618大促開門紅當天，蘇寧易購云網萬店集團冰洗運營中心47分鐘超過了去年全天銷售，空調運營中心一個小時便達到了去年的兩倍。兩個運營中心預售均分別達到了歷史新高。同時任職冰洗和空調兩個運營中心總經理的老于，也在經歷了雙倍的壓力后，收獲了雙倍的喜悅。
圖：老于（中間藍色衣服）和團隊成員
“四哥”和他沿用了5年的工作簽名
“四哥”是老于大學時候的外號，因為在宿舍年齡排第四。他沒想到，時隔多年，這個親切的外號在蘇寧又重新被叫起。不同的是，相比校園，現在同時任職蘇寧易購云網萬店集團冰洗和空調兩個運營中心總經理的老于，同行的伙伴多了很多。
沒錯，伙伴。在冰洗和空調運營中心，大家的工作有一個鮮明的共同點：在決策沒確定之前，討論充分民主，會議桌上不講級別；但是一旦方案得到大家通過和確定，誰也不能再說一個“不”字。工作之余，拉家常、分享身邊趣事，整個團隊可以打成一片。
同時，對于過去執行的運營規則，任何人都可以提出批評和改進意見。老于的豆芽（蘇寧內部辦公通訊軟件）簽名是——“為了銷售提升、目標達成的改變都是可以支持的！”這個簽名從2016年到現在，從來沒有改過。而不斷在改變和改進的，是運營中心的運營規則和水平。
（圖：老于在和團隊成員討論工作）
比如，針對五一和618大促政策，冰洗和空調在如何計算返廣告券基數方面就出現了分歧。由于兩個中心的主營產品和實際銷售情況有所不同，為了更好地調動各自商戶參與積極性，團隊成員對過去各自如何返廣告券的評價考慮因素和方法提出質疑。新的方案在幾輪碰撞和完善之后，投入五一大促進行實驗。“商戶積極性更高了，挺好！618也這么辦！”
從被商戶誤解“挑刺”到共同編織“安全網”
同樣被看作伙伴的，還有兩個經營中心對接和服務的商戶。但是這條和商戶的親密關系形成之路，一開始卻是磕磕絆絆的。
蘇寧冰洗和空調運營團隊，一直推行店鋪專人制。對于店鋪來說，不管遇到什么問題，只用找一個人就可以。這一方面極大提升了商戶溝通和解決問題的效率，提升了商戶的體驗；另一方面也使得團隊成員的責任劃分更加清晰，所負責商戶的銷售目標，就是成員自己的工作目標。
然而如何分配對接的商戶，是技術難題，也充滿藝術。最一開始的規則是按照店鋪銷售規模等客觀指標做安排，后來團隊慢慢發現，融入“人性化”因素，找到性格個性和商戶匹配的專人進行對接，磨合中動態調整，效果會更好。
小莫是蘇寧易購冰洗運營中心的商戶運營經理，她把女生細心細膩的特點完美復制到了日常商管工作上。她對接的店鋪，有的管理經營比較粗放，于是她每天盯住對方去完善和優化各種運營細節。剛開始對方挺不耐煩、有種被“挑刺”的感覺，但是時間長了，商戶慢慢意識到，這是蘇寧在幫助他搭建一張“安全網”，把細節做好，才能夠保障經營活動順利高效完成。雙方也配合得越來越好。
讓商戶管理充滿“人性化”和“人情味”
充滿“人性化”和“人情味”的，還有蘇寧給到的運營支持。
五一大促之后，冰洗與空調運營團隊馬上啟動了商戶的對接預熱工作，或面談、或視頻會議，或電話溝通，把618任務分解到品牌、到商品組、到店鋪、到天。除了政策上的扶持，團隊推出固定套餐與定制化服務的兩種流量資源包，為商戶提前鎖定站內資源，提升商戶預定積極性。
（圖：老于和團隊在會議上討論618策略）
各個商管還與商戶進行精準快速的聯合作戰，共同規劃產品分層，梳理明確活動玩法，緊跟整體節奏做分類運營，保障大促關鍵節點銷售結果。因為老于同時管理冰洗與空調兩條行業線，有廠家資源積累，所以能夠打通上游品牌資源，賦能商戶跨類目、跨品牌經營，使得綜合店成為行業線的新增量。
但是讓老于和團隊更加欣慰的是，許多商戶反饋，蘇寧的運營更具有“人情味”。除了充足到位的運營資源支持，商戶感嘆，蘇寧的商戶管理不是冷冰冰的交易，而是更具有鼓勵性——商戶做得越好，蘇寧給到的服務和賦能就越多，這進一步調動了商戶的參與熱情。
“早規劃、早對接、多支持、細運營、橫向賦能、責任到人。”在這樣的4+2模型的加持之下，冰洗和空調大促首戰告捷。“四哥”和伙伴們帶著勝利的喜悅，繼續為接下來的銷售節點蓄勢待發。
