聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:見實，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
假以時日，私域一定會反客為主。
屆時，每個部門可能都會對新零售部門形成強依賴。
這是梁堅（化名）和見實深聊時提到的，當(dāng)時，集團新零售業(yè)務(wù)正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，梁堅主要負(fù)責(zé)整個集團的新零售和線上業(yè)務(wù)。
導(dǎo)購積極性下滑、小程序歸因溯源功能欠缺、不同渠道之間始終存在的價差問題等等，都在那一階段集中涌現(xiàn)。
但在他看來，這些問題都是小問題，梁堅下的這盤大棋實際上是將小程序作為一個大的流量分撥平臺，根據(jù)自定義的算法邏輯將流量推送給合適的門店和導(dǎo)購。
在這個過程中，他甚至愿意把前期所有利潤分給其他部門，只要能在整個集團形成上述大的流量布局，剛剛提到的所有問題都會迎刃而解。這也是為什么會有開篇的那句話。
梁堅認(rèn)為，新零售并非純粹的電商平臺，而是高度依賴組織驅(qū)動的平臺，而以小程序作為底層工具的新零售業(yè)務(wù)升級，某種程度上，也可被看作是私域組織再升級。
在集團組織架構(gòu)中，品牌和渠道是分開的。品牌只負(fù)責(zé)產(chǎn)品和宣傳，而渠道則由集團掌控，這種架構(gòu)使得新零售業(yè)務(wù)變得尤為復(fù)雜和被動，沒有自己的貨源和渠道，銷售主要依靠門店導(dǎo)購來完成。
因此，組織轉(zhuǎn)型的第一步就是與導(dǎo)購建立良好的關(guān)系，過程中梁堅遇到了三大挑戰(zhàn):
一是，導(dǎo)購的激勵政策。企業(yè)必須不斷更新激勵機制，確保導(dǎo)購積極性和業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，為此，他們通過提供特殊禮物和利用線上工具來維護與導(dǎo)購的良好關(guān)系，同時通過設(shè)置分傭機制和客戶團隊來提升銷售效率和客戶滿意度。
二是，小程序的應(yīng)用升級。在新零售業(yè)務(wù)中，小程序不僅是電商銷售渠道，更是重要的流量分發(fā)平臺。梁堅告訴見實，集團小程序的成功關(guān)鍵在于服務(wù)于門店和導(dǎo)購，以及有效地將流量轉(zhuǎn)化為銷售。為此，他們構(gòu)建了一個能夠有效分發(fā)銷售線索和軌跡的底層信息工具，并通過與異業(yè)合作伙伴進行聯(lián)運、開展第三方預(yù)約合作等方式為門店導(dǎo)流。
三是，電商與私域的平衡。通過自動化業(yè)務(wù)鏈路建設(shè)、會員進入系統(tǒng)后的完整流程展示等方式，梁堅和他的團隊一直在努力提升業(yè)務(wù)的效率和透明度，并爭取做到全平臺“0價差”和“一盤貨”的理想狀態(tài)。
通過不斷更新導(dǎo)購激勵政策、有效利用小程序、平衡電商與私域的關(guān)系以及解決價差問題，企業(yè)可以更好地適應(yīng)市場變化，提升業(yè)務(wù)效率，并建立起與客戶的長期關(guān)系。
由于集團保密等種種原因，我們對文章進行了匿名處理，但不影響我們對整個變革過程的理解與借鑒。我們會一一展開新零售和線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的關(guān)鍵問題，包括導(dǎo)購激勵政策、利益分配、私域流量構(gòu)建、與電商團隊的合作等方面。這些問題不僅關(guān)系到業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，還涉及到企業(yè)如何適應(yīng)市場變化、提升效率，并建立持久的客戶關(guān)系。如下，Enjoy:
01
從“包辦婚姻”到“自由戀愛”轉(zhuǎn)型從與導(dǎo)購建立親密關(guān)系開始
2019年至2022年期間，梁堅帶領(lǐng)導(dǎo)購順利度過了艱難的三年疫情，新零售部門也因此打了一場完美的翻身仗。
但是，此后，部門和導(dǎo)購的關(guān)系發(fā)生了微妙變化。
一是，當(dāng)利益關(guān)系成為主導(dǎo)時，總部很難判斷線上銷售的增長是否來自于真實業(yè)務(wù)的增量，疫情期間，導(dǎo)購拿到了集團前所未有的高提成，真實的增長受折扣和利益導(dǎo)向的影響有多大。
二是，隨著疫情逐漸得到控制，我們發(fā)現(xiàn)銷售從線下轉(zhuǎn)到線上的趨勢并非集團原有渠道所期望的，其中存在各種利益沖突。
三是，線上銷售增長可能被誤認(rèn)為是疫情帶來的“畸形”增量，因為當(dāng)時的大環(huán)境實在是太特殊了，當(dāng)時的所有結(jié)果很難作為日常銷售的參考標(biāo)準(zhǔn)，這或許也是后疫情時期，絕大多數(shù)企業(yè)面臨的窘境。
為了解決這些問題，梁堅再次牽頭出面調(diào)整，首先，他將線上線下的激勵拉平，恢復(fù)如初，其次，下行政命令要求導(dǎo)購必須參與線上銷售，并將其與線下的完整性相關(guān)聯(lián)。
這種強制性的做法導(dǎo)致新零售部門與導(dǎo)購的關(guān)系變得愈加緊張，不給導(dǎo)購足夠的激勵卻提出更多的要求，自然引起了他們不滿。
梁堅開始反思，究竟該如何與導(dǎo)購建立更加良性的關(guān)系?
在接受采訪時，梁堅提到了一個有趣的比喻，他告訴見實，以往，公司與導(dǎo)購的關(guān)系類似于“包辦婚姻”，無論是疫情期間的大力扶持和疫情后的強制執(zhí)行措施，其實都沒有真正意義上站在導(dǎo)購的角度考慮問題，所以要想讓關(guān)系緩和，必須從從底層觀念上轉(zhuǎn)變。
因此，2022年底開始，他一改往日對導(dǎo)購的強硬作風(fēng)，開始注重維護與導(dǎo)購之間更加自由、和諧的人情關(guān)系。
為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，每年訂貨會結(jié)束后，梁堅都會親自為優(yōu)秀的導(dǎo)購準(zhǔn)備特別禮物，比如，在設(shè)計徽章時考慮過很多版本，包括形狀、打孔與否以及佩戴效果等，這種對細(xì)節(jié)的關(guān)注體現(xiàn)了集團對導(dǎo)購的尊重和理解，同時，我們也通過鮮花、定制版的紀(jì)念品等小禮物來表達(dá)對導(dǎo)購的感謝和認(rèn)可。
這些小細(xì)節(jié)讓導(dǎo)購感受到集團的用心和溫暖，同時，也借助各種線上工具和平臺來增強與導(dǎo)購的互動和聯(lián)系。
雖然資源和人力有限，前期只能按照導(dǎo)購關(guān)系親密度來傾斜資源，無法支持所有門店，但只要開始，關(guān)系就開始日益向好。
當(dāng)然，維護導(dǎo)購關(guān)系并不是梁堅的唯一目標(biāo)，最終還是要反饋在業(yè)績層面。
一方面，安撫導(dǎo)購情緒;另一方面也將導(dǎo)購與社群進行分層，建立了不同層級的導(dǎo)購和社群，并專注于服務(wù)金字塔頂端的顧客，以便更好地服務(wù)那些能夠為集團帶來收益的顧客。
通過抓住頭部顧客，可以更加高效地利用資源并減少工作量，整個新零售團隊的核心任務(wù)就是服務(wù)好這批關(guān)鍵顧客。
在明確了與導(dǎo)購建立親密關(guān)系這一點后，組織開始自上而下進行適配和調(diào)整，并形成了一個高效溝通的管理團隊?？偟膩碚f，新零售部門的專業(yè)能力和與導(dǎo)購之間的情感紐帶是維護平臺與導(dǎo)購關(guān)系的兩大支柱。
02
小程序不是電商銷售渠道而是一個流量分發(fā)平臺
早年間，在開發(fā)一款產(chǎn)品時，梁堅發(fā)現(xiàn)用戶更傾向于在電商平臺或應(yīng)用程序上進行購買，而不是在小程序上，盡管同步推進的還有利用企業(yè)微信等工具來增強與導(dǎo)購的互動和存在感，但私域始終給人一種封閉、缺乏比較和選擇的感覺。
因此，構(gòu)建私域流量變得困難重重，從零開始構(gòu)建類似的封閉體系充滿了挑戰(zhàn)。
所以梁堅和他的團隊對小程序的定位發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變:
利用小程序打造一個具有足夠吸引力和包容性的品牌和商品池，以吸引并留住會員用戶，當(dāng)新零售部門掌握足夠多流量和用戶后，再來統(tǒng)籌分發(fā)流量給到門店和導(dǎo)購，即，將小程序從簡單的商城定位，發(fā)展為連接企業(yè)內(nèi)外的平臺定位。
這一轉(zhuǎn)變也面臨著一個關(guān)鍵問題:門店流量。
即使給導(dǎo)購設(shè)定再高的指標(biāo)，如果門店缺乏客流量，也難以實現(xiàn)銷售目標(biāo)。所以，不僅僅要主動做好服務(wù)，還要思考如何通過小程序為門店導(dǎo)流，包括與異業(yè)合作伙伴進行聯(lián)運、開展第三方預(yù)約合作以及在公寓平臺等渠道進行引流。
那么如何確保第三方流量能夠被有效地承接并轉(zhuǎn)化為銷售?
梁堅的邏輯是:一方面，持續(xù)完善底層信息工具的建設(shè)，使得小程序端的銷售線索和軌跡可以被有效識別和分發(fā);另一方面，通過小程序打造一個會員聚集的大池子，并將這些流量精準(zhǔn)分撥給門店和導(dǎo)購，而非滯留在新零售業(yè)務(wù)平臺上。
在后續(xù)的新零售布局中，小程序?qū)蔀橐粋€大的流量分撥平臺，根據(jù)計算邏輯和判斷邏輯將流量推送給合適的門店和導(dǎo)購。
這一分發(fā)邏輯將打破傳統(tǒng)正價門店導(dǎo)購的限制，從而使得流量接盤人更加多元化。假以時日，建立在私域基礎(chǔ)上，并牢牢抓住會員與導(dǎo)購兩大核心人群的小程序商城生態(tài)將發(fā)展成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅力量，梁堅笑稱，不久的將來，其他部門可能都會對新零售部門形成強依賴。
這期間當(dāng)然也面臨諸多挑戰(zhàn)，比如調(diào)動導(dǎo)購積極性依舊很難。
以去年視頻號直播為例，有的區(qū)域?qū)з彿浅７e極，直播銷售效果顯著，而有的區(qū)域則對直播漠不關(guān)心，甚至拒絕參與。
由于綁定關(guān)系的存在，不積極的導(dǎo)購仍然能從積極導(dǎo)購的直播中獲得銷售收益，這導(dǎo)致了不公平和沖突。這種情況不僅影響了優(yōu)秀導(dǎo)購的積極性，也破壞了公司的銷售策略和目標(biāo)。
為了解決這一問題，梁堅嘗試引入了分傭機制，開發(fā)了線上分傭系統(tǒng)來支持這一機制的實施，在不改變大的結(jié)算規(guī)則前提下，通過鼓勵導(dǎo)購分享會員并給予相應(yīng)的傭金獎勵，從而來維持線上平衡。
不僅如此，集團新零售總部還設(shè)立了專門的客戶團隊，幫助不懂線上運營的導(dǎo)購運營他們手上大量的會員用戶，并按照一定的比例分享銷售收益，從而來激發(fā)導(dǎo)購積極性，提高銷售效率和客戶滿意度。
前端加粉，后端運營，總部則作為中臺，從上帝視角調(diào)整資源的再分配。
03
平衡電商與私域是不可避免的事
盡管電商和抖音等平臺的會員互通已有先例，但他們發(fā)現(xiàn)基于電商的二次觸達(dá)，將用戶引導(dǎo)到抖音等短視頻平臺上進行轉(zhuǎn)化的效果不是很理想。
未來，梁堅可能會嘗試基于興趣進行轉(zhuǎn)化，例如在電商平臺上購買跑步鞋后，通過私域引導(dǎo)用戶參與相關(guān)活動或社團，從而引導(dǎo)他們在視頻平臺上產(chǎn)生線下互動。
這一策略又會面臨新的問題，即，激活后的會員歸屬權(quán)。如果會員在線下被激活，電商可能會擔(dān)心失去業(yè)績核算權(quán)限。因此，我們需要明確會員激活后的歸屬問題，并考慮如何平衡電商和線下門店的利益。
作為新零售團隊，與電商團隊的合作過程中，通常會面臨兩大核心問題:一是利益分配，二是會員分配。
首先，與電商團隊之間的利益分配問題。銷售完成后，如何確保會員的溯源性，明確判斷其歸屬，是我們與IT團隊共同面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)。
這里面最長出現(xiàn)的就是“價差”或者“一盤貨”的問題，這也是新零售部門目前面臨的一個挑戰(zhàn)。
為了解決這個問題，梁堅在小程序端對正價和特價商品進行了區(qū)隔。通過這種方式來減少線上線下的沖突，并維護品牌的定位和價值。同時，他們也在努力引導(dǎo)顧客進行正價消費，通過提供價格參照等心理學(xué)策略來增強特價小程序會員的黏性。
其次，關(guān)注電商提供的會員質(zhì)量。電商在提供會員名單時，會考慮轉(zhuǎn)化率，不太可能將長期活躍的會員直接交給新零售部門。
因此，梁堅需要思考如何提高轉(zhuǎn)化率，并確保整個業(yè)務(wù)鏈路能夠讓電商方進行有效監(jiān)控。這是新零售部門核心關(guān)注的點，也是運營業(yè)務(wù)鏈路的關(guān)鍵。
目前，梁堅正在嘗試自動化業(yè)務(wù)鏈路的建設(shè)，比如，總部客服團隊的自動化工作。希望通過構(gòu)建一個可視化的工作行為系統(tǒng)，以展示會員進入小程序系統(tǒng)后的完整流程。
在對話的最后，梁堅告訴見實，做私域是從零開始構(gòu)建一個全封閉的用戶體系的過程，對于集團型企業(yè)而言已經(jīng)非常困難了，更不要說是單品牌。
做私域也不是一個部門的問題，而是牽一發(fā)動全身的事，企業(yè)首先要需要明確私域的定位，并思考如何利用私域優(yōu)勢與門店配合，打造出一個有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是需要和各方部門利益關(guān)系斗智斗勇的，不是公司一把手牽頭，很難取得實效。
