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進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適應(yīng)環(huán)境的。
但問題是，無論是生鮮電商行業(yè)自身，還是每日優(yōu)鮮與叮咚買菜之間，誰是適者?
1、生鮮電商十六年
1996年，世界上第一家生鮮電商Webvan在美國創(chuàng)立。
Webvan曾一度備受追捧，創(chuàng)立三年多即上市，在最高點時市值達到了80億美元。
不過，這家公司最終的結(jié)局，則是在上市短短兩年之后就宣告破產(chǎn)。
相比之下，早它兩年成立的亞馬遜，如今已是世界上最大的電商平臺之一。
彼時彼刻，恰如此時此刻。只是，中國生鮮電商的IPO故事，才剛剛開始。
6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸美國，發(fā)行定價13美元，開盤即破發(fā)，盤中跌幅一度超過36%。
生鮮電商上市首日遭遇滑鐵盧，可能并不在意料之外。但這對于預(yù)計6月29日上市的叮咚買菜而言，并非一個利好信號。
2005年，易果生鮮的成立標(biāo)志著中國生鮮電商的出現(xiàn)。
這十六年間，生鮮電商大致經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展:
第一階段，是傳統(tǒng)的B2C模式的垂直生鮮電商，規(guī)模較小，只是意味著生鮮品類從電商大框架里分離出來，成為一種可以獨立運作的商業(yè)供給主體;
第二階段，隨著阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭及資本市場的關(guān)注，生鮮電商模式開始加速發(fā)展，相繼出現(xiàn)前置倉、店倉一體化、O2O平臺、社區(qū)團購等多種新型生鮮電商模式。同時，行業(yè)加速洗牌，很多中小型生鮮電商陷入困境或被收購;
第三階段，2020年在疫情“宅經(jīng)濟”的催化下，低迷已久的生鮮電商迎來第二春。特別是，隨著拼多多、美團、滴滴等入局社區(qū)團購，推動生鮮電商的競爭格局進入新的發(fā)展階段。
不過，回首生鮮電商的過去并結(jié)合現(xiàn)狀，似乎很難挑選出一個絕對的勝利者。
每日優(yōu)鮮成立七年，融資十一輪;叮咚買菜成立四年，融資十輪。
如此快速的融資態(tài)勢，依然跟不上其燒錢速度。
招股書顯示，在營收方面，叮咚買菜總收入從2019年的38.8億元增長到2020年的113.36億元，GMV（商品交易總額）從47.1億元增長到130.32億元，增效顯著。
但在虧損層面上，叮咚買菜也沒辦法踩住剎車。
其凈虧損從2019年的18.73億元增長到2020年的31.77億元。今年截至3月31日的前三個月，凈虧損從去年同期的2.45億元增至13.85億元。
▲叮咚買菜財務(wù)狀況
來源:電商在線
盡管每日優(yōu)鮮的凈虧損，在2020年大幅收窄至16.49億元，但其代價，則是整個業(yè)務(wù)盤在2019-2020年的營收和GMV增長近乎停滯，2021年一季度甚至出現(xiàn)下滑。
▲每日優(yōu)鮮財務(wù)狀況
來源:電商在線
樂觀地看，兩家的業(yè)務(wù)競爭可以說不相伯仲;悲觀地說，則是兩家的狀態(tài)都難以獨立支撐長遠發(fā)展。
這或許是為什么兩家不謀而合地，決定在巨頭社區(qū)團購業(yè)務(wù)規(guī)模化之前，加緊上市節(jié)奏、尋求資本輸血的主要考量。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近年來，中國生鮮零售市場保持穩(wěn)步增長，2020年中國生鮮零售市場規(guī)模超5萬億元。艾瑞預(yù)計，到2025年中國生鮮零售市場規(guī)模將達到6.8萬億元。
▲中國生鮮零售規(guī)模增長趨勢
來源:艾瑞咨詢
但這些數(shù)字的快速增長，仍然無法驗證生鮮電商需求的有效性。
從用戶端來說，作為網(wǎng)絡(luò)主體的年輕人，無論是自身的宅居生活習(xí)慣還是996的工作方式，都不太能夠明確產(chǎn)生買菜做飯的驅(qū)動性。
同時，外賣餐飲的加速普及，也對生鮮需求的持續(xù)性提出挑戰(zhàn)。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國外賣用戶規(guī)模已接近5億人，80后、90后成外賣消費主力軍，一二三線城市餐飲外賣的消費者滲透率已達96.31%。
喜歡吃外賣的群體，顯然不會輕易地轉(zhuǎn)向自己買菜做飯。
更不用說，新年儲備食材、假期家庭旅游、地域生活差異等群體消費模式的存在，也讓生鮮電商很難遇到集中性的交易爆發(fā)節(jié)點。
2、“練內(nèi)功“和“拼刺刀”
買菜這件事，本來很有生活氣息。
年輕情侶一起買菜，你為我挑選喜歡吃的水果，我為你篩選今晚想吃的菜，成為一種親密互動方式;妻子叮囑丈夫下班回家順路買菜，自己在家做著廚前準(zhǔn)備，一頓飯在配合中完成，也不失為生活的一種儀式感。
老年有閑群體，則愿意在早起買菜時，感受到生命的活力。
但生鮮電商玩家相信，隨著城市化結(jié)構(gòu)推進和線上購物方式的普及，便利、效率與需求定制等要素，將壓倒原有的慢節(jié)奏生活狀態(tài)。
招股書顯示，在2020年，每日優(yōu)鮮市內(nèi)交貨訂單的平均交貨時間約為45分鐘，每個送貨員平均每天可以交付50個訂單。而截至2021年3月31日，叮咚買菜有16000多名送貨員，目標(biāo)是在下訂單后30分鐘內(nèi)將貨品交付給用戶。
但隨著競爭壓力的加大，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮等生鮮電商，在擴大用戶、留住用戶、提升客單價和交易頻次等基礎(chǔ)商業(yè)目標(biāo)上的渴望，更加迫切。
6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同日提交IPO招股書，頗有你追我趕的意味。
每日優(yōu)鮮在招股書中表示，自己是“中國北方市占率第一的前置倉玩家”;叮咚買菜則以上海為主陣地，宣稱自己“在長三角城市群的GMV占比領(lǐng)先于其他競爭者”。
隨著頭名爭奪戰(zhàn)的白熱化，生鮮電商賽道迎來大考。運營優(yōu)化與市場搶占，也進入不可避免的“練內(nèi)功”和“拼刺刀”時刻。
首先，在產(chǎn)品品質(zhì)與價格力度上，更低的價格，更容易吸引用戶;更多的補貼，才能挖掘更龐大的潛在用戶群。
其次，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性，則會為平臺與品牌的建設(shè)，積累真正的用戶口碑，并激活用戶忠誠度。
為此，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都致力于在供應(yīng)端建立產(chǎn)地直采的合作關(guān)系，以保證價格優(yōu)化、生產(chǎn)供應(yīng)的可持續(xù)性及產(chǎn)品的新鮮度。
最后，后續(xù)的履約、售后等服務(wù)以及產(chǎn)品SKU的多樣化和充足供給，則會增強用戶黏性，加深用戶與平臺的交易信任。
每日優(yōu)鮮宣稱其成功地確保了94%的SKU，在下午5點仍然可用;叮咚買菜提供的SKU數(shù)量，則從2020年第一季度的5700多個，增加到2021年第一季度的12500多個。
叮咚買菜聲稱，它們甚至可以做出提前7到21天的需求預(yù)測，并在2021年第一季度，成為擁有最高交付效率的配送平臺。
此外，每日優(yōu)鮮的招股書則顯示，由于采用了智慧零售網(wǎng)絡(luò)（RAIN）提高了運營效率，使其產(chǎn)品交付和倉庫運營相關(guān)費用從2019年的11.7億元降至2020年的9.4億元。
不過，運營成本的削減，對于以前置倉為模式的生鮮電商而言，始終難以奠定決定性的優(yōu)勢。
所謂前置倉，就是將原本在城市遠郊的配送倉庫，前移到離消費者更近但地租不太昂貴的市區(qū)。相對于傳統(tǒng)渠道，這種模式更便捷;相對于商超，這種模式的成本壓力更小。
不過，受制于庫存壓力與履約配送成本高企，生鮮行業(yè)前置倉模式往往難以實現(xiàn)產(chǎn)品品類的迅速擴充。同時，要實現(xiàn)好的用戶體驗，一線城市可能需要十個以上的前置倉，才能達到完全覆蓋，前期投入非常高。
高投入的前置倉模式，決定了生鮮電商的上升空間始終是有限的。
這時，通過市場搶占，迅速積累用戶和塑造品牌心智，就顯得格外重要。
2018年9月，每日優(yōu)鮮曾推出過“百城萬倉億戶”計劃（100個城市，10000個前置倉，1億個家庭）;叮咚買菜則在2021年第一季度，有5個城市月GMV超過1億元，且其用時從上海的17個月，縮短至深圳的6個月。
但在擴張過程中，用戶忠誠度將在后期經(jīng)受考驗，尤其是依賴于補貼獲客手段的單一性，也會造成用戶活躍度不夠、流失率過高等問題。而大規(guī)模擴張更容易對經(jīng)營管理與運營成本的把控，提出新的挑戰(zhàn)。
順勢而為還是乘勢而起?
創(chuàng)始人的思維風(fēng)格，往往顯著地體現(xiàn)在初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑上。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，畢業(yè)于中科大數(shù)學(xué)系，非常善于將精打細算的運作方式，融合于其長期主義的觀念之中。
他曾在公開演講中提到:“一個行業(yè)的周期越長，就越講究順勢而為。在終局處布局，堅持做長期有價值的事。”
他秉持著“存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆得”的信念，認為不當(dāng)過于關(guān)注生鮮電商的商業(yè)邊界的無限擴張，而應(yīng)當(dāng)明確業(yè)態(tài)生命周期與行業(yè)環(huán)境的必然沖突，即不要攀爬一座“下降的山”。
每日優(yōu)鮮內(nèi)部比較過市場規(guī)模:如果主力做原來的前置倉到家業(yè)務(wù)，把全國前十的超市份額吃掉，也只占到生鮮和快消市場規(guī)模的6%-7%;如果做平臺，則有機會拿到25%乃至40%。
為此，徐正帶領(lǐng)下的每日優(yōu)鮮，選擇打造自身的防御能力，來保持長期競爭力與造血存活空間。
挖不到金子，就去做賣水人。
招股書顯示，每日優(yōu)鮮將把20%用于拓展智能菜場業(yè)務(wù)，20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)。截至今年5月末，其已經(jīng)與14個城市的54家菜市場簽訂運營協(xié)議，并在10個城市的33家菜市場展開運營。
不過，B端業(yè)務(wù)相比于C端，往往呈現(xiàn)慢需求特征。從硬件、軟件的升級改造到研發(fā)投入、客戶教育、銷售體系搭設(shè)，都需要一定的周期。再加上美團菜大全、京東生鮮等本地生活巨頭的爭奪，每日優(yōu)鮮鞏固市場地位，依然具有一定難度。
同時，這也容易重蹈百度外賣在市場擴張中的誤判覆轍。
正如美團高級副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中，總結(jié)美團外賣勝利的原因時所說:“我們做的是一個交易型業(yè)務(wù)，交易型業(yè)務(wù)的規(guī)律性很強。一個是規(guī)模經(jīng)濟，當(dāng)你規(guī)模最大時，無論是在商家還是用戶都有優(yōu)勢;還有一個是先發(fā)優(yōu)勢，人們?nèi)菀讓ο劝l(fā)優(yōu)勢產(chǎn)生誤解，實際上，先發(fā)優(yōu)勢并不體現(xiàn)在誰是原創(chuàng)，而是體現(xiàn)在誰先進入那個目標(biāo)市場。”
用戶有時候很現(xiàn)實，誰贏跟誰，誰聲音大誰就更像贏家。
軍人出身的叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖，對于擴張則有著浪漫主義和務(wù)實主義兼?zhèn)涞囊娊猓Q之為“飛輪說”和“種子論”。
他認為，一個創(chuàng)業(yè)公司就是要像松樹的種子一樣，無論有沒有好的資源，它能夠有生命往上長，這是很重要的。
在強韌的自信之外，是梁昌霖對商業(yè)邏輯閉環(huán)的堅持。
他覺得創(chuàng)業(yè)就一定要全力以赴，堅持到這個飛輪能轉(zhuǎn)起來。所謂飛輪，就是以供應(yīng)確定性帶動用戶回購率增長，從而進一步提升規(guī)模到效率的正向循環(huán)轉(zhuǎn)動。
▲飛輪圖示
來源:梁昌霖演講PPT
前置倉模式，本身就是重資產(chǎn)運行，邊角料的精打細算或許不能改變費錢的本質(zhì)。
而完全自營、重坦出行的叮咚買菜，則在履約能力與品質(zhì)上，可能更具長期增長優(yōu)勢。
招股書顯示，自成立以來，購買叮咚會員資格的第12個月和24個月，回購率分別為64.2%和70.5%。
不過，擴張需要強大的管理能力和精細化運營，否則很容易崩盤。當(dāng)叮咚買菜在擴張道路上，不能有效擠掉競爭對手獲得市場份額，且已開拓城市遭遇瓶頸、上升能力有限的情況下，造血和輸血變得同樣重要。
為此，2020年6月，叮咚買菜獨立快手菜部門，試圖在自建品牌上扳回一局。
這也凸顯了，當(dāng)整個商業(yè)模式愈發(fā)笨重，企業(yè)就愈難以根據(jù)市場變化靈活作出調(diào)整，從而只能依賴于現(xiàn)有運作體系進行消費場景創(chuàng)新。
也就是說，叮咚買菜只能以攻為守，而不能像每日優(yōu)鮮那樣，以退為進。
更重要的是，市場不是拳擊場，臺上并不是只有兩個玩家的角逐。
在前置倉模式之外，還有著具有更高用戶忠誠度的盒馬模式，以及更具下沉能力的社區(qū)團購模式，不斷分流著叮咚買菜與每日優(yōu)鮮的已有及潛在用戶群。
而核心用戶特征不明確，流量大門被巨頭把持，也讓生鮮電商的獲客成本不斷高企。
在兩面夾擊之下，無論是防御還是進攻，都容易變得充滿破綻。
作為國內(nèi)生鮮電商“鼻祖”的易果生鮮，曾是行業(yè)的明星公司，經(jīng)歷7次融資，累計融資金額近60億元。
即便是這樣一個老牌玩家，最終也沒能在生鮮賽道里笑到最后。2020年10月，其宣布了破產(chǎn)重組的消息，60億投資徹底打了水漂。
據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，2018-2019年倒閉的生鮮電商品牌有36家，僅2019年一年就超過20家。其中，較為知名的生鮮電商品牌包括小象生鮮、呆蘿卜等。
進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適應(yīng)環(huán)境的。
共享單車、共享充電寶、生鮮電商，似乎都有著相似的使命意識。
對于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜而言，做平臺，巨頭就是天花板;做自營，商業(yè)模式難以獨立支撐。
誰是適者，或許時間會告訴我們答案，但身處局內(nèi)的玩家，是無法坐著等待的。
