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在庫(kù)存過(guò)剩和消費(fèi)萎縮互鎖的狀態(tài)下，企業(yè)打開(kāi)困局的鑰匙在哪里？任正非幾十年一直在講“活下來(lái)，有質(zhì)量地活下來(lái)”，為什么？“出海熱”中，企業(yè)需要什么樣的冷思考？華為全球化成功的5大支柱和一大基石是什么？危機(jī)為什么是質(zhì)量革命的最大動(dòng)力？為什么說(shuō)“小的就是好的”？“強(qiáng)的就是好的”的標(biāo)志是什么？創(chuàng)新與高質(zhì)量的內(nèi)在關(guān)系是什么？為什么華為說(shuō)“飯勺就是生產(chǎn)力”“洗手間也是競(jìng)爭(zhēng)力”？華為質(zhì)量管理的硬功夫是什么？為什么說(shuō)“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)”？在美國(guó)極限制裁的過(guò)去5年，華為是如何實(shí)現(xiàn)“飛行中換輪胎”的？任正非的“大質(zhì)量管理哲學(xué)”的內(nèi)涵和外延是什么？什么是企業(yè)的文化質(zhì)量、戰(zhàn)略質(zhì)量？華為的戰(zhàn)略質(zhì)量究竟如何？人工智能與經(jīng)濟(jì)周期律的關(guān)系？……近日，正和島總編輯陳為就以上十多個(gè)問(wèn)題專(zhuān)訪華為公司顧問(wèn)、《質(zhì)量為綱》主編田濤。此文是訪談對(duì)話的部分文字整理稿。值得每一位讀者尤其是企業(yè)家朋友精讀細(xì)品，誠(chéng)摯向您推薦。作 者：田濤 華為公司顧問(wèn)、《質(zhì)量為綱》主編訪 談：陳為 正和島總編輯來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）一、危機(jī)是質(zhì)量革命的最大動(dòng)力陳為：我最近讀了您主編的《質(zhì)量為綱》這本書(shū)，印象很深刻的一點(diǎn)是，任正非和華為的高層領(lǐng)導(dǎo)似乎從創(chuàng)業(yè)初始就一直大講特講質(zhì)量，包括大張旗鼓地搞“呆死料大會(huì)”等質(zhì)量管理活動(dòng)，華為幾十年一以貫之的對(duì)質(zhì)量管理的重視背后，是一種什么樣的動(dòng)力或動(dòng)機(jī)因素？或者說(shuō)是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略洞見(jiàn)在發(fā)揮主導(dǎo)作用？田濤：危機(jī)是華為質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量變革、質(zhì)量管理的最大動(dòng)力。華為起步于“四大皆空”：無(wú)資本，無(wú)技術(shù)，無(wú)背景，無(wú)人才，早期是一家代理交換機(jī)的民營(yíng)貿(mào)易公司。當(dāng)它開(kāi)始擁有自研自制的交換機(jī)產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量非常差，“是的，非常差”——這是華為一位老員工親口對(duì)我講的。但它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻非常強(qiáng)大，擁有雄厚資本、一流人才、一流品牌、一流管理，當(dāng)然更擁有一流品質(zhì)的產(chǎn)品。這些美歐日“七國(guó)八制”的百年巨頭企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)，在百?gòu)U待興、百業(yè)待興的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以極高價(jià)格快速占據(jù)和瓜分著中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)、中心市場(chǎng)。而華為卻只能在西方廠商放棄或者來(lái)不及占領(lǐng)的縣鎮(zhèn)市場(chǎng)求生存、求發(fā)展。創(chuàng)始人任正非的深刻洞見(jiàn)，在這個(gè)階段主要表現(xiàn)在：1.華為如果不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量上的快速突破，當(dāng)西方公司在基本完成對(duì)優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)的覆蓋后，它們的觸角一定會(huì)伸向縣鄉(xiāng)、礦山等偏遠(yuǎn)區(qū)域，華為將難以生存下去；2.進(jìn)攻是最好的防御。進(jìn)攻最好的武器就是力爭(zhēng)上游，用差異化產(chǎn)品和一流產(chǎn)品、差異化服務(wù)與一流服務(wù)，不僅鞏固和擴(kuò)大已有市場(chǎng)，而且向城市市場(chǎng)、中心市場(chǎng)、優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)梯次突破；3.把為客戶提供最一流的服務(wù)作為市場(chǎng)體系的宗旨，24小時(shí)快速響應(yīng)客戶需求，尤其在華為的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)故障時(shí)，無(wú)論是在任何時(shí)候任何地點(diǎn)，哪怕是在深更半夜的偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)礦山，華為的工程師總是能夠第一時(shí)間趕到，及時(shí)排除故障；4.持續(xù)加大研發(fā)投入；5.與世界最一流的通信制造企業(yè)同臺(tái)共舞，雖然壓力巨大，但也是難得的機(jī)遇，“與狼共舞”雖敗猶榮，何況不見(jiàn)得會(huì)失敗！也許能夠快速錘煉出一種氣象萬(wàn)千的企業(yè)格局、一種開(kāi)放精神、一種創(chuàng)新文化、一種普世管理能力，當(dāng)然也包括對(duì)大規(guī)模和多樣化產(chǎn)品的研發(fā)能力和質(zhì)量把控能力的快速提升。危機(jī)也是企業(yè)進(jìn)步的最大動(dòng)力，是企業(yè)變革的最大動(dòng)力。某種意義上，華為早期最好的老師是歐美日等西方廠商，他們?cè)谥袊?guó)企業(yè)的家門(mén)口讓中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)到了怎么構(gòu)建管理的現(xiàn)代化，華為是最大受益者之一。當(dāng)然，西方公司在上世紀(jì)八、九十年代在中國(guó)市場(chǎng)的高視闊步，把乙方做成了甲方，也給華為等中國(guó)公司提供了難得的喘息空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。陳為：危機(jī)造就卓越，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)強(qiáng)大。這種與高手過(guò)招成為高手是否是優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)的普遍規(guī)律？在中國(guó)企業(yè)中，除了華為還有其他企業(yè)的案例嗎？田濤：海爾、聯(lián)想、美的等一批一流的中國(guó)電子、計(jì)算機(jī)、家電企業(yè)都是經(jīng)典案例。改革開(kāi)放初期的短缺時(shí)代，通信、家電是我國(guó)最早對(duì)外開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（之一），我印象深刻的是，上世紀(jì)80年代，商店里的家電產(chǎn)品第一很緊俏，第二都是“洋品牌”，第三價(jià)格昂貴，國(guó)內(nèi)也有一些國(guó)有企業(yè)、新生的私人企業(yè)組裝電視機(jī)、電冰箱、收音機(jī)等，但普遍質(zhì)量差。但正是日立、松下、飛利浦、夏普等一批世界知名家電企業(yè)，激發(fā)了一大批中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、追趕和超越西方公司的決心和勇氣。必須承認(rèn)，中國(guó)的企業(yè)家并不比別人差，并不缺乏企業(yè)家精神，更不懼怕開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)，相反會(huì)積極擁抱開(kāi)放、擁抱競(jìng)爭(zhēng)。40年改革開(kāi)放的實(shí)踐證明，只要有合適的營(yíng)商環(huán)境，中國(guó)企業(yè)家是能夠做出世界一流的產(chǎn)品、一流的企業(yè)的。張瑞敏1984年出任青島海爾電冰箱廠廠長(zhǎng)后，做的第一件事就是用鐵錘怒砸質(zhì)量不合格的76臺(tái)電冰箱，立誓不可謂不堅(jiān)定、不高遠(yuǎn)，不到20年，海爾已是中國(guó)企業(yè)全球化的先驅(qū)之一。在一定程度上，也可以說(shuō)，日立、東芝等世界名牌產(chǎn)品成就了海爾、美的、格力等中國(guó)家電產(chǎn)品成長(zhǎng)為世界品牌產(chǎn)品，戴爾、蘋(píng)果、IBM、惠普、康柏等世界名牌電腦企業(yè)，直接或間接地推助聯(lián)想電腦成為世界著名品牌。而摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子等“七國(guó)八制”的歐美日通信產(chǎn)業(yè)巨頭，則聯(lián)手將華為推上了全球通信行業(yè)的領(lǐng)先者之一的地位。質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)出來(lái)的。高質(zhì)量產(chǎn)品一定是與更高質(zhì)量的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)出來(lái)的。高品質(zhì)的企業(yè)也一定是與世界一流企業(yè)的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中誕生的，是打出來(lái)的。反過(guò)來(lái)，保護(hù)主義是沒(méi)有出路的，保護(hù)只能使落后更落后，也會(huì)使先進(jìn)走向落后。二、小的就是好的，強(qiáng)的就是好的陳為：在當(dāng)前庫(kù)存過(guò)剩和消費(fèi)萎縮互鎖的狀態(tài)下，企業(yè)打開(kāi)困局的鑰匙在那里？田濤：我們必須看到一個(gè)很冷峻的現(xiàn)實(shí)。幾乎在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需求都是飽和、甚至超飽和的，庫(kù)存都是積壓狀態(tài)甚至超積壓狀態(tài)。全球商品市場(chǎng)事實(shí)上都在邁入存量時(shí)代。同時(shí)，這也是一個(gè)消費(fèi)者緊緊捂住口袋，對(duì)未來(lái)預(yù)期普遍下降的時(shí)代。存量時(shí)代，質(zhì)優(yōu)者勝。誰(shuí)能夠提供與消費(fèi)者萎縮的消費(fèi)需求相匹配的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，誰(shuí)就是優(yōu)勝者。三十多年前任正非講華為的最低和最高綱領(lǐng)是活下來(lái)，二十年前任正非依然講華為要活下來(lái)，今天華為基本走出了美國(guó)制裁的最危機(jī)期，任正非依然不厭其煩地講：活下來(lái)，有質(zhì)量地活下來(lái)。什么叫有質(zhì)量地活下來(lái)？我的理解是，一是要活得有質(zhì)量，二是有質(zhì)量才能活下來(lái)，三是質(zhì)量低下根本無(wú)法活下來(lái)。幾十年前流行一本書(shū)《小的就是好的》，今天看來(lái)，這個(gè)觀點(diǎn)非常重要。在“小的就是好的”后面可以再加一句：強(qiáng)的就是好的。我們一些規(guī)模化程度比較高的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期，持續(xù)擴(kuò)張了二十年、三十年，現(xiàn)在應(yīng)該瘦瘦身了。穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，讓虛肥的企業(yè)肌體變得強(qiáng)健起來(lái)，通過(guò)管理變革有效改善“五個(gè)人均”：提升人均產(chǎn)值、人均銷(xiāo)售額、人均毛利率，降低人均成本、提高人均凈利潤(rùn)。在繁榮與泡沫交織的所謂“黃金時(shí)代”，企業(yè)的擴(kuò)張包括銷(xiāo)售規(guī)模和利潤(rùn)的高增長(zhǎng)貌似不難，但有質(zhì)量的增長(zhǎng)永遠(yuǎn)很難，非常難。更何況經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“黃銅期”、下行期、衰退期？華為近幾年相當(dāng)重要的變革舉措，就是通過(guò)強(qiáng)牽引的激勵(lì)機(jī)制，讓人才到一線去、到打糧食的地方去。比如說(shuō)發(fā)獎(jiǎng)金，連續(xù)兩年機(jī)關(guān)和非作戰(zhàn)部門(mén)，獎(jiǎng)金持續(xù)降低，相反向一線大幅度傾斜，給一線的獎(jiǎng)金寧可有時(shí)發(fā)錯(cuò)也要多發(fā)，從而激勵(lì)一線員工打勝仗的激情和干勁。多產(chǎn)糧食，有糧食才能活下來(lái)；多產(chǎn)優(yōu)質(zhì)糧，企業(yè)才會(huì)活的強(qiáng)健。什么是“強(qiáng)的就是好的”，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量有多個(gè)參數(shù)，華為的考核導(dǎo)向是“有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”，健康充沛的現(xiàn)金流是最重要的指標(biāo)。良好的現(xiàn)金流是企業(yè)活下來(lái)的血脈，也是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退期的基礎(chǔ)性保障。三、活得健康，遠(yuǎn)勝于長(zhǎng)得虛胖陳為：近幾年，很多大企業(yè)的隕落也讓大家有所反思，活得長(zhǎng)久、健康、有質(zhì)量比單純的規(guī)模、體量更重要。“五個(gè)人均”之外，還有哪些判斷企業(yè)體質(zhì)的指標(biāo)？田濤：前段時(shí)間一位大型制造業(yè)的老板和他的兩位高管與我交流到這個(gè)話題，我講了三個(gè)指標(biāo)：一是有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，別每賣(mài)一部車(chē)都是虧損的，這樣的增長(zhǎng)寧可不要，有利潤(rùn)的增長(zhǎng)要成為活下去的第一法則。二是有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。看一些公司的財(cái)報(bào)，利潤(rùn)似乎是不錯(cuò)的，但三張表中的每個(gè)數(shù)字、每組數(shù)字是高度閉環(huán)的，當(dāng)你打開(kāi)一些利潤(rùn)貌似很好的公司的全部數(shù)字結(jié)構(gòu)圖時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后危機(jī)四伏、暗流涌動(dòng)，首先現(xiàn)金流是短缺的，而且現(xiàn)金流里面也有不同的指標(biāo)，比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、債貸現(xiàn)金流等各種指標(biāo)構(gòu)成的比例嚴(yán)重失調(diào)，財(cái)務(wù)成本畸高，很顯然，這樣的經(jīng)營(yíng)形態(tài)是不健康的，至少是亞健康。所以我們要有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而有利潤(rùn)的增長(zhǎng)必須是有健康經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的利潤(rùn)增長(zhǎng)。三是歸根結(jié)底，要形成有質(zhì)量的資產(chǎn)負(fù)債表。看一家企業(yè)有幾個(gè)重要指標(biāo)，首先是毛利潤(rùn)多少？毛利很高、凈利潤(rùn)也很高，這是好事嗎？貌似好事但其實(shí)不見(jiàn)得是好事。整個(gè)產(chǎn)業(yè)里面大家的毛利都不高，你是高毛利，證明你的產(chǎn)品有很好的競(jìng)爭(zhēng)力。但你的毛利高，凈利也高，說(shuō)明企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也許有問(wèn)題，比如你對(duì)人才的投入、對(duì)研發(fā)的投入、對(duì)供應(yīng)鏈的投入、對(duì)服務(wù)的投入，有可能是不足的，所以當(dāng)下很漂亮的利潤(rùn)，也許預(yù)示著很糟糕的未來(lái)。所謂有質(zhì)量的資產(chǎn)負(fù)債表，對(duì)成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是一個(gè)均衡的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。對(duì)處于早期發(fā)展階段的企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的科技型企業(yè)，則另當(dāng)別論。過(guò)去三十多年，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取向長(zhǎng)期側(cè)重于多和快，忽視了好與省。“多快好省”四個(gè)字是一個(gè)整體發(fā)展哲學(xué)，是一個(gè)健康經(jīng)濟(jì)體所應(yīng)有的資產(chǎn)負(fù)債表哲學(xué)。但是，我們?cè)谑聦?shí)上并沒(méi)有真正做到“多快好省”的平衡發(fā)展。比如從省會(huì)城市到縣級(jí)城市，城市規(guī)模比過(guò)去增加了好幾倍，甚至若干倍，蓋了很多大樓，修了很寬的馬路，栽了大片的樹(shù)，挖了漂亮的湖，種了一片又一片美麗的花草，許多企業(yè)也都拼死拼活地追求快和多，通過(guò)大規(guī)模的兼并收購(gòu)，追求在世界500大企業(yè)中的排序，而忽視好與省的高質(zhì)量發(fā)展。最后結(jié)果就是城市資產(chǎn)負(fù)債表的惡化、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的低質(zhì)量。有些曾經(jīng)很著名的大企業(yè)比如海航、恒大等之所以走向衰敗，根本是它的資產(chǎn)負(fù)債表的質(zhì)量變得不忍目睹了。四、創(chuàng)新不等于高質(zhì)量，但高質(zhì)量離不開(kāi)創(chuàng)新陳為：華為的全球化是許多中國(guó)企業(yè)非常感興趣的話題，尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的拓展，比如在發(fā)明通信技術(shù)的歐洲大陸，那里有愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子等通信巨頭，華為是如何贏得成功的？田濤：創(chuàng)新。創(chuàng)新不等于高質(zhì)量，但高質(zhì)量絕對(duì)離不開(kāi)創(chuàng)新。歐洲客戶包括日本運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者，他們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間對(duì)來(lái)自中國(guó)的一家歷史很短的企業(yè)抱有偏見(jiàn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)能力、技術(shù)實(shí)力和服務(wù)水平持不信任態(tài)度。華為在歐日等發(fā)達(dá)市場(chǎng)多年耕耘，苦苦堅(jiān)守，正如任正非對(duì)我講的“八年抗戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。最后終于看到了曙光，而且市場(chǎng)份額在2010年之后年年大幅提升。除了團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制等因素，相當(dāng)重要的是華為產(chǎn)品的領(lǐng)先品質(zhì)，這種領(lǐng)先品質(zhì)根本上得益于華為的創(chuàng)新能力，比如分布式基站、SingleRAN基站等都屬于絕對(duì)領(lǐng)先的顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品；華為不斷提高產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量、制造質(zhì)量、維護(hù)質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)料質(zhì)量……也是因?yàn)橘|(zhì)量真正達(dá)到了客戶的要求，最終使得華為在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了高質(zhì)量，可以說(shuō)在通信領(lǐng)域真正做到了“讓HUAWEI成為高質(zhì)量的代名詞”。我2015年去日本，曾經(jīng)訪談過(guò)華為好幾位日本員工，其中有一位說(shuō)他在華為工作的前幾年，不敢也不愿對(duì)朋友和街坊四鄰說(shuō)自己在一家中國(guó)公司就職，但現(xiàn)在（2015前后）有不少人羨慕他在華為工作，因?yàn)椤叭A為代表著高品質(zhì)和責(zé)任感”。陳為：顛覆性創(chuàng)新可遇不可求，對(duì)大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該如何進(jìn)行創(chuàng)新，以提升產(chǎn)品品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力？田濤：顛覆性創(chuàng)新使企業(yè)具備了領(lǐng)先對(duì)手的技術(shù)和產(chǎn)品，這當(dāng)然十分重要。但它與產(chǎn)品的高質(zhì)量并不完全劃等號(hào)。現(xiàn)在一講創(chuàng)新，很多企業(yè)就頭大，創(chuàng)新實(shí)在太難了。事實(shí)上，無(wú)論是美歐日那些世界一流企業(yè)，還是華為，其產(chǎn)品質(zhì)量的提升，70%以上都是一個(gè)微創(chuàng)新接一個(gè)微創(chuàng)新的鏈?zhǔn)絼?chuàng)新帶來(lái)的，包括原材料、元器件、功能、外形、包裝、開(kāi)發(fā)工具等，每一個(gè)環(huán)節(jié)改進(jìn)的背后，都離不開(kāi)微創(chuàng)新。是連續(xù)不斷的微創(chuàng)新流，在主導(dǎo)著每件優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和小步舞曲式的追求完美。講個(gè)案例。上世紀(jì)90年代初，華為的交換機(jī)在長(zhǎng)江中下游的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)賣(mài)得很好，但進(jìn)入冬季，故障頻發(fā)。華為市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)，派工程師過(guò)去處理，到了機(jī)房，怎么都找不到故障原因，又派了幾個(gè)工程師過(guò)去，也沒(méi)找到問(wèn)題原因。只好帶一臺(tái)有故障的交換機(jī)回深圳總部，一堆工程師和開(kāi)發(fā)人員圍著交換機(jī)反復(fù)測(cè)試，依然沒(méi)有頭緒。后來(lái)有人靈機(jī)一動(dòng)，說(shuō)冬天南方比較陰冷，可能是老鼠搭窩在交換機(jī)上，撒尿?qū)е略O(shè)備斷電。大家覺(jué)得這是個(gè)方向。于是，有人就在設(shè)備上撒了泡尿，但設(shè)備并沒(méi)有出現(xiàn)故障。折騰到大半夜，無(wú)解。于是睡覺(jué)，研發(fā)人員那時(shí)經(jīng)常睡在辦公室。半夜兩三點(diǎn)時(shí)，有人突然把大家叫醒，說(shuō)可能還是老鼠尿的問(wèn)題，也許之前撒尿的人喝的水太多，尿的濃度不夠。于是，找了另一位同事，又在沒(méi)備上撒了泡尿，一開(kāi)電閘，果然設(shè)備出故障了。找到問(wèn)題后，解決問(wèn)題就容易了。方案很簡(jiǎn)單，在交換機(jī)上加一個(gè)鐵罩，問(wèn)題就解決了。后來(lái)這個(gè)產(chǎn)品據(jù)說(shuō)賣(mài)的非常好。這是創(chuàng)新嗎？當(dāng)然是，是微創(chuàng)新。這種微創(chuàng)新帶來(lái)大收益的案例在華為非常之多，我相信在蘋(píng)果、在谷歌、在特斯拉也非常多。這個(gè)案例后來(lái)發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，作者是David De Cremer教授。創(chuàng)新無(wú)處不在，創(chuàng)新不僅僅是所謂高科技企業(yè)的特征，還是所有企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等，也包括顛覆性創(chuàng)新、模仿性創(chuàng)新、追隨性創(chuàng)新、連續(xù)性創(chuàng)新、微創(chuàng)新等。五、細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)：高質(zhì)量在細(xì)節(jié)中陳為：在《質(zhì)量為綱》中，我注意到任正非講大質(zhì)量哲學(xué)、產(chǎn)品質(zhì)量等以外，對(duì)行政、園區(qū)建設(shè)、員工食堂、基建、接待服務(wù)、后勤保障等方面的質(zhì)量管理也講了很多，而且講得很具體，為什么？它們對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力影響很大嗎？田濤：當(dāng)然影響很大。我講幾個(gè)具體的例子。2001年，摩托羅拉公司就OEM華為無(wú)線產(chǎn)品進(jìn)行洽談。當(dāng)時(shí)華為坂田園區(qū)啟用不到幾年，有天早上，摩托羅拉的兩位外籍專(zhuān)家在華為研發(fā)樓的外面散步，其中一位指著研發(fā)大樓外的一灘污水說(shuō)，看來(lái)他們的管理有問(wèn)題，我們不必?fù)?dān)心他們。這個(gè)話被正好路過(guò)的一位華為高管聽(tīng)見(jiàn)了，他后來(lái)告訴我，這給他內(nèi)心帶來(lái)巨大震撼，管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，質(zhì)量管理更是系統(tǒng)工程，體現(xiàn)在點(diǎn)點(diǎn)滴滴、方方面面。管理的每個(gè)細(xì)節(jié)、質(zhì)量的每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。2015年，日本一家主流移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商在對(duì)華為產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)證時(shí)，同樣一個(gè)微小細(xì)節(jié)給華為員工留下了深刻印象：質(zhì)量認(rèn)證專(zhuān)家在華為的制造車(chē)間，踩著梯子，戴著雪白的手套，檢測(cè)幾米高的門(mén)窗頂上是否有灰塵……我在為《追求精確》中文版一書(shū)寫(xiě)的序中講了這個(gè)例子，并寫(xiě)道：“少了一個(gè)鐵釘，失去了一個(gè)國(guó)家”，多了一粒灰塵，也許會(huì)毀掉一家企業(yè)。最典型的例子是，在芯片制造車(chē)間，一粒極微小的灰塵會(huì)在一瞬間毀掉數(shù)百塊即將制成的芯片。細(xì)節(jié)決定質(zhì)量、決定成敗。2003年，思科公司總裁錢(qián)伯斯到訪華為坂田總部，走近一座大樓時(shí)，錢(qián)伯斯要去洗手間，從洗手間出來(lái)后，對(duì)陪同他的華為高管郭平說(shuō)了一句話：“看來(lái)你們是有競(jìng)爭(zhēng)力的”。意味深長(zhǎng)啊！洗手間也是競(jìng)爭(zhēng)力。我主編的華為案例叢書(shū)中有一篇的題目是“飯勺就是生產(chǎn)力”，一家企業(yè)的每一個(gè)局部、細(xì)部都代表著它的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。管理不能有短板，有短板就可能“壞了一鍋湯”。七八年前，我去西南某省一家很著名的企業(yè)參觀和講課，講課前，臺(tái)下幾百名中高管集體唱司歌，很有氣勢(shì)，給我留下了深刻印象。下課后，我去洗手間，發(fā)現(xiàn)地面有不少煙頭，墻面有大片污漬，空氣中有刺鼻的異味，也給我留下了深刻印象。假設(shè)錢(qián)伯斯去了這家企業(yè)的洗手間，他會(huì)怎么評(píng)價(jià)呢？六、把質(zhì)量構(gòu)建在流程之上，才會(huì)有穩(wěn)定可靠的質(zhì)量陳為：華為重視質(zhì)量建設(shè)，我們?cè)S多企業(yè)也非常重視質(zhì)量建設(shè)，但有些做的比較好，也有很多做的不理想，比如從上到下都在講“質(zhì)量是公司的生命線”，也采取了許多措施，制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，質(zhì)量就是上不去。為什么？您能否從華為的經(jīng)驗(yàn)給大家一些啟示？田濤：質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，我們前面講了創(chuàng)新與質(zhì)量，講了質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量文化對(duì)質(zhì)量的極端重要性，但如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的連續(xù)性和穩(wěn)定性則更為重要。你今天搞一個(gè)“質(zhì)量月”活動(dòng)，明天搞了個(gè)像華為一樣的“呆死料大會(huì)”，半年幾個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量的確大幅改善了，后天你不搞運(yùn)動(dòng)了，質(zhì)量又下滑了。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量起起落落，忽好忽差，華為在1999年以前的質(zhì)量管理就是這樣，我們今天許多企業(yè)的質(zhì)量管理也是這樣：運(yùn)動(dòng)式的、游擊隊(duì)式的，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)“救火”，公司也崇尚“救火英雄”，也正是這些英雄幫公司挽救了一些合同、一些客戶。但這樣的質(zhì)量運(yùn)作模式是無(wú)法持續(xù)的，無(wú)法讓客戶、消費(fèi)者對(duì)一家產(chǎn)品質(zhì)量總是“打擺子”的公司產(chǎn)生穩(wěn)定預(yù)期。客戶的低信任度對(duì)任何一家企業(yè)都是最致命的。質(zhì)量管理必須構(gòu)建在流程之上。1999年之后，華為穿上了一雙“美國(guó)鞋”，IBM咨詢顧問(wèn)在華為開(kāi)展的削足適履式的流程變革，規(guī)范了華為的質(zhì)量活動(dòng)，“把布朗運(yùn)動(dòng)有序化”，在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴(lài)個(gè)人英雄，而是基于流程開(kāi)發(fā)出可預(yù)期的、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品，快速滿足客戶需求。并且在充分理解客戶需求的基礎(chǔ)上，將客戶需求固化到流程中，加強(qiáng)和完善產(chǎn)品的可維護(hù)性設(shè)計(jì)、可安裝性設(shè)計(jì)、可測(cè)試性設(shè)計(jì)、可制造性設(shè)計(jì)和可服務(wù)性設(shè)計(jì)等，使華為的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅提升，這也是華為國(guó)際化、全球化成功的硬功夫、真本領(lǐng)。七、出海去！出海去？一窩蜂背后需要冷思考陳為：您怎么看現(xiàn)在的“出海熱”？似乎對(duì)這股熱潮，您有自己冷靜的看法。田濤：當(dāng)下需求趨于飽和、甚至超飽和，企業(yè)庫(kù)存積壓，競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷化激烈，也有一些企業(yè)家對(duì)營(yíng)商環(huán)境的不確定性感到焦慮，甚至恐慌。走出去、出海去，似乎確實(shí)成了一扇大窗，破窗而出就可以找到一條康莊大道，可以避離風(fēng)險(xiǎn)，重現(xiàn)生機(jī)。這種認(rèn)知恐怕是要打一個(gè)大問(wèn)號(hào)的。華為是中國(guó)最早出海的企業(yè)之一，從1995年到今天已經(jīng)將近三十年了，我還原過(guò)（訪談）其國(guó)際化、全球化的全過(guò)程。我主編的一套華為案例書(shū)《在槍林彈雨中成長(zhǎng)》，其中不少篇幅講的是華為人在海外市場(chǎng)卓絕奮斗的故事，用“驚心動(dòng)魄”“驚濤駭浪”形容一點(diǎn)不過(guò)分，我們編輯組用了“槍林彈雨”這個(gè)詞也毫無(wú)夸張的成分。什么樣的“槍林彈雨”？“蚊子龍卷風(fēng)”的“槍林彈雨”，零下30度與零上45度的“槍林彈雨”，戰(zhàn)亂和治安混亂的“槍林彈雨”，還有許許多多看不見(jiàn)的、卻又時(shí)刻讓你緊張焦慮的、無(wú)形而無(wú)所不在的“槍林彈雨”：法律的、文化禁忌的、種族偏見(jiàn)的、政治歧視的……已經(jīng)出海的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？即將出海、躍躍欲試出海的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？出海當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)當(dāng)然不僅是中國(guó)市場(chǎng)，正如美歐日一些企業(yè)的市場(chǎng)理想是吞下整個(gè)世界一樣。但非理性地走出去，湊熱鬧、頭腦發(fā)熱地走出去，最后很可能是一地雞毛，一派狼藉。闖世界須知世界，走天下須觀天下。當(dāng)今的天下是什么樣子？當(dāng)今的世界是什么樣子？當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)、全球市場(chǎng)究竟是什么樣子？用一句時(shí)髦的話形容當(dāng)今世界：它是一個(gè)個(gè)的“草臺(tái)班子”搭起來(lái)的，各有各的劇本，各有各的導(dǎo)演，各有各的演員，各有各的面具，各有各的觀眾。如果我們拷貝在中國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)成功的一套套路、一套打法、一套思維方式和行為方式，是很難贏得海外市場(chǎng)的成功的。舉個(gè)例子。華為曾經(jīng)在巴西市場(chǎng)開(kāi)拓20年，累計(jì)虧損13億美元，虧損的主要原因是巴西的稅法很復(fù)雜，比如把貨物從這個(gè)倉(cāng)庫(kù)移到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)都可能要被征稅，許多外國(guó)公司在巴西都有長(zhǎng)期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬(wàn)美元，后面幾年經(jīng)營(yíng)狀況也大幅改善。改善的重要因素之一就是充分熟悉所在國(guó)法律，嚴(yán)格法律遵從。再舉個(gè)例子。印度市場(chǎng)這兩年很熱鬧，最近有點(diǎn)冷了。華為曾經(jīng)在印度班加羅爾有上千人規(guī)模的研究所，市場(chǎng)拓展在一個(gè)階段也貌似順利，但7、8年前華為在印度的業(yè)務(wù)就開(kāi)始主動(dòng)收縮。印度是一個(gè)執(zhí)法隨意度比較高的國(guó)家，商業(yè)的誠(chéng)信度也相對(duì)低，尤其對(duì)外國(guó)投資者而言，它的營(yíng)商環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)遇。中國(guó)一些公司包括小米、vivo都有過(guò)被隨意執(zhí)法的經(jīng)歷。我個(gè)人總結(jié)認(rèn)為，華為全球化的相對(duì)成功，依賴(lài)的是5大支柱和一個(gè)基石。五大支柱是：技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，制度與流程國(guó)際化，法律遵從與文化遵從，人才的全球獲取與員工本地化，以?shī)^斗者為本的激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)基石是：以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得市場(chǎng)。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是基石的基石。任正非說(shuō)，華為絕不能走低質(zhì)量、低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)道路，那會(huì)摧毀華為的競(jìng)爭(zhēng)力。一些謀求走出去的企業(yè)和一些人對(duì)華為有一個(gè)誤讀，以為華為的全球化成功是靠低價(jià)策略達(dá)成的。價(jià)格策略僅是其一，而且主要表現(xiàn)在早期的市場(chǎng)拓展。華為真正贏得全球市場(chǎng)尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，依靠的是前面所說(shuō)的5大支柱和一個(gè)基石，依靠的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的大規(guī)模資本投入和人才投入，依靠的是不斷提升的產(chǎn)品質(zhì)量和合理的價(jià)格，而非低質(zhì)低價(jià)。2010年前后，歐盟曾發(fā)起對(duì)華為的所謂反傾銷(xiāo)調(diào)查，結(jié)果是，華為的歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信、諾基亞都站出來(lái)替華為背書(shū)，說(shuō)華為不是低價(jià)傾銷(xiāo)，華為是以質(zhì)量和創(chuàng)新贏得了歐洲市場(chǎng)。以低質(zhì)低價(jià)或者優(yōu)質(zhì)低價(jià)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，不僅會(huì)犧牲、削弱自身企業(yè)的生存基礎(chǔ)與發(fā)展基礎(chǔ)，也會(huì)破壞全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)的平衡。內(nèi)卷式的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)影響我國(guó)企業(yè)走向世界的整體實(shí)力。八、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)陳為：《質(zhì)量為綱》中有一篇關(guān)于華為制造的訪談，題目是：“質(zhì)量第一，交付第二，成本第三”，有企業(yè)家讀后很感慨。書(shū)中也有一個(gè)小冊(cè)子，講華為ERP突破的案例，許多人讀得心潮澎湃，很受鼓舞。我這里要問(wèn)的是，在美國(guó)極限制裁、先進(jìn)要素?zé)o法獲得的背景下，華為是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈斷鏈危機(jī)的？田濤：全球化競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。華為在2019年之前，始終積極擁抱全球產(chǎn)業(yè)鏈，用最好的元器件、最好的工具和美國(guó)的操作系統(tǒng)、先進(jìn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為全球客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，美國(guó)制裁之后，先進(jìn)器件不賣(mài)給華為了，開(kāi)發(fā)工具斷供了，操作系統(tǒng)不許用了，ERP在一夜之間不合作了，某些標(biāo)準(zhǔn)組織也拒絕華為參與其中，也就是說(shuō)，華為幾十年所賴(lài)以生存的先進(jìn)供應(yīng)鏈突然斷鏈了，華為被推到了生與死的懸崖邊上，真正是黑云壓城城欲摧啊！任正非和華為唯一的選擇只能是：沒(méi)有退路就是勝利之路。20萬(wàn)華為員工被迫走上救亡之路、補(bǔ)鏈之路，華為內(nèi)部稱(chēng)作“補(bǔ)洞戰(zhàn)役”——2020年前后三年，華為的許多公共場(chǎng)所都掛著一幅悲愴、悲壯的海報(bào)：一架被打得千瘡百孔的爛飛機(jī)，似乎仍然在搖搖晃晃中飛行著。我最近距離感受過(guò)那時(shí)的華為：一派振奮昂揚(yáng)氣氛的背后，潛動(dòng)著不安與絕望，包括許多高管，甚至也包括任正非。在超級(jí)大國(guó)第一輪的極限制裁下，你根本不知道后面還有什么樣的輪番制裁。同時(shí)，我相信任正非和華為的高管們也并不完全知曉華為的實(shí)力到底有多強(qiáng)、家底有多厚、備胎到底有多少、這些備胎能不能在存亡關(guān)頭用的上和用的好，等等。對(duì)華為這支敢打勝仗、能打勝仗的隊(duì)伍的勇氣、士氣，戰(zhàn)斗力和凝聚力，我相信任正非是有信心的，但打仗不僅僅打的是士氣，終究打的是綜合實(shí)力，打的是糧草！然而，到2023年初，任正非在一次座談會(huì)上非正式宣布，歷時(shí)三年，華為完成13000+顆器件的替代開(kāi)發(fā)、4000+電路板的反復(fù)換版開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)工具也有全面突破，“逐步克服了斷供的危機(jī)”。幾個(gè)月后，華為用自己的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、編譯器和語(yǔ)言開(kāi)發(fā)的metaERP，實(shí)現(xiàn)了“在飛行中換輪胎”，在170個(gè)國(guó)家和地區(qū)代表處完成了對(duì)原有ERP的完全替換，創(chuàng)造了軟件史上前所未有的奇跡！華為過(guò)去5年的“補(bǔ)鏈”歷程，背后有許多不為人知的故事，包括決策過(guò)程、實(shí)施過(guò)程，包括洞察力、決斷力、動(dòng)員力、組織力和執(zhí)行力，包括許許多多的英雄與無(wú)名英雄……也包括華為供應(yīng)鏈上數(shù)百數(shù)千個(gè)合作伙伴、供應(yīng)商。在美國(guó)制裁之初，華為內(nèi)部曾有一個(gè)無(wú)奈但堅(jiān)定的論調(diào)：用二流器件、二流工具做出一流產(chǎn)品。幾年過(guò)去了，這個(gè)說(shuō)法消失了。為什么？原因之一就是供應(yīng)鏈上許多本土供應(yīng)商已經(jīng)能夠提供相對(duì)一流的器件和產(chǎn)品了。那么，他們是怎么做到的呢？除了這些本土供應(yīng)商自身的奮發(fā)進(jìn)取之外，華為在其中發(fā)揮了帶頭老大的作用。華為一位合作伙伴的CEO今年年初無(wú)比感慨地對(duì)我說(shuō)：“這幾年，沒(méi)有華為的幫扶，我們活下來(lái)都難，華為讓我們活下來(lái)了，活得有質(zhì)量！他給你合同，還幫你解決一些技術(shù)難題，幫你優(yōu)化作業(yè)流程，還有從不拖欠貨款，另外主動(dòng)給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提價(jià)”，他說(shuō)他參加過(guò)任正非主持的兩次供應(yīng)商代表座談會(huì)，“任老板公開(kāi)對(duì)我們講，華為不是要壓你們的價(jià)，我們要給你們加價(jià)，你們活得好我們也就活下來(lái)了……”供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。質(zhì)量不僅僅是華為內(nèi)部的事情，需要整個(gè)生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的共同努力。這幾年，華為在硬件領(lǐng)域，主動(dòng)幫扶供應(yīng)商，幫助他們克服某些技術(shù)難題，將可獲取的器件做到世界一流；在軟件領(lǐng)域，通過(guò)派“飛虎隊(duì)”等方式主動(dòng)幫扶合作伙伴，解決他們技術(shù)能力不足的問(wèn)題，同時(shí)也加快了昇騰、鯤鵬、鴻蒙、歐拉在一些行業(yè)的應(yīng)用推廣。開(kāi)放是華為的旗幟。華為攜手本土供應(yīng)商一起努力，追求高質(zhì)量發(fā)展，與本土企業(yè)共同推動(dòng)中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)逐步走向高質(zhì)量、進(jìn)而走向強(qiáng)大，并不代表著華為和本土產(chǎn)業(yè)鏈要關(guān)起門(mén)來(lái)謀未來(lái)，走自我封閉之路。這幾年，在允許和可能的前提下，華為與全球供應(yīng)鏈的開(kāi)放合作并沒(méi)有停頓過(guò)，更沒(méi)有終止。只是華為讓自身、讓中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)界包括全球產(chǎn)業(yè)界，有了第二種選擇、更多元的選擇。華為食堂的一張海報(bào)九、任正非對(duì)質(zhì)量管理的創(chuàng)新貢獻(xiàn)：大質(zhì)量管理哲學(xué)陳為：《質(zhì)量為綱》中特別強(qiáng)調(diào)，華為所謂質(zhì)量和一般企業(yè)理解的質(zhì)量其實(shí)含義不完全相同，指的是“大質(zhì)量管理哲學(xué)”“大質(zhì)量管理體系”，可否簡(jiǎn)約解讀一下它的內(nèi)涵與外延？田濤：質(zhì)量不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量是全方位的。任正非的大質(zhì)量管理思想在管理學(xué)界是有創(chuàng)新的。沒(méi)有高質(zhì)量的開(kāi)放的、端到端的質(zhì)量哲學(xué)系統(tǒng)，沒(méi)有較高質(zhì)量的企業(yè)文化，沒(méi)有高質(zhì)量的價(jià)值觀，沒(méi)有較高質(zhì)量的戰(zhàn)略洞察體系，沒(méi)有一套良好的管理機(jī)制和管理流程，沒(méi)有基于高質(zhì)量追求的技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有一支規(guī)模化的高質(zhì)量人才隊(duì)伍，沒(méi)有富于競(jìng)爭(zhēng)力的組織質(zhì)量，沒(méi)有較高質(zhì)量的供應(yīng)鏈體系和平臺(tái)體系，沒(méi)有高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理，就不會(huì)有華為產(chǎn)品的連續(xù)性的高質(zhì)量，也就不會(huì)有華為的全球化，更不會(huì)有華為應(yīng)對(duì)美國(guó)全方位極限制裁的底氣。所以，說(shuō)到底，所謂大質(zhì)量哲學(xué)就是大質(zhì)量管理哲學(xué)，是企業(yè)全方位的管理質(zhì)量哲學(xué)。說(shuō)的再直白點(diǎn)，就是要在企業(yè)管理的方方面面追求體系化的高質(zhì)量。假如說(shuō)把企業(yè)的質(zhì)量體系比喻成一棵樹(shù)，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量就是花和果，品牌是花、產(chǎn)品是果，但是品牌也是靠產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量去建立的，所以優(yōu)質(zhì)品牌與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品包括優(yōu)質(zhì)服務(wù)應(yīng)該是互為花，互為果。對(duì)于有一定品牌知名度和美譽(yù)度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在某個(gè)地區(qū)或某個(gè)區(qū)域國(guó)家，這個(gè)企業(yè)的品牌之花就開(kāi)的很鮮艷，買(mǎi)它的產(chǎn)品是因?yàn)檫@朵花很鮮艷，所以摘它的果。但對(duì)大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，還不具有區(qū)域的、行業(yè)的、國(guó)家級(jí)的、全球性的品牌知名度的時(shí)候，首先要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，服務(wù)質(zhì)量做好。即使擁有知名品牌的企業(yè)，追求高品質(zhì)產(chǎn)品與高品質(zhì)的服務(wù)也永遠(yuǎn)是使命所在。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你的產(chǎn)品質(zhì)量還不能達(dá)到一流時(shí)，服務(wù)質(zhì)量的提升是最先可以做到的。當(dāng)你的產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分度不高甚至有很大距離時(shí)，用服務(wù)的高品質(zhì)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷和不足，從而贏得客戶的理解與認(rèn)可，是完全可以做得到的。當(dāng)然最終的競(jìng)爭(zhēng)力還是要落地到產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的并駕齊驅(qū)，而產(chǎn)品質(zhì)量是根本。花與果，是品牌、產(chǎn)品、服務(wù)。枝與葉，是研發(fā)的質(zhì)量、供應(yīng)鏈的質(zhì)量、制造的質(zhì)量。樹(shù)與干，是戰(zhàn)略質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、組織質(zhì)量、人才質(zhì)量、平臺(tái)質(zhì)量。而文化的質(zhì)量、價(jià)值觀的質(zhì)量、思想的質(zhì)量是質(zhì)量之樹(shù)的根。陳為：怎么理解企業(yè)的文化質(zhì)量？田濤：文化的質(zhì)量就一句話“活力是組織的靈魂”。企業(yè)的文化建設(shè)不是搞幾場(chǎng)體育比賽、搞幾場(chǎng)文藝比賽、搞一堆頒獎(jiǎng)儀式……這些很重要，但這是一個(gè)外在形態(tài)。企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的根本訴求是構(gòu)建組織活力，構(gòu)建組織中個(gè)體的活力和群體的活力。企業(yè)文化的質(zhì)量一定要最終體現(xiàn)在激發(fā)、推動(dòng)組織活力的形成。像華為這樣的企業(yè)，36年始終保持生機(jī)蓬勃，保持充沛的戰(zhàn)斗力和凝聚力，這在全球范圍內(nèi)是不多見(jiàn)的。這與華為文化有很強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。陳為：戰(zhàn)略質(zhì)量的含義是什么？華為歷史上的戰(zhàn)略質(zhì)量究竟如何？田濤：對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略質(zhì)量關(guān)乎生死存亡。它包括企業(yè)家和企業(yè)的戰(zhàn)略決策層對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治關(guān)系的長(zhǎng)期和短期洞察、對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的洞察、對(duì)技術(shù)演進(jìn)方向的洞察、對(duì)產(chǎn)品周期及其演變的洞察、對(duì)組織和人才的洞察、對(duì)變革的洞察等。華為幾十年的成長(zhǎng)很大程度上得益于它的戰(zhàn)略質(zhì)量比較高，雖然在某些技術(shù)和產(chǎn)品的趨勢(shì)洞察方面，也曾有過(guò)失誤，遲滯了某些重大市場(chǎng)機(jī)遇，但總體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略行動(dòng)的成功概率遠(yuǎn)大于錯(cuò)失率、失誤率。最具代表性的戰(zhàn)略決策是華為的2012實(shí)驗(yàn)室。《2012》是一部著名的好萊塢大片，是一部關(guān)于人類(lèi)危機(jī)的戰(zhàn)略洞察片，以及危機(jī)降臨時(shí)的英雄主義、領(lǐng)導(dǎo)力、決策與策略、協(xié)作意識(shí)等人類(lèi)長(zhǎng)期沉積演化而成的“精神備胎”，是如何讓人類(lèi)戰(zhàn)勝危機(jī)、活下來(lái)的。而2012實(shí)驗(yàn)室，則是華為高層針對(duì)華為未來(lái)危機(jī)的戰(zhàn)略洞見(jiàn)的結(jié)晶體，是一個(gè)由科學(xué)家、技術(shù)專(zhuān)家和上萬(wàn)名優(yōu)秀研究人才和開(kāi)發(fā)人才共同構(gòu)成的巨大的戰(zhàn)略備胎、技術(shù)備胎。長(zhǎng)達(dá)10年以上，幾百億的投資，卻一直是“這兒的黎明靜悄悄”。但在2019年5.19之后，備胎不再是備胎了。這是華為戰(zhàn)略質(zhì)量的典型案例。另外，還有操作系統(tǒng)研發(fā)的提前布局、人工智能研發(fā)在十多年之前的戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)與投入、3G標(biāo)準(zhǔn)押注于WCDMA、5G、以及對(duì)算力發(fā)展的預(yù)判與超前投入等，都是華為戰(zhàn)略質(zhì)量的體現(xiàn)。這些高質(zhì)量的戰(zhàn)略研判和相當(dāng)提前量的戰(zhàn)略投資，也為華為應(yīng)對(duì)美國(guó)極端制裁、全球經(jīng)濟(jì)衰退打下了良好基礎(chǔ)。十、未來(lái)經(jīng)濟(jì)也許不會(huì)出現(xiàn)在上一個(gè)時(shí)代的延長(zhǎng)線上陳為：您怎么看全球各大經(jīng)濟(jì)體今天所面臨的不同困境？對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)最大的挑戰(zhàn)是什么？機(jī)遇在那里？田濤：我們必須認(rèn)識(shí)到，今天全球面臨的經(jīng)濟(jì)困境，背后是人類(lèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上前所未有的物質(zhì)需求和精神需求的全面飽和。過(guò)去兩百多年的經(jīng)濟(jì)周期律告訴我們，走出衰退和蕭條的唯一路徑是新技術(shù)革命，是一種或幾種顛覆性技術(shù)的涌現(xiàn)和成熟，進(jìn)而孵化出一類(lèi)新產(chǎn)品、一個(gè)或幾個(gè)新產(chǎn)業(yè)，從而“無(wú)中生有”出大規(guī)模的新消費(fèi)，增量消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)重回增長(zhǎng)，走出衰退。這即是通常所說(shuō)的“新經(jīng)濟(jì)”。新經(jīng)濟(jì)仰賴(lài)于新消費(fèi)，新消費(fèi)發(fā)端于新技術(shù)，而新消費(fèi)也會(huì)產(chǎn)生巨大的邊際效用：帶動(dòng)傳統(tǒng)消費(fèi)的同步復(fù)蘇和增長(zhǎng)。上世紀(jì)八十年代至今，信息技術(shù)革命帶來(lái)的信息消費(fèi)井噴式爆發(fā)，從而帶來(lái)了全球各主要經(jīng)濟(jì)體長(zhǎng)達(dá)40年左右的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)繁榮，這是人類(lèi)有史以來(lái)最大規(guī)模、最高水平、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的繁榮。但是，這個(gè)繁榮在2008年就差不多見(jiàn)頂了，世界范圍內(nèi)見(jiàn)頂了。我們正在經(jīng)歷著繁榮見(jiàn)頂之后的低增長(zhǎng)、縮量增長(zhǎng)階段，衰退還在進(jìn)一步加深和蔓延。問(wèn)題的嚴(yán)峻性還在于，迄今為止，我們還看不到有什么新技術(shù)能夠引爆新一輪大規(guī)模的新產(chǎn)業(yè)和新消費(fèi)，進(jìn)而把全球經(jīng)濟(jì)帶出衰退。當(dāng)然，人工智能在未來(lái)會(huì)催生巨大的變化，將對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大影響，對(duì)人類(lèi)的行為方式、工作方式乃至于思維方式帶來(lái)巨大沖擊，但人工智能很有可能不會(huì)產(chǎn)生大規(guī)模的消費(fèi)浪潮，甚至?xí)种拼蠖鄶?shù)人的消費(fèi)沖動(dòng)。換個(gè)說(shuō)法，也許人工智能的迭代性進(jìn)展，預(yù)示著經(jīng)濟(jì)周期律的終結(jié)，一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。未來(lái)經(jīng)濟(jì)也許不會(huì)出現(xiàn)在上一個(gè)時(shí)代的延長(zhǎng)線上。這是很值得今天的企業(yè)家們認(rèn)真思考的課題。它首先是前所未見(jiàn)的挑戰(zhàn)，但機(jī)遇也潛藏其中。這包括我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)人工智能，它會(huì)以什么樣的速度與規(guī)模發(fā)展？擁抱還是抵抗、或者漠視人工智能？以什么樣的方式和節(jié)奏順應(yīng)、接納、擁抱人工智能？……它考驗(yàn)著每一家企業(yè)包括科技企業(yè)與非科技企業(yè)、大企業(yè)和中小企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)類(lèi)型企業(yè)的管理者們的洞察力、決斷力。排版 | 曹卜化編輯 | 允允 主編 | 孫允廣