如果將一家零售企業擬人化，那么供應鏈就相當于骨架，支撐起整個軀體直立行走，同時供應鏈的整合力相當于“骨密度”，“骨密度”越高越能抵御外部的沖擊。而深耕零售業34年的國美，通過對供應鏈的不斷優化，快速打造出繼家電之外的食品酒水、服飾鞋包、家居家裝、日用百貨、母嬰玩具、美妝個護這六大類目商品采購平臺，通過全品類戰略為消費者提供了多元化的服務。
依托供應鏈優勢實現七大品類突圍
在現代商業社會，供應鏈涵蓋了商品從生產到流通的全鏈路，涉及將產品及服務提供給終端用戶的上下游企業。早在1987年國美就喊出了“薄利多銷”的經營理念，通過降低單品毛利率、提高出貨量的銷售策略來增加總收益，隨即加速了連鎖化的進程，并通過大規模集中采購逐步掌握了議價權。無論是三十多年前，還是2021年，當消費者一提到國美，腦海中首先會浮現出“價廉物美”四個字，這也為今年第二季度的三輪“真低價·持久戰”的進攻埋下了伏筆。
從2017年國美開啟“家·生活”戰略后，便通過自營與定制雙模式拓展品類，將在家電領域積累的供應鏈整合經驗迅速復制到其它領域，逐漸在快消類領域尋找到新增量，到了2020年已構建出7萬SKU的非家電矩陣。進入2021年后，國美又大力通過招商模式，吸引第三方外部商家入駐國美平臺，形成自營+聯營+定制“三駕馬車”并駕齊驅的盛況。到了4月中旬，國美宣布商品SKU突破50萬，其中非家電品類拓展到40萬，占全品類比例的80%，自此國美的拓品戰略第一階段完美收官，下一個目標直指百萬大關。
國美還以史為鑒，吸取了其他平臺在加速拓品階段、第三方商家“野蠻生長”導致的商品質量與服務跟不上問題，通過真選商品+嚴選商家雙重標準，嚴苛管控第三方商家與商品質量，甚至向“美店主”這類小B端商戶開放供應鏈選品能力，吸引了百萬“美店主”加入。截至目前，僅“美店主”這一個營銷渠道就為國美引入了25%的成交導流，使國美供應鏈能力由內部賦能轉向外部賦能，最終成為一種社會化能力。
定制“三連跳” 打通“供產研銷”全閉環
在過去十年，國美還通過供應鏈優勢實現了定制模式的“三連跳”。第一跳在2010年，當年國美與海爾簽訂了3年包銷500億的協議，海爾每年向國美提供300多款定制商品，占銷售規模的50%，這便是ODM定制模式的雛形。
第二跳是在2017年，國美首次發布了自主品牌手機GOME K1與U1，隨后又接連發布了GOME空調、冰箱、洗衣機等定制家電，加速了OEM定制模式的進程。
第三跳是在2020年，國美依托大數據、人工智能等先進技術，大力發展涵蓋全品類的C2M定制模式，在2020年上半年，國美C2M定制商品占比由37%提升到45%，而到了今年這個比例又上升至47%，實現了以精準需求為主導的“供產研銷”一體式閉環。
隨著互聯網人口紅利的見頂，零售行業已進入存量博弈階段，流量為王的時代正在退潮，供應鏈或將成為決定零售企業生死興衰的關鍵力量。近期，國美還與整合型供應鏈企業怡亞通達成戰略合作，借助國美深耕供應鏈幾十年的底蘊，雙方將構建無堅不摧的供應鏈聯合體，成為推動國民消費升級的核心力量。
