數智化大潮下,制造企業人力資源部門紛紛開啟數字化轉型。對此,上上簽深度對話天加人資行政中心高級總監周智英,圍繞人才選用育留管理、高潛人才培養、電子簽名科技等主題做了深度交流。
天加人力資源始終以公司戰略為本,驅動業務發展為使命,因此在組織架構設置方面遵循以客戶為中心,按照人力資源三支柱模型,進行了組織設置,分別建有天加學院、HR COE、HRSSC、HRBP(制造HRBP、銷售HRBP、研發HRBP、分子公司HRBP)。
包括各個海外的分子公司、全國各地的制造基地以及天加旗下其他板塊的分公司,都是按照子公司BP的模式進行設置的。目前整個天加系統的業務規模大概在71億左右,所有的HR系統都是統一管理,直線匯報。
“我們是一家更多面向企業客戶(To B)的制造企業,近些年公司戰略上要求各部門重視數字化轉型,我們也一直在朝這個方向實踐。”初見天加人資行政中心高級總監周智英時,她就強調了這一點。
1. 當下中國企業數字化進程加快,企業數字化轉型的成敗不單單依靠技術,更重要的是企業組織能力的同步迭代。人才管理能力是組織能力建設的關鍵,涉及到選、用、育、留的全流程。
我們了解到天加非常重視人才管理,具體都做了哪些動作?
周智英:人才管理首要回答的問題是企業需要什么樣的人,此時HR部門應該定義出能夠支撐組織戰略和業務發展的人才關鍵能力。
在前面的人才招聘環節,天加人力資源非常重視人員入口的管理,嚴格遵循精準選人理念。我們通過團隊共創,梳理出了天加員工通用的核心勝任力模型—五力模型。
同時提出了天加干部的領導力模型—激情五力模型,這成為天加招聘選人的標準,有效地幫助公司挑選到了合適的人才。
另外在人才供應鏈打造方面,我們根據社招、校招性質的不同,通過人才地圖建設、人才庫建設、獵聘渠道建設、校企合作建設等,為公司構建了一個人才共贏的體系,滿足了公司的用人需求。
以校企合作為例,我們構建了從研究生、本科生到一線用工的大專生的校企全面合作的模式。
2. 所以我們在前期先招到了對的人,在此基礎上,我們看到企業也非常重視后續的“育、用、留”環節。為培養挖掘高潛人才,天加專門建有天加學院,而且還運營了“天加HR”的公眾號。
當時做這些動作的初衷是什么?另外,對于內部人才尤其是高潛的培養,天加是怎么做的,能跟我們分享一下嗎?
周智英:“天加HR”公眾號的運營秉承了雙贏思維。我們認為公眾號是對外展示天加的窗口,讓外部的人才和合作伙伴可以快速了解天加,建立我們的雇主品牌。
同時,我們自己內部也能夠對工作進行有效總結:讓員工可以快速地認識到天加當前人才培養的一系列動作。
對于天加學院的建設,我們有一個很清晰的定位,目標是要打造一個優質賦能認證的平臺,引導員工自我超越。
因為我們是一家制造型企業,在吸引人才方面相對其他行業不具備明顯優勢。但是我們希望能盡最大努力領導員工在這樣一個平臺上更好地發揮自己的潛能,所以我們對內部高潛人才的培養已經形成了完整的培養流程。
在高潛人才識別層面,我們從績效、能力、潛力、價值觀四個維度進行評價,并應用九宮格、人才校準會等管理工具及管理會議,對組織與人才進行盤點,確定員工的能力水平,識別與組織相匹配的高潛人才。
比如現在天加學院在做的國際啟航人才發展項目,我們會將高潛人才吸引到國際啟航項目中,給予其相應的培養,讓這部分人才在英文能力崗位的勝任度以及國際化文化適應度方面都有一個明顯提升。
同時還會安排一對一的導師帶教,設置其直接上級或跨級領導作為其帶教導師。在崗位能力提升方面給高潛人才針對性地指導,所以目前我們在人才培養和發展方面還是能跟上公司要求的。
這也是天加學院目前運營到現在對公司特別大的貢獻和支撐。
上上簽電子簽約:關于學院建設,Josh Bersin曾在其《2021年人力資源技術市場報告》中提到,最近三年,企業員工學習的發展路徑正在從“在工作流程中學習”進入到“在能力學院學習”的模式。
跟天加學院一樣,能力學院要求企業具備獨有的技能和成功實踐。學習內容是基于公司戰略和發展需求,由內部業務專家和外部講師共同設計輸出,從而保障員工能持續不斷地提升業務目標達成所需要的能力。
聽下來,現在天加在人才的選用預留環節的管理體系還是非常完善的。
3. 從大概2015年開始,HR圈反復提及VUCA時代“HR既要懂業務也要懂對數字化系統的應用”,呼吁HR善用數字化工具將精力釋放出來做更有價值的工作。盡管大家知道這是一種趨勢,但是疫情的出現加速了HR對數字化應用的重視。
天加HR在推進企業數字化轉型中都有哪些創新實踐?
周智英:隨著天加發展規模地不斷壯大,我們面臨一些異地化管理的問題。秉持著“同一個天加,同一個標準”的原則,我們希望從流程、規劃和效率三個角度打造HR數字化平臺。
目前我們已經建成了員工自助平臺、HR管理平臺、招聘系統平臺、天加學院云平臺以及與上上簽合作的移動簽核平臺。
未來我們還計劃在人才發展、績效管理等方面推進信息化,為業務發展提供更多的決策依據。
4. 剛才您提到了跟上上簽合作的移動簽核平臺,作為電子簽名項目的牽頭部門,當時考慮電子簽名的背景是什么?
周智英:一方面,剛才提到我們有很多異地管理的問題,其中便包括銷售體系異地員工的基礎管理。因為很多銷售在異地,甚至在海外子公司,所以異地紙質簽署是非常大的痛點。
前期沒有上電子簽名之前,每家分公司都會有一位財務,類似于文員的角色,他們主要負責財務工作,同時也兼任行政人事角色。
像人事的基礎模塊,主要都是依托他們幫我們處理,比如簽訂勞動合同,開具一些證明之類的工作。
以入職為例,總部發過offer之后,員工會帶著offer去分公司找當地的財務人員報道,財務人員辦理完入職流程之后,會將勞動合同寄給總部。
因為入職員工很多,如果各地分公司每家都要辦理入職流程郵寄文件,也是不小的工作量。
這還不是最主要的問題,分公司的財務會變動,一旦涉及財務離職,總部的HR就要給新同事重新介紹培訓,如果中間溝通不到位,還會出現各種問題。
比如寄錯了合同,需要返回重新郵寄。
另外,也面臨可能員工實際已經入職了,但是其勞動合同還沒有郵寄過來的情況,這樣總部的HR并不知道員工具體的入職時間,會導致員工參保延誤的情況。
5. 現在天加的移動簽核平臺已經上線一段時間了,目前主要涉及哪些簽約場景?大家的反饋如何?
周智英:目前天加電子簽名運用屬于一期上線,現階段我們重點推廣員工基礎管理。
入職管理:入職履歷表、入職合同、保密競業等協議簽訂;在職管理:在職證明,居住證明開具;異動管理:異動申請單簽署;合同管理:勞動合同續簽;離職管理:辭職報告書簽署,離職證明開具。
隨著系統逐步升級,電子簽名的應用場景將會逐步拓展至HR其他場景。
我們全國70多家分公司,之前散落在外地分公司文員手里的工作,現在上線電子簽名之后,基本上這部分兼職的情況已經不需要了,人力得以完全釋放,全部集中到總部。但實際上我們總部也沒有增加人手,這是第一層面的節約。
第二點,如果簡單從郵費考慮,每月大概可以節省幾萬元。而郵寄時間的節省直接影響入離職時間,我覺得招聘提效和員工體驗也是比較可觀的。
6. 最后,您如何看待數字化技術對HR工作的影響?
周智英:以電子簽名為代表的數字化技術的飛速發展拓展了我們人力資源管理的邊界。
得益于數字化技術,HR工作更容易被追蹤和量化,比如招聘系統可以幫助我們了解不同招聘渠道的投入產出情況,基于相關數據我們可以反過來優化前期的招聘行為。
又或者是電子簽名平臺,我們可以在后臺看到簽署狀態、用印頻次等相關數據,員工的簽署行為更加可視化,基于此我們可以分析不同分公司的簽約情況,推測問題背后的原因等等。可以說,人力資源工作的自動化讓我們的決策能力更加智慧。
結語
在人才主導的經濟環境下,出色的員工體驗將為企業帶來優勢。正所謂只有員工成功,客戶才能成功。于是越來越多的企業HR開始關注員工從入職到離職整個生命周期的個人體驗。
在上上簽服務的客戶中,大多情況下是HRSSC在牽頭電子簽名項目,這項實踐在提質增效和提升員工體驗方面被寄予厚望且取得了積極的效果。