聲明：本文來自于微信公眾號 見實（ID：jianshishijie），作者：唐露堯 謝萌，授權轉載發布。
從運營部門走出來，到私域成為一把手工程，珍摩的私域創出了獨特“1+N”私域店播模型，這是將線上直播與線下實體店結合的新型銷售模式。
基于這一模型，總部和門店扮演著不同的角色，相互補充，形成協同效應。
前者，制定整體策略、資源配置，以及直播引導，并對門店直播時長和業績進行KPI考核;后者，則執行總部的策略和參與直播銷售，并可以靈活地根據當地市場需求調整策略。
雖然“1+N”私域店播模式提供了一個將線上線下資源整合、強化客戶互動、并利用數據驅動銷售的有力工具，但對企業來說，基于技術、人力資源和管理策略的投入和調整。是否采用這種模式，企業需要根據自身條件和市場環境來決策。
在剛結束不就的見實廣州私域大會上，吳曉峰提及了，奧特萊斯是珍摩服飾的私域試驗田，通過這一方式，品牌銷售頻次提升超50%，業績提升了11%。
珍摩服飾的成功不僅僅在于策略和執行，更在于其對市場趨勢的敏銳洞察和對消費者需求的深刻理解，如，他們會利用RFML模型分析法，這使得品牌私域能更有效地觸及不同消費層次的顧客，優化營銷策略，進而提高了業績，不僅如此，內部結構的調整和團隊的重組也是珍摩服飾私域店播戰略的關鍵。
關于此次大會，我們整理了廣州私域大會嘉賓拍照最多的PPT和金句（合集），歡迎點擊查看。另外，您還可以向見實公眾號后臺發送關鍵詞“0328”獲取大會嘉賓PPT（分享版本），以及在「見實」視頻號「直播回放」中觀看大會完整回放視頻，還可以點擊文末“閱讀原文”獲取見實最新發布的2024運營工具調研報告。
接下來，讓我們回到大會現場，聽珍摩服飾新零售負責人吳曉峰的分享，他將為我們解答如何利用店播帶來增量這個問題，如下，Enjoy:
01私域引爆:單店三日狂攬40萬80%會員忠誠度高漲見實:最開始做私域是什么時候?
吳曉峰:三天內完成40多萬業績，私域會員消費占比高達80%，2020年上半年，疫情封城期間，長春一家門店的業績吸引了我們。
一番了解后，我們發現這家店只做了一個動作，就是把會員拉到個人微信特賣群里在線服務和銷售，這一舉動讓我們看到了私域的爆發力，所以，疫情后我們便專門拎出一支團隊來做。
見實:最開始你們做了哪些籌備?
吳曉峰:首先，將自己今年和未來的工作計劃同步給每個部門的領導;其次，進行人員補充，招兵買馬;第三，進行更多數據的輸出，最開始大家配合度比較低的主要原因是你數據不行。沒拿到結果，一切都是空談。因此，前期就是要快，直接同步方案和預期結果，直接落地，直接對接店鋪。
剛開始必須這樣做，大刀闊斧進行變革，否則很多事情無法開展。比如終端門店一直強調開卡率，我們就必須打好基礎，按要求達到一定開卡率，否則就會有處罰。
見實:最大的困難來自哪里?
吳曉峰:困難主要來自組織內部結構的內耗，最初我們隸屬于運營部門，主要工作是配合門店完成業績。
但隨著時間的推移，傳統女裝與私域新零售之間的思維差異越來越大，如果不是老板親自主導，連上架一款新產品都會重重受阻，如果持續如此，私域很可能是曇花一現。
另外的困難是團隊投入較大，包括建立直播團隊等，我們也投入了大量資金來打通系統數據。
我們遇到的問題包括企業微信數據和品牌數據不同步，以及實體門店系統和我們的兩套系統也不同步。我們已經打通了會員管理系統、門店博駿系統和數據。我們也開發了微盟小程序和視頻號與小程序的對接。
見實:這個過程大概經歷了多久?
吳曉峰:大約7個月，在大方向沒有問題的前提下，我們需要不斷爭取部門在組織架構中的話語權和責權。過程中最關鍵的是，創始人要能意識到私域放在現有組織架構的任何地方都不合適，它不僅需要獨立，還要和其他部門能夠協同。
也就是先在內部進行革命，再在外部大放手腳。
見實:一路觀察下來，你認為女裝行業的私域發生了哪些變化?
吳曉峰:最初，我們在企業微信中引入了引流、打標簽和社群操作，現在，通過更多方式，如視頻號和微盟后臺直播等，將內容投放到私域中;而且，營銷方式也發生了變化，從過去的簡單圖片和文字價格描述，轉變為現在的精細化和科學化要求。
如今，女裝行業的私域品牌主要分為三種狀態:
第一種就是已經入局而且做成了一定規模，也尋找到了數據自己的私域運營或者布局的方案。
第二種是剛準備入局這種情況;
第三種就是還在是處于品牌的“舒適區”，基本沒有考慮到做私域。
對于女裝市場來說，已經成熟的私域團隊加持下，品牌會在后期市場中得到更多的咨詢和數據支持，以及對市場的應變能力更快更敏銳的變化，從而提升品牌在市場的競爭力，獲取更多的市場前景。
02消費頻次提升55.66%業績提升11%的“1+N”爆款私域店播打法見實:先展開講講“1+N”私域店播模型的構成?
吳曉峰:“1+N”指的是“一個中心+N個基本店”模式，即以總部直播為中心，同步協同資源給到其他門店，不同門店的直播反饋也會反向覆蓋到總部和其他門店。
總部的職責是盡可能會在不影響終端銷售時間和精力的基礎上，從前期、中期和后期做相應的考核和激勵和處罰。前期主要對門店直播時長和場次進行KPI考核;中期對門店直播業績進行考核;后期對直播細節給出專業的指導意見，從話術、表現力、場景視覺等等做優化建議。
針對優質客戶，我們會持續關懷他們，無論是終端門店還是公司層面。你指的是喚回客戶，這和第二類人群是不同的。
然而，要想真正有效運營起來，這套數字基建才是“冰山之下的秘密”:
首先，整理來自全域CRM數據;其次，進行RFML標簽分類，根據分類把不同客群和資料發給門店、終端，讓他針對性進行邀約到門店企微里來，這里需要對內制定相應的激勵和處罰政策;再然后，就是定期復盤會員和添加企業微信，建立社群和建立SOP流程，由公司來牽頭組建直播團隊，并提前做好門店宣導和培訓。
接下來，就是安排好門店直播排班，進行定期直播，總部提供相應的資源共享，進行統一輸出，以此來覆蓋到全部私域會員里，持續提升會員消費頻次，并最終來提升門店的業績。
在公域引入品牌私域的過程中，我們通常會做四個方面準備:
一是，用好企業微信工具。通過企微來承接整個會員流量，包括企業微信助手，包括企業微信后臺的一些開卡的鏈路優化。
二是，提前做好終端帶教和宣導，并由一把手自上而下推進。
三是，針對門店進行激勵，比如定一些指標，比如店鋪會員有3000個，我們會要求在階段性對存量會員一些轉化，轉化到企業微信里，轉化幾個有相關獎勵多少錢，類似這樣的激勵和處罰。
四是，數據共享，定期把每天的數據共享到CEO，包括區域負責人以及終端，將數據與大家實時同步，并且做好數據存盤備份。
這些私域體系搭建完成后，才正式開始做店播。
見實:以RFM為例，具體是怎么做分層的?
吳曉峰:通常我們會根據人群特征進行客戶分層，比如按照職業或消費習慣來區分。要使用RFM模型來區分不同類型的消費者。
R就是消費者最后一次消費時間距離現在的時間間隔;F是消費者在周期內的消費次數，在一定意義上可以考慮顧客活躍程度是多少;M是消費者在周期內累計消費金額，一方面證明了他的消費實力或者潛力;L是消費者從第一次到最后一次消費時間，會員生命周期。
基于RFML模型把顧客分成8類:
第一類就是高價值顧客，消費時間距離比較近;
第二是高價值顧客，指的是消費頻次距離品牌中位數偏高的，還有累計金額也是高于中位數的;
第三是一般價值顧客，定義是消費距離比較近，頻次比較高，但是消費累計金額又達不到品牌要求的。
第四個是重點發展顧客，消費頻次不夠，但是消費潛力很大;
第五是一般發展顧客，消費距離比較近，但是頻次跟金額都達不到相關要求;
第六是重點保持顧客，消費時間間隔比較長，前期消費頻率和消費累計金額都已經比較好;
第七是一般維持顧客，就是時間間隔比較長，但是頻次很高，但消費金額又達不到的
第八是重點挽留顧客，這類顧客顧客可能前期偶爾來我們品牌消費一些大金額的東西，但消費頻次和時間都達不到要求的。
見實:用戶的消費周期一般是多少?基于哪些邏輯推測的?
吳曉峰:女裝是一個特殊消費群體，她們不僅對商家服務以及產品要求更高，消費周期也非常短。我們計算了每個私域用戶消費時間段的中位數，并結合了品牌終端門店的數據后發現，用戶的平均消費周期大約為45天。
這個周期內的前15天，我們會進行日常維護提醒，并不會進行營銷活動。只有在40天左右，或者他們再次消費時，我們才會進行營銷操作。
見實:重要喚回的客戶和一般喚回客戶有何不同?
吳曉峰:通常，如果一直是VIP的客戶突然不再來，我們會通過企業微信進行營銷觸達，還會聯系現任維護人員，例如導購或店長，通過電話或溝通進行回訪，再就是準備一些小禮品，如大額禮券或小禮物，或邀請他們參加會員沙龍和門店會員日活動，以此作為重點喚回手段。
必要情況下，還會通過發送優惠券、積分，或在小程序上做大轉盤活動等營銷手段，通過短信中的鏈接直接引導客戶到我們的小程序進行消費。
見實:也就是說普通用戶上系統和工具，而付費和優質用戶則更需要人力主動維護。
吳曉峰:是的。優質用戶通常和導購之間有不可被工具替代的人情味，而普通客戶基數太龐大，彼此之前的聯系相對較弱，所以我們會直接用后臺系統處理。
見實:你覺得這種模式有哪些優勢?
吳曉峰:一是，公司統一搭建直播平臺，方便快捷，門店直接使用。比如，貨品櫥窗和直播間視覺等，這也為品牌方降低一些人員成本和物料成本。
二是，每個店鋪都可以對自己私域進行直播，做“店外”業績增量。別守著私域不放。門店可以對自己的私域進行直播，雖然說70萬會員是品牌自己的私域，但以門店為單位覆蓋手上的顧客，讓他們成為門店自己能把控的私域，對做店外業績增長有非常顯著的效果。相當于總部幫渠道打通了“線下門店+公域直播+私域運營”的全鏈路。
三是，店播讓客戶觸達更加高效。終端導購一直抱怨，發的圖片沒有人看，發的朋友圈被折疊，沒辦法定期維系所有顧客，因為一家店鋪兩三年以后私域差不多自然積累1000～3000名老客戶在私域，用1V1的方式觸達成本高，也不現實，接入店播可以非常好解決這一難題，不僅可以定時直播批量觸達存量客戶，還可以通過直播激活并帶來更多新用戶。
四是，員工薪資有效提升，這是一件非常值得驕傲的事，通過一系列的操作，店鋪每月收入提升了8-15%，員工薪資也得到了有效提升，導購在做這件事拿到了錢，銷售的積極性自然也得到了很大的提升。
0380%私域用戶來自線下門店與直播的協同效應見實:私域用戶主要來自門店?
吳曉峰:是的，80%來自線下，其次就是電商平臺的爆款產品包裹卡，比如，添加企業微信返現5元這類方式，除此之外，公域渠道的導流效果都不太理想。
見實:和門店的溝通情況如何?
吳曉峰:我們會充分放權給到門店導購，不會過多規范他們執行的細節過程，而是以業績為導向，為他們盡可能提供一個好工具，把利潤分好，確保制度的公平公正即可。
我們私域業績目標是占門店總業績的15%，平時也會根據實際操作來調整目標，并根據后臺配置的進度逐步提升，但在某些優質店鋪可能已經達到了30-34%，因店而異。
見實:私域業績會和其他渠道沖突嗎?
吳曉峰:直播間銷售的衣服或其他產品的業績都歸屬于門店，私域帶來的純增量對各個渠道都是友好的，比如，對于商場而言，直播間可以帶來更多業績增量;對于導購來說，一場直播可能就能完成他們大半個月的業績。
除了門店渠道，天貓、京東和拼夕夕等都是由專門的電商部門運作，他們主要是電商專供款產品，我們的產品線則是正價商品，不是同一批貨盤，而且，不同平臺的消費人群差異化很大，盡管有一定重疊，但并不高。
我們在內部會議上討論過這個問題。顧客的消費習慣相對固定，例如他在實體店購買多次，在天貓、小程序和終端門店各購買幾次，這是正常的，人群相對固定。
進入私域后，許多客群逐漸轉向私域購買。對顧客而言，私域購買與門店購買的意義和享受的服務是相同的，并且對接的導購或者人員也是如此。
見實:如果同時加了兩個不同門店的導購，業績又該如何分成呢?
吳曉峰:我們就分成兩條線。實體店的業績歸屬于購買店鋪，而線上顧客綁定在誰名下，業績就歸誰。這樣可以確保每個店鋪或導購利益不受損。因此，我們必須確保無論顧客通過哪個端口進入，業績都歸屬于實際成交的店鋪或導購。實際上這和顧客在哪里購買沒有太大關系。
即使是線上購買，我們也需要維護顧客原先的歸屬導購。如果沒有維護，那么如果顧客轉到另一家店并受到更好的維護，他們可能會通過線上改變歸屬，那么后續的業績就不屬于原導購了。
