【ITBEAR】近年來，新零售這一概念在商界的熱度逐漸消退，不少曾經的巨頭玩家開始重新審視并調整其戰略布局。大潤發，作為曾經的零售巨頭之一，其母公司高鑫零售在9月27日突然宣布短暫停牌，這一舉動無疑加劇了市場對于阿里巴巴可能出售高鑫零售股權的猜測。
據知情人士透露，包括德弘資本和高瓴投資在內的多家投資機構，正在積極考慮收購高鑫零售的可能性。而在此之前，永輝超市也經歷了類似的命運轉折，被京東轉手給了名創優品。這一系列變動似乎預示著，新零售這場曾引得眾多巨頭競相爭奪的“革命”，正悄然落下帷幕。
新零售的初衷是通過線上線下融合，提供全新的消費場景和體驗，然而，從實際執行效果來看，這一理想并未得到充分實現。阿里巴巴在控股高鑫零售后，盡管投入了大量資源幫助大潤發進行數字化轉型，包括引入成熟的物流體系、提供流量扶持等，但大潤發的線上業務增長并未如預期般迅速積累起龐大的用戶群體，成為新的增長引擎。
在探索新業態方面，大潤發雖然推出了大潤發Super、小潤發、M會員商店等多種新模式，但這些所謂的“新物種”在市場上并未形成顯著的競爭優勢，反而因為其模仿痕跡過重而備受消費者詬病。以M會員商店為例，其會員模式和商品品類與山姆會員商店高度相似，缺乏創新性和差異化。
新零售的困境在于，無論是何種業態，都未能創造出真正吸引消費者的新消費場景，也未能讓傳統零售在產品、服務、效率上得到實質性的提升。這也引發了人們的思考：是互聯網巨頭的經驗在傳統零售行業失效了，還是大潤發等零售巨頭自身的問題？
新零售概念的提出，原本是為了解決電商平臺和傳統商超的流量焦慮問題。然而，流量的互通并未帶來用戶增長點的突破。盡管阿里巴巴通過將其接入淘鮮達、餓了么和天貓超市等平臺，為大潤發的線上業務帶來了一定增長，但這個增長幅度遠未達到預期。
更重要的是，線上業務的改善并未能彌補線下業務的衰退。大潤發線上業務的增長并未轉化為線下門店的用戶增量，尤其是年輕用戶群體。盡管阿里巴巴費盡心思幫助大潤發進行門店改造，但并未能成功吸引年輕客群回到超市。
新零售的失敗還與其過度依賴消費升級的趨勢有關。然而，隨著我國消費市場的風向從消費升級向消費降級轉變，新零售以消費升級為標簽的新業態不再符合消費者的核心需求。在理性消費觀念盛行的當下，消費者開始重新審視新零售，并對其持批判態度。
時至今日，新零售的概念已不再被巨頭們頻繁提及，而大潤發、銀泰商業等資產也被阿里巴巴擺上貨架。隨著它們的命運逐漸塵埃落定，未來或許將是線上的重歸線上，線下的重歸線下。新零售的失敗也給互聯網巨頭們上了一課：互聯網的成功法則在線下已經不再適用，互聯網思維和賦能方法論終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。
