標準化、通過規模化，實現大制造，然后借助大渠道，實現大推廣。這個時候，我們不會考慮南北方的消費差異，也不會理解甜粽子和咸粽子的水火不容。
但在小時代，這樣的邏輯已經行不通了，當社會消費水平的提高，消費者對于消費的品質、細節的要求也會更多。所以小時代的競爭力，是建立在對“細分客戶群體偏好的感知”和對“蘊藏在對客戶細微體驗的把握”的基礎上的。
而這些，可能才是市場進入低速增長時代后，企業未來可以尋求增長的關鍵。
2.微循環與大機會
但很多人可能會對此保持懷疑，畢竟，“小場景”終究不是“大生意”。事實并非如此，因為“小場景”和“微循環”的本質，并不是做好一個小場景的微循環，而是應該將一個大場景，拆分成許多個小場景，然后在每一個小場景中做好一個場景的微循環。
然后，再將這每一個小的循環聯合在一起，最終積累起來形成一個大循環。一個更為形象的比喻是，一個成年人的血管長度，如果只算動脈和靜脈，大約在1萬公里左右。但如果算上毛細血管，長度可以達到7~10萬公里。長江主河道6300千米，流經10個省份。但整個長江流域的面積卻達到180萬平方千米，占中國國土總面積的五分之一。
所以，其實“小場景”和“微循環”并不意味著小機會，它反而意味著比“大時代”更大的機會。
一個具體的例子是Shein。
如今，Shein已經連續兩年蟬聯全球購物類APP下載量第一，并且年收入超過了300億美元。
Shein的成功在國內已經被無數人復盤過，大家都說它的成功源自于中國強大的供應鏈，但這只是一方面，因為中國的供應鏈就擺在那里，如何真正充分利用好中國的供應鏈，去精準地匹配市場的需求，其實才是Shein成功的真正秘訣。
事實上，Shein的崛起是“微循環”的極致代表。Shein的SKU多到無法想象，真正將每一款產品做到了極致的個性化定制。
在Shein的商城，我們經常會看到幾十個SKU只針對一個非常小的客戶群體，但Shein成功的秘密就在于，它可以將每一個這樣小的客戶群體，經營到極致。而通過幾十、上百、甚至數萬個這樣的小群體，構成了年收入超300億美元的巨大商業帝國。
即，Shein將無數個微循環做到極致，然后用大量小的微循環構成一個巨大的群體，形成一個大循環。
Shein的這種模式和之前的商業模式完全不同，它對企業的客戶感知效率和感知速度都提出了極致的要求。
所以Shein其實有三套比較關鍵的系統。其中一套是數據追蹤系統，它可以抓取各類大小服裝網站的產品來進行分析總結，最后得出當前的流行色、流行風格和價格變化。然后設計師就根據這些數據去組合設計元素，產出潮流服飾。
另外一套系統是算法推薦，即通過捕捉用戶動態、購買和瀏覽記錄實現商品的個性化推薦，這種類似抖音的內容推薦，實現商品找人。最后一套系統，是根據用戶的實時瀏覽，加購數據來獲取用戶對于商品的真實反饋，并以此為依據調整供應鏈的生產數據，既確保市場反饋不好的產品及時淘汰，也保證生產的數量和銷售的數量一致，最終實現“零庫存”。
以Shein為代表，我們會發現整個電商行業正在掀起一場從消費者到生產制造的逆向改革。我們之前講電商，我們講的大多是B2C，或者C2C，但我們現在講電商，我們開始更多講C2M。
這是一個巨大的時代特點，消費者正在越來越多地參與到產品和服務的過程中去，差異化的需求越來越大。這就要求企業更深度地洞察用戶，理解用戶，然后把細節做到極致。
而這，將會是“小時代”下，企業獲得客戶認可，形成市場競爭力的關鍵。合抱之木，生于毫末，大概就是這個意思。
3.如何做好微循環？
那么，具體而言，企業應該如何在“小場景”中做好“微循環”?
首先得從細節入手，建立全面的客戶感知能力。
比如我們需要從與客戶接觸的第一時間開始，把不同時間，不同場景，不同方式的溝通都記錄下來。這其中，可能既包括客戶的網上留言，社區討論，熱線電話，以及在線溝通的過程;也包括來自線下員工的對話和工單記錄等等。
通過這些記錄全面的信息，企業可以建立感知客戶的數智化基礎。因為大量的數據是訓練人工智能的前提，在擁有充分的數據之后，再利用AI和大模型的能力，對這些記錄進行歸類分析，從而發現其中的商業機會、趨勢、競爭、以及客戶的情緒。
比如，天潤融通曾幫助某頭部全屋定制品牌建立客戶聯絡平臺。該品牌期望管理電商平臺的線索跟進過程。而天潤通融依靠AI大模型能力建立的客戶聯絡平臺，可以通過對座席人員的對話質檢與消費者的意圖分析，幫助企業改善線索精準度與線下銷售的贏單率。
在更大的市場層面，客戶聯絡平臺可以將售前人員與客戶的對話過程進行數據采集，然后再通過大模型對這些數據進行分析，從而得出客戶目前的產品偏好，可接受的價格區間等關鍵問題。而在團隊銷售層面，客戶聯絡平臺還可以依靠這些數據分析銷售贏單和丟單的原因，以幫助銷售團隊進一步改進銷售策略，最終提高相關人員的銷售能力。
其次，企業需要從細微處入手，提升覆蓋“營、銷、服”全周期的客戶體驗。
在大時代，企業的市場增長主要依靠的是產品能力，產品好不好，是客戶是否買單的唯一標準。但隨著生產力的發展，不同品牌在產品能力上的差距逐漸縮小，在產品之外的額外服務，就成了贏得客戶的關鍵。
我們將產品能力稱為“硬體驗”，而將服務能力稱為“軟體驗”。在新的時代下，除了產品質量帶來的硬體驗以外，每一次和客戶的溝通，無論是問題咨詢還是售后服務，都是構建軟體驗的過程。而硬體驗+軟體驗，又共同構成了完整的客戶體驗。
硬體驗依靠的是企業的研發能力，而軟體驗則高度依賴于企業內部的協同能力和效率，高度依賴于員工對知識和用戶信息的把握。
比如在食品行業，隨著健康生活理念的流行，消費者越來越關注產品的成分和配料。但這一點對于食品行業的客服人員來說卻是一個巨大的挑戰，畢竟沒有哪個客服可以記清楚所有產品的化學成分和健康影響。而這類問題一旦回答錯誤，又會對品牌帶來巨大的影響。
為此，天潤融通曾通過AI大模型為某食品頭部企業建立企業知識管理平臺，通過將企業包括產品文檔，培訓資料，咨詢記錄等數據導入大模型，進行知識抽取與分析，幫助該品牌提高在線銷量。比如當消費者詢問到某個具體產品，客服人員不知道怎么回復時，系統可以給出專業回答推薦，這降低了客服對專業知識的要求和學習成本，直接幫助企業提高在線銷量。
而從提高感知客戶的能力，到覆蓋“營、銷、服”全生命周期的客戶體驗，對于企業來說，都是用小改進，盤活大資產。
在大時代，隨著市場的快速增長，企業在IT基礎設施方面其實已經建設得很全面，但反而是在這些大系統的邊緣，在“小”的細微之處，做得還不夠到位。
比如，如何讓客戶更方便地找到咨詢和投訴的入口?如何建立一個統一的門戶，讓內容工作人員不用登錄多套系統?如何讓工單在不同的部門間流轉，同時能夠保證實效性等等。
對于企業來說，這些改進都是小改進，但通過這些小的改進，卻能夠讓大的IT設施發揮出更大的價值。
這才是企業在“小時代”，做好“微循環”，最終提高“畝產量”的關鍵。
