從 2005 年易果生鮮成立，到 2014 年起受到了資本市場的持續高度關注，再到 2020 年新冠疫情塑造的“宅經濟”，生鮮電商在公眾的面前已經不再是一個概念型的產業。
今年 6 月，每日優鮮、叮咚買菜相繼赴美IPO，代表著生鮮電商進入了下一個階段。但身陷“前置倉”的每日優鮮連虧三年，上市不足兩月股價腰斬，另一巨頭叮咚買菜的凈虧損則從18. 734 億元增長到31. 769 億元，上市首日差點破發。
虧損似乎成為了生鮮電商業的伴生問題，其實同樣的狀況也發生在各領域的互聯網企業身上。
互聯網企業的誕生仿佛都帶著風雷之聲，帶著各種革新消費者衣食住行的夢想，懷揣著資方的資金和資源，義無反顧地殺入各個領域，比如電商、團購、網約車種種，生鮮電商也是其中的一個戰場。
但與企業的初心不同的是，大部分的互聯網企業的誕生和擴張并沒有那么生動，大量的地推、補貼、虧著補貼來占據市場份額。以生鮮電商舉例，除去高額的拉新成本的投入，消費者在面對眾多的平臺時，企業的招便是用更低的價格，更快的配送時間（成本），下單必達（成本）等方式來換取消費者忠誠。
進場的玩家越來越多，流量的競爭格局從付費增長，變成了高價瓜分，互聯網企業通過補貼引流，形成轉化的手段頻頻失效。不少企業重金搭建各條業務線的“增長”團隊，或者調整組織架構和業務線謀求轉型，但是這些調整是對的嗎？真的有效嗎？最終失敗了，這些嘗試變成為了復盤的基礎，成為了一堂一堂互聯網創業的教學課程。
一部分互聯網企業逐漸意識到，人口的紅利，流量的紅利已經不復存在了，所以無論開創怎樣全新的領域和商業模式，都需要面對這些經營的難題。互聯網企業的管理人員們，逐漸把目光從各種虛無縹緲的增長螺旋、“前驅后驅”中，回歸到企業內部的管理上。是否能把企業戰略規劃與經營目標映射到各個經營活動上，對絕大部分的互聯網企業來說，可能從來也沒有精力把管理做到這么細。
在中國還沒有開始轟轟烈烈開始互聯網革命時，業財融合的概念已經被眾多的企業所接受，進行了基于 ERP、財務和EPM 系統的整體業財一體化建設，來控制成本和費用，從而有效促進企業發展戰略和經營計劃的實現，還能防范風險加強企業內部控制。
但互聯網企業真的想建立全面預算管理體系時，困難重重。
01
員工：全面預算？是要做下半年的預算表么？
想在互聯網企業落地全面預算管理體系的難點之一便是全員缺乏預算意識。
互聯網公司的企業運營模式和管理模式與傳統企業存在很大區別。在生產型的企業中部門與部門之間的關聯性非常緊密。市場需求反饋到業務端，業務端把訴求傳回到研發和生產，財務統籌管理整體企業的財務狀況，整體的業務計劃和財務目標關系緊密。
互聯網企業中很多部門相對獨立地在運營。研發、產品每天埋頭苦干，創造新的產品線不斷投入；市場部門為了獲客指標，加大投放，運營部門促銷降價來達成銷售目標。財務部門其實只能基于財務報表進行原則上的管控和調節，很難將整體的業務計劃與財務結果進行對應，雙方常常在目標上出現分歧。
不要說基層員工，即使是各個事業部的負責人，也并不覺著制定預算會對自己的工作有什么幫助，預算對絕大部分的人來說，只是決定了我要用什么手法，做多少事情罷了。預算只是財務下發下來的一個硬性指標而已，即使做錯了，只要錢沒超就說的過去。
而業財融合的管理模式中強調的是從戰略到落地的拉通，從戰略分解到目標，從目標分解到各個部門的規劃，對應到所需要的業務預算，再通過預算和計劃的執行情況來做到精益化管理。
全面預算管理體系，并不僅僅是各個部門拍個腦袋，填個數字就可以了。是要真實地規劃團隊的工作目標、計劃所需的人力物力。每一個人都需要參與其中，每個員工都決定了企業未來的命運。
02
我們已經有好多數據了，業財融合很簡單
互聯網企業中無窮多的業務系統，給業財一體化建設造成了巨大的困難。
從 Salesforce 進入中國以來，中國企業運用了各種各樣的軟件來幫助自己進行業務創新，每一家互聯網企業除了自己的主陣地：Web&APP以外，還有各種各樣的營銷系統、內容系統、用戶行為系統、數據分析系統等等。借助這些系統在短短的十多年時間里面搭建了無數的分析模型、預測模型，用來研究用戶的行為，激活用戶，產生復購等等訴求，力爭將進入的流量給消化掉。
上了一堆系統后，層出不窮的新點子、新業務對系統有了更多的需求，業務流并沒有全部打通。但是這紛繁復雜的系統中的數據，在內部管理中想要應用產生了巨大的障礙。
業務和業務之間的連通并不容易，因為各個事業部的用戶行為系統和內容營銷系統本質上沒有聯系，更不用說管理層需要通過財務報表、管理報表看出當下企業可能存在的問題了。
對企業的經營者來說，開源節流、培養人才、提升效率都是需要去考慮的點，如何能夠把企業所有的業務系統中這些有價值的業務和財務數據利用起來，不僅要看到當下發展優秀的業務，也要發掘目前存在困難的業務。但是在這個時候，互聯網企業太多的信息化系統中，導致數據治理成為了一個巨大的困難。
03
ARPU、DAU、MAU與財務指標之間到底有什么關系？
互聯網業務有大量的前期研發和嘗試性的投入，如何才能把這些與財務目標關聯起來看到全局的情況是一個大的挑戰。
對于傳統生產制造企業來說，產供銷是一體的，業務和財務指標往往具有強相關性，而互聯網企業涉及到很多的成本和費用往往很難衡量。
互聯網行業誕生了很多的業務指標，比如復購率、客單價、GMV是相互關聯的，GMV往往囊括了整個平臺的交易量，與傳統企業自身發生的合同額、訂單額、銷售額等評價標準在本質上截然不同。如何將GMV和DAU、MAU、轉化率、復購率等指標和財務指標關聯起來是痛點，而且非常痛。如果強調復購不強調客單價，就意味著一味的虧損拉新，另一方面客單價難以提升，最終賣一單虧一單。一味地追求用戶量，不考慮收入情況，長期下去對企業經營又會造成巨大的困難。如何綜合起來衡量這些指標，最終轉化成全局的財務指標并不容易。
另一方面，互聯網的很多成本費用品牌宣傳的成本，比如投入的廣告成本，包括一些周邊產品銷售版權收入，對應的收入分成的成本；以及運營成本，比如服務器網絡帶寬等特殊費用，這些都與傳統的企業經營模型有很大的區別。同時，也會涉及到未來的一些分攤，除了品牌宣傳的成本外，推廣的費用要在哪些渠道投放？各個渠道不同的運作模式要放多少？預算的編制的邏輯也各不相同。
瞬息萬變的互聯網市場擁有鮮明的快節奏特性，隨著產業趨勢而變，產品不斷地推陳出新，業務線和組織架構調整頻繁，歷史數據歸口的問題凸顯。OA等系統中的預算模塊或傳統的全面預算系統在滿足這個頻率的調整重構上面臨了巨大的挑戰。傳統的業財一體化系統在進行的最初的模型編制之后，所有的數據間的計算規則聯系十分緊密，如果需要調整其實就等于要重新進行這個部分的梳理和系統實現，時間和資金成本巨大。
如何才能從系統和解決方案兩個層面完美地解決這系列的問題呢？
FONE正式推出互聯網行業模版！
FONE 作為國內領先的EPM｜業財一體規劃分析平臺產品及服務提供商，為超過 100 家頭部企業用戶進行了業財一體化數字轉型創新服務。
FONE 顧問團隊基于過往服務互聯網頭部企業的經驗，將這些頭部企業客戶的管理經驗進行抽象和具化，內置到 FONE 的EPM產品中，提煉行程相關指標及計算規則，形成互聯網行業管理模版，為互聯網企業提供了可以快速落地業財一體化體系的全新方式。
從人力成本預算、品牌宣傳預算、線上渠道推廣預算、線下地推預算、廣告收入預算、用戶付費收入預算、渠道分成預算、運營成本預算、行政及其他費用這些模版出發建立科學的管控模型 ，打造精細化互聯網行業全面預算管理閉環體系。
| 快速讓各級成員理解全面預算價值
FONE 互聯網行業模版聚集了中國頭部互聯網企業的管理實踐經驗，覆蓋了從戰略到執行，從業務到財務的方方面面的落地經驗。幫助互聯網企業成員快速形成集團落地全面預算管理體系的意義和方式。企業只需要基于預制的模版進行小范圍的調整和確認，即可快速落地使用，大大縮減了前期的無效溝通和成本投入。
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FONE 提供標注的API接口和互聯網行業的關鍵業財指標模型，快速打通互聯網企業各業務系統，進行數據清洗、匯聚、計算和應用，快速建模。合理運用互聯網企業珍貴的業財數據，支撐全面預算管理體系的快速落地。幫助企業對預算目標、執行偏差進行快速調整，提升企業決策調整的效率和準確性。
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