和董宇輝分手前的東方甄選直播間。圖 | cfp
俞敏洪沒有別的選擇
東方甄選與新東方之間的關系，與其他直播電商平臺不同。其他平臺可能只需要關注電商和直播電商的關系，或者只需要關注直播電商本身就可以，但俞敏洪面臨的局面更為復雜。
新東方當時正處于一個相對困難的時期，東方甄選的誕生實際上是一次轉型的嘗試——從教育領域轉向電商直播。東方甄選并不在新東方的第一曲線上，它經歷的是從0到1的過程。俞敏洪的嘗試，甚至可以看作是一種風險投資，只是最終成功了。
小型的直播電商可能只需要三兩個人就能搭建起來，規模稍大的，十幾個人就能運作。公司運作再大一些，需要更多的人手，那也就是幾十個人。如果公司很大，運營也特別規范，或者有其他特殊情況，那么一兩百人也就不少了。
但新東方的情況則完全不同，它是一家擁有上萬員工的大型企業。所以，站在當時的視角來看，東方甄選與其他直播電商平臺相比，有著顯著的不同——它背負著巨大的“包袱”。
東方甄選的競爭對手是直播電商，但它的責任卻是上萬人的責任。這種背景下，俞敏洪無疑面臨著巨大的壓力。
東方甄選最后雖然取得了成功，但它天生自帶的內部沖突也比其他企業要大得多。俞敏洪必須為這個沖突找到解決辦法，所以他在不斷調整他與東方甄選之間的關系，試圖找到一個平衡點——讓東方甄選真正成為一個成功的直播電商，同時又能照顧到背后成千上萬的員工。
比如，他將東方甄選按工作室模式轉變為一個公司。但結果證明，這種妥協的空間非常有限。既然難以繼續合作，分家就成了一個合理的選擇。
所以，就俞敏洪當初的決策而言，我認為做得對。而且其實在當時的情況下，他也沒有別的選擇。
董宇輝和新東方之間肯定存在競爭，畢竟董宇輝的粉絲就是從東方甄選那里來的。雙方的用戶畫像高度接近。東方甄選的成功較為偶然，它并非一開始就專注于直播電商領域，第一次走運之后，能否再次走運，這是個未知數。所以從短期來看，董宇輝給東方甄選帶來的競爭壓力還不小。
不過，與輝同行給新東方的壓力并不大。
新東方在雙減政策的影響下確實陷入過困境，但隨著教育業務的逐漸復蘇，新東方憑借自身的競爭力，肯定能夠生存下去。這樣一來，東方甄選的重要性也就相對降低了。直播業務去年至少還有四分之一，而今年可能只剩下十分之一，再降下去幾乎就可以忽略不計了。
對于東方甄選近期的虧損，我們可能需要觀察下一個財季甚至一個財年的數據，才能準確評估東方甄選獨立生存的能力。但我認為它的生存能力是沒問題的，畢竟東方甄選已經渡過開創期，擁有比較龐大的粉絲基礎，公司也在正常運轉，所以它已經具備了獨立生存的條件。
而且這虧損跟俞敏洪之前對東方甄選設定的一些規則有關。比如他對商品品質要求比較高，至少是比較多的，再比如他不收坑位費，這些自我規范導致東方甄選的毛利率相對較低——它上一財年的毛利率僅為5%，這個水平遠遠低于行業的平均水平。
這次的虧損大約為1000萬，與營收對比，相當于毛利率是負6%。東方甄選想扭虧的話，只需要拿出未來的一兩個季度來消化就足夠了，所以它能夠承受這個虧損。
主播接連翻車，歸根結底是供應鏈的問題
當前直播電商的制度和環境確實存在缺陷，許多直播公司在運營過程中將大量的外部成本轉嫁給了社會，自己只需要關注盈利就可以了，而這些外部成本最終則由傳統業態和消費者來承擔。
直播電商是一種新興的業態，政策和法律還沒有完全跟上，這就形成了監管的空白。在正常的市場結構里，每一個市場主體都是責權利相一致的。而現在的直播行業因為市場不規范、法律不健全，卻允許直播電商把品控等成本轉移出去。直播電商完全就是一個輕裝上陣——本來應該是100的成本，它可能只要付1就可以了，而省下來的成本或者說轉移出去的成本，就成了這個行業的利潤。
直播電商起初只是幾個人的小團隊，在嘗試探索新的銷售渠道和效果。隨著流量的激增，這些直播電商迅速成長，但它們與銷售之外的其他供應鏈環節幾乎沒有聯系，它們只關注流量。因此，它們既沒有供應鏈的基因，也不可能積極轉型成重資產，所以它們就將這些外部成本留給了社會，使得自己的運營成本看起來很低。
這也是董宇輝目前面臨的問題。他的翻車事件無一例外都是因為他沒有控制好供應鏈，沒有像傳統商業或電商那樣進行品控。直播電商實際上沒有傳統的經營環節，所以對供應鏈的控制幾乎處于失控狀態，他們只能管理好自己，而無法控制更廣泛的領域。
這是直播電商的普遍現象。在這種情況下，一旦供應鏈出現質量問題，就會通過他們這個渠道反映出來。今天可能是他，明天可能是別人，后天可能是另一個人，這已經成為一種常態。
大主播的優勢在于他們建立了強大的個人IP，而這個IP的形成基礎是信任。信任是如何建立的呢？主要是通過提供情感價值。這些主播通過新穎的電商方式與粉絲頻繁互動，拉近了與粉絲之間的情感聯系，從而積累了信任。這種信任推動了他們IP的形成，并使他們成為流量的中心。
他們之所以能夠迅速崛起，既是因為他們抓住了行業的風口，但很大程度上也是因為他們利用了制度的漏洞，這讓他們不必承擔巨大的成本，能夠輕裝上陣。
現在相關的監管政策尚未到位，應該盡快出臺政策，以將外部成本內部化，否則可能會破壞整個行業的生態。
直播電商的規模已經非常龐大，達到了萬億級別。電商的增長速度已經不如往年那樣超過100%的三位數增長，今年已經出現了明顯的下降趨勢。如果這種趨勢持續下去，明后年的增長率甚至可能會是個位數。
一些媒體認為行業發展可能已經接近頂峰。如果市場發展空間真的觸頂，那么這些主播之間的競爭將變得異常激烈。就像辛巴和小楊哥之間的競爭一樣，這種競爭一旦出現，必然會引發一系列與產品質量相關的問題。
在市場容量快速增長的階段，他們很少有競爭的機會，他們各自推廣各自的產品，擁有各自的粉絲群體，互不干擾。超過100%的增長保證了他們可以不相互競爭，而是一起向外擴張。但如果行業內的競爭開始加劇，主播們會竭盡全力降低成本、提高毛利率，互相競爭互揭老底，之前提到的亂象就會隨之浮現，最終導致消費者信任度的崩塌。
個人IP是把雙刃劍
一個公司，什么情況下會選擇去頭部主播化呢？如果我是老板，如果某個主播或項目的影響力變得過于龐大，以至于會讓我在做公司決策時感到顧慮和緊張，那我就必須采取行動——他要功高震主，我就得壯士斷腕。
快手和“辛巴家族”有些特殊，如果必須要限制，我會說至少你不能把流量帶走。所以平臺可以和主播簽份協議，用合作的方式來保護平臺的利益——因為法律在直播電商這方面并沒有明確的保護，所以平臺只能靠合同來解決這個問題，確保私域流量不被挖走，防止主播將流量轉移到其他平臺，同時也避免被其他平臺挖角。
但如果快手在電商業務開始之初就有選擇的話，我認為更理想的方法是像抖音那樣依靠算法推薦，而不是依賴粉絲。所以，現在主播對粉絲的影響，以及粉絲對直播的貢獻，在抖音上并沒有快手那么高。
從道法術的角度來看，削弱頭部主播的影響力只能作為一種權宜之計。畢竟，這只是一種管理技巧或藝術。而主播與平臺之間的矛盾來自于自身內部，它是不可避免的。
只要環境不變，這種二者關系就會不斷演變，矛盾也會不斷激化。最終，三線主播成長為二線，再成為一線，當一線主播變成巨頭后，平臺又不得不進行削“藩”，這是一個循環往復的過程。
因此，我們所說的“去頭部化”，實際上是因為經營模式內在地存在一個矛盾激化的機制。當矛盾無法通過主播自行離開來解決時，平臺就不得不進行“去頭部化”，這是不得已而為之的管理技巧，而非制度上的安排。
淘寶目前無法造出第二個李佳琦
淘寶讓李佳琦回歸，在直播電商領域，特別是在雙11這樣關鍵的時刻，召回李佳琦是最直接、最有效、最快速的手段。但為什么除了李佳琦之外，淘寶培養不出第二個類似的主播呢？這與市場環境有關。
直播電商市場增長已經從三位數迅速下降到兩位數，明年甚至可能變成百分之十幾或個位數。以前的風口已經過去了。李佳琦是在風口上出現的，那時天時地利人和，他的出現是正常的。但當市場快速接近天花板時，想要再培養一個李佳琦就變得非常困難。再者，當年培養李佳琦也并非精心設計的流水線產品，所以李佳琦2號再想出現幾乎是不可能的。
平臺對大主播的依賴是競爭加劇的直接結果。面對抖音、拼多多不斷緊逼，對于淘寶這個原本處于領先地位的平臺來說，老大的地位正在逐漸被削弱。前有強敵，后有追兵，這種競爭的激烈程度迫使它不得不采取一些可能并不完全符合自身意愿的行動。
因此，淘寶是想要“去主播中心化”，但時間和市場環境并不允許，同時培養第二個李佳琦的條件也不具備，所以它只能按照現狀繼續前行。
盡管目前大家在激烈的競爭中不得不依賴主播，但從長遠利益來看，電商平臺還是希望能夠改變這種狀況，至少可以建立行業規范，對供應鏈的質量控制等方面進行約束，不能把所有的成本簡單地轉嫁給自己和消費者。
理想的電商平臺和主播關系應該是一種共生關系，比如主播負責運營、流量、廣告等，而建倉、托管、品控等則交給電商平臺。同時，雙方可以簽訂類似于責任分擔的協議。如果出現問題，主播不能簡單地推卸責任。
抖音做法其實是成功的。盡管可能失去了一些頭部主播，但至少在雙十一這樣的關鍵時刻，他們也并沒有出現“無法應對”的情況。
在外部成本回歸責任主體，也就是回歸直播電商之后，直播電商這個行業的規模就會降下來。現在這個5萬億的市場規模有制度套利的成分在里面。
在行業規范化并回歸正常之后，主播的角色更應該是企業中的一名運營員工。主播首先要考慮的是他們的責任。比如，產品質量、產品管控，甚至客戶投訴后的處理。他們需要投入多大資金來解決這些問題。主播需要明白，這些都是他的成本，都是以前他不用管、但其實他應該管的成本，而不是他的利潤。
在我看來，在一個合理、合法、合規的運營模式下，直播電商更應該是一個企業的角色，而不是變成一個萬億規模的行業。
尤其是現在，許多人還在討論直播電商是否會對傳統電商如淘寶造成影響。我認為，只有在外部成本問題未得到解決時，直播電商才能憑借其低成本優勢顛覆傳統電商。但如果一切正常，法律法規健全，直播電商需要承擔相應的外部成本的話，它是無法做到這一點的，它也因此不能稱之為一個行業。
大眾消費的底色依然是低價
在當前的大環境下，我始終堅持一個觀點：大眾消費的基本底色必須是低價。這意味著，無論是企業的品牌標簽還是經營的基本邏輯，都應從低價出發。
未來，即使沒有主播，電商平臺也需要通過各種運營手段來吸引消費者，因為消費者最喜歡的是場景消費和沖動消費。
因此，你的經營前提首先是要在低價這個基本盤上站穩腳跟，不要讓消費者直接忽略你，然后再在此基礎之上去想方設法搞運營。
所以，未來電商平臺的競爭將集中在供應鏈上，因為供應鏈的優化是降低成本、保持低價的關鍵。以拼多多為例，他們的供應鏈管理使得他們能夠提供更低的價格，這是他們的優勢，也是基本盤；然后才是通過各種營銷手段，如百億補貼、退款政策等，來激發消費者的沖動消費和場景消費，而不僅僅依賴主播。
文|肖祖珽（央廣財經評論員 經濟學博士）
