聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:見實，授權轉載發布。
假以時日，私域一定會反客為主。
屆時，每個部門可能都會對新零售部門形成強依賴。
這是梁堅（化名）和見實深聊時提到的，當時，集團新零售業務正處在轉型的關鍵時期，梁堅主要負責整個集團的新零售和線上業務。
導購積極性下滑、小程序歸因溯源功能欠缺、不同渠道之間始終存在的價差問題等等，都在那一階段集中涌現。
但在他看來，這些問題都是小問題，梁堅下的這盤大棋實際上是將小程序作為一個大的流量分撥平臺，根據自定義的算法邏輯將流量推送給合適的門店和導購。
在這個過程中，他甚至愿意把前期所有利潤分給其他部門，只要能在整個集團形成上述大的流量布局，剛剛提到的所有問題都會迎刃而解。這也是為什么會有開篇的那句話。
梁堅認為，新零售并非純粹的電商平臺，而是高度依賴組織驅動的平臺，而以小程序作為底層工具的新零售業務升級，某種程度上，也可被看作是私域組織再升級。
在集團組織架構中，品牌和渠道是分開的。品牌只負責產品和宣傳，而渠道則由集團掌控，這種架構使得新零售業務變得尤為復雜和被動，沒有自己的貨源和渠道，銷售主要依靠門店導購來完成。
因此，組織轉型的第一步就是與導購建立良好的關系，過程中梁堅遇到了三大挑戰:
一是，導購的激勵政策。企業必須不斷更新激勵機制，確保導購積極性和業務可持續發展，為此，他們通過提供特殊禮物和利用線上工具來維護與導購的良好關系，同時通過設置分傭機制和客戶團隊來提升銷售效率和客戶滿意度。
二是，小程序的應用升級。在新零售業務中，小程序不僅是電商銷售渠道，更是重要的流量分發平臺。梁堅告訴見實，集團小程序的成功關鍵在于服務于門店和導購，以及有效地將流量轉化為銷售。為此，他們構建了一個能夠有效分發銷售線索和軌跡的底層信息工具，并通過與異業合作伙伴進行聯運、開展第三方預約合作等方式為門店導流。
三是，電商與私域的平衡。通過自動化業務鏈路建設、會員進入系統后的完整流程展示等方式，梁堅和他的團隊一直在努力提升業務的效率和透明度，并爭取做到全平臺“0價差”和“一盤貨”的理想狀態。
通過不斷更新導購激勵政策、有效利用小程序、平衡電商與私域的關系以及解決價差問題，企業可以更好地適應市場變化，提升業務效率，并建立起與客戶的長期關系。
由于集團保密等種種原因，我們對文章進行了匿名處理，但不影響我們對整個變革過程的理解與借鑒。我們會一一展開新零售和線上業務領域中的關鍵問題，包括導購激勵政策、利益分配、私域流量構建、與電商團隊的合作等方面。這些問題不僅關系到業務模式的轉型和優化，還涉及到企業如何適應市場變化、提升效率，并建立持久的客戶關系。如下，Enjoy:
01
從“包辦婚姻”到“自由戀愛”轉型從與導購建立親密關系開始
2019年至2022年期間，梁堅帶領導購順利度過了艱難的三年疫情，新零售部門也因此打了一場完美的翻身仗。
但是，此后，部門和導購的關系發生了微妙變化。
一是，當利益關系成為主導時，總部很難判斷線上銷售的增長是否來自于真實業務的增量，疫情期間，導購拿到了集團前所未有的高提成，真實的增長受折扣和利益導向的影響有多大。
二是，隨著疫情逐漸得到控制，我們發現銷售從線下轉到線上的趨勢并非集團原有渠道所期望的，其中存在各種利益沖突。
三是，線上銷售增長可能被誤認為是疫情帶來的“畸形”增量，因為當時的大環境實在是太特殊了，當時的所有結果很難作為日常銷售的參考標準，這或許也是后疫情時期，絕大多數企業面臨的窘境。
為了解決這些問題，梁堅再次牽頭出面調整，首先，他將線上線下的激勵拉平，恢復如初，其次，下行政命令要求導購必須參與線上銷售，并將其與線下的完整性相關聯。
這種強制性的做法導致新零售部門與導購的關系變得愈加緊張，不給導購足夠的激勵卻提出更多的要求，自然引起了他們不滿。
梁堅開始反思，究竟該如何與導購建立更加良性的關系?
在接受采訪時，梁堅提到了一個有趣的比喻，他告訴見實，以往，公司與導購的關系類似于“包辦婚姻”，無論是疫情期間的大力扶持和疫情后的強制執行措施，其實都沒有真正意義上站在導購的角度考慮問題，所以要想讓關系緩和，必須從從底層觀念上轉變。
因此，2022年底開始，他一改往日對導購的強硬作風，開始注重維護與導購之間更加自由、和諧的人情關系。
為了實現這一目標，每年訂貨會結束后，梁堅都會親自為優秀的導購準備特別禮物，比如，在設計徽章時考慮過很多版本，包括形狀、打孔與否以及佩戴效果等，這種對細節的關注體現了集團對導購的尊重和理解，同時，我們也通過鮮花、定制版的紀念品等小禮物來表達對導購的感謝和認可。
這些小細節讓導購感受到集團的用心和溫暖，同時，也借助各種線上工具和平臺來增強與導購的互動和聯系。
雖然資源和人力有限，前期只能按照導購關系親密度來傾斜資源，無法支持所有門店，但只要開始，關系就開始日益向好。
當然，維護導購關系并不是梁堅的唯一目標，最終還是要反饋在業績層面。
一方面，安撫導購情緒;另一方面也將導購與社群進行分層，建立了不同層級的導購和社群，并專注于服務金字塔頂端的顧客，以便更好地服務那些能夠為集團帶來收益的顧客。
通過抓住頭部顧客，可以更加高效地利用資源并減少工作量，整個新零售團隊的核心任務就是服務好這批關鍵顧客。
在明確了與導購建立親密關系這一點后，組織開始自上而下進行適配和調整，并形成了一個高效溝通的管理團隊。總的來說，新零售部門的專業能力和與導購之間的情感紐帶是維護平臺與導購關系的兩大支柱。
02
小程序不是電商銷售渠道而是一個流量分發平臺
早年間，在開發一款產品時，梁堅發現用戶更傾向于在電商平臺或應用程序上進行購買，而不是在小程序上，盡管同步推進的還有利用企業微信等工具來增強與導購的互動和存在感，但私域始終給人一種封閉、缺乏比較和選擇的感覺。
因此，構建私域流量變得困難重重，從零開始構建類似的封閉體系充滿了挑戰。
所以梁堅和他的團隊對小程序的定位發生了重大轉變:
利用小程序打造一個具有足夠吸引力和包容性的品牌和商品池，以吸引并留住會員用戶，當新零售部門掌握足夠多流量和用戶后，再來統籌分發流量給到門店和導購，即，將小程序從簡單的商城定位，發展為連接企業內外的平臺定位。
這一轉變也面臨著一個關鍵問題:門店流量。
即使給導購設定再高的指標，如果門店缺乏客流量，也難以實現銷售目標。所以，不僅僅要主動做好服務，還要思考如何通過小程序為門店導流，包括與異業合作伙伴進行聯運、開展第三方預約合作以及在公寓平臺等渠道進行引流。
那么如何確保第三方流量能夠被有效地承接并轉化為銷售?
梁堅的邏輯是:一方面，持續完善底層信息工具的建設，使得小程序端的銷售線索和軌跡可以被有效識別和分發;另一方面，通過小程序打造一個會員聚集的大池子，并將這些流量精準分撥給門店和導購，而非滯留在新零售業務平臺上。
在后續的新零售布局中，小程序將會成為一個大的流量分撥平臺，根據計算邏輯和判斷邏輯將流量推送給合適的門店和導購。
這一分發邏輯將打破傳統正價門店導購的限制，從而使得流量接盤人更加多元化。假以時日，建立在私域基礎上，并牢牢抓住會員與導購兩大核心人群的小程序商城生態將發展成為企業數字化轉型的中堅力量，梁堅笑稱，不久的將來，其他部門可能都會對新零售部門形成強依賴。
這期間當然也面臨諸多挑戰，比如調動導購積極性依舊很難。
以去年視頻號直播為例，有的區域導購非常積極，直播銷售效果顯著，而有的區域則對直播漠不關心，甚至拒絕參與。
由于綁定關系的存在，不積極的導購仍然能從積極導購的直播中獲得銷售收益，這導致了不公平和沖突。這種情況不僅影響了優秀導購的積極性，也破壞了公司的銷售策略和目標。
為了解決這一問題，梁堅嘗試引入了分傭機制，開發了線上分傭系統來支持這一機制的實施，在不改變大的結算規則前提下，通過鼓勵導購分享會員并給予相應的傭金獎勵，從而來維持線上平衡。
不僅如此，集團新零售總部還設立了專門的客戶團隊，幫助不懂線上運營的導購運營他們手上大量的會員用戶，并按照一定的比例分享銷售收益，從而來激發導購積極性，提高銷售效率和客戶滿意度。
前端加粉，后端運營，總部則作為中臺，從上帝視角調整資源的再分配。
03
平衡電商與私域是不可避免的事
盡管電商和抖音等平臺的會員互通已有先例，但他們發現基于電商的二次觸達，將用戶引導到抖音等短視頻平臺上進行轉化的效果不是很理想。
未來，梁堅可能會嘗試基于興趣進行轉化，例如在電商平臺上購買跑步鞋后，通過私域引導用戶參與相關活動或社團，從而引導他們在視頻平臺上產生線下互動。
這一策略又會面臨新的問題，即，激活后的會員歸屬權。如果會員在線下被激活，電商可能會擔心失去業績核算權限。因此，我們需要明確會員激活后的歸屬問題，并考慮如何平衡電商和線下門店的利益。
作為新零售團隊，與電商團隊的合作過程中，通常會面臨兩大核心問題:一是利益分配，二是會員分配。
首先，與電商團隊之間的利益分配問題。銷售完成后，如何確保會員的溯源性，明確判斷其歸屬，是我們與IT團隊共同面臨的技術挑戰。
這里面最長出現的就是“價差”或者“一盤貨”的問題，這也是新零售部門目前面臨的一個挑戰。
為了解決這個問題，梁堅在小程序端對正價和特價商品進行了區隔。通過這種方式來減少線上線下的沖突，并維護品牌的定位和價值。同時，他們也在努力引導顧客進行正價消費，通過提供價格參照等心理學策略來增強特價小程序會員的黏性。
其次，關注電商提供的會員質量。電商在提供會員名單時，會考慮轉化率，不太可能將長期活躍的會員直接交給新零售部門。
因此，梁堅需要思考如何提高轉化率，并確保整個業務鏈路能夠讓電商方進行有效監控。這是新零售部門核心關注的點，也是運營業務鏈路的關鍵。
目前，梁堅正在嘗試自動化業務鏈路的建設，比如，總部客服團隊的自動化工作。希望通過構建一個可視化的工作行為系統，以展示會員進入小程序系統后的完整流程。
在對話的最后，梁堅告訴見實，做私域是從零開始構建一個全封閉的用戶體系的過程，對于集團型企業而言已經非常困難了，更不要說是單品牌。
做私域也不是一個部門的問題，而是牽一發動全身的事，企業首先要需要明確私域的定位，并思考如何利用私域優勢與門店配合，打造出一個有效的業務系統是需要和各方部門利益關系斗智斗勇的，不是公司一把手牽頭，很難取得實效。
