【ITBEAR】文｜派財經，作者｜小玖
在零售行業備受質疑的前置倉模式，再次成為了商超們的必爭之地。
近日，京東旗下生鮮業務“七鮮”在北京開出了首個前置倉，據七鮮工作人員介紹說“此次開出的前置倉，對標小象超市，周圍3公里內的用戶下單后，提供配送上門服務。”
京東入局，美團、山姆、盒馬等都開始默默擴張，在上一波前置倉熱潮中頑強存活下來的叮咚買菜，已經連續7個季度實現盈利。
近期，潮玩集合店名創優品也官宣了計劃在美團上線超800家閃電倉形態的“24H超級店”將實現最快30分鐘送達。
時過境遷，在新零售賽道曾經在每日優鮮身上被驗證過是“偽命題”的前置倉模式，再次卷土重來。
被每日優鮮推翻的前置倉，卷土重來了
前置倉模式起源于2015年左右，早先是生鮮電商用來解決“最后一公里”的時代產物。作為前置倉模式的開創者，每日優鮮在2015年在北京望京開啟了第一個前置倉，用來服務周邊3公里內用戶，以更快的周轉速度、更低損耗、更高的效率引來關注，并曾在生鮮電商領域紅極一時。
每日優鮮引領下，曾在生鮮電商領域掀起了一陣“前置倉”熱潮，回望爆火那幾年，每日優鮮和叮咚買菜為代表的社區生鮮電商們曾靠著燒錢補貼瘋狂跑馬圈地。但結局是慘烈的，2022年，每日優鮮在燒光140億元后宣布倒閉。
而和每日優鮮同樣定位在社區生鮮電商的叮咚買菜，也經歷了一段巨額虧損的泥潭期，財報顯示從2019年至2022年叮咚買菜持續虧損，四年累計虧損了122.87億元。在市場爭奪最激烈的2021年，叮咚買菜虧損更是高達64.3億元。
在業界看來，前置倉模式是個不折不扣的偽命題，一度被質疑是做給VC看的模式。由于生鮮損耗率高、毛利率低，加之履約成本高昂，注定了其幾乎不可能盈利的結局。在初代前置倉模式下，存在一個“不可能三角”，即無法維持用戶數增加、客單價升高和運營成本降低的平衡。
盒馬CEO侯毅也曾坦言，前置倉是偽命題，客單價上不去，損耗率下不來，加上毛利率難以保證，通過資本輸血不斷靠燒錢補貼爭奪市場是不健康的循環。在前置倉模式上看不到希望的盒馬曾在2021年關閉了所有前置倉業務。
隨著每日優鮮的轟然倒下，業界對前置倉模式進行了蓋棺定論。然而在深陷巨額虧損、大規模閉店、裁員欠薪等多重不利因素裹挾下，前置倉模式卻迎來了新的轉機。
標志性事件是叮咚買菜在2022年四季度首次實現了正向盈利，并在2023年實現了年度盈利，代價是營收同比銳減，數據顯示，2023年全年，叮咚買菜的GMV同比減少16.3%至219.69億元，甚至不及2021年的營收水平。
在規模優勢上的巨大想象力，曾經是資本大力追捧每日優鮮和叮咚買菜的誘餌。不得已斷臂求生“幸存”下來的叮咚買菜，正面臨的競爭正在加劇。
在社區生鮮電商不斷后撤的同時，互聯網大廠以及傳統零售巨頭開始加碼布局，成為前置倉業態的主力軍。去年3月，盒馬鮮生宣布推出“1小時達”服務，通過大規模招募騎手來提高配送效率，旨在搶占即時配送市場的制高點。
美團閃電倉業務則在2年內規模實現了十倍擴展，從600個倉增至6000個倉。
作為前置倉的頭部玩家，山姆前置倉數量已超過500家，且平均每個倉的日均訂單量超過了1000單，如今年GMV達到400億元的山姆，線上電商銷售占比已經達到了55%，其中來自前置倉的電商訂單量達到近70%。
永輝超市則在全國1000多家門店基礎上，根據區域設置，開辟出了面積不同的倉，分為全倉、半倉、分揀區。
沃爾瑪、物美等傳統零售商超也在前置倉模式上開啟了多種嘗試。
關于前置倉模式的業態也在發生改變，從過去單一的生鮮電商拓展至綜合電商，從家居用品卷到潮流玩具，甚至卷到了3C數碼領域。
卷入新一代前置倉競爭的還有一些社區便利店，通過借助即時零售平臺的選品、運營、數字化經營助力，通過不斷試驗和運營快速實現擴張。
隨著入局者越來越多，新一代前置倉的生態體系已經初步形成，進入了新的發展階段。
超強運營力，打破前置倉“不可能三角”
前置倉模式邁入新的階段，也引發了一個思考，為何當初沒跑通的商業模式，卻在近兩年逆襲重生，并且成為各平臺商超手中的香餑餑？
這其中最大的變量是，在消費市場推動下即時零售行業步入快車道。
商務部流通產業促進中心發布的《2024年即時零售前置倉創新發展報告》顯示，據測算，2023年即時零售銷售額增速為52.2%，比社會消費品零售總額增速高45個百分點，比網上實物零售額增速高41.2個百分點。
依托于線下實體零售資源的即時零售供給側解決方案正在不斷豐富，當前被劃分為兩種模式，一種是即時零售前置倉模式，一種是本地超市、便利店等零售門店模式。而從市場規模和倉店數量增長來看，前置倉模式的增速都要快于門店模式。2022年和2023年，前置倉模式的市場規模年均增速超過了50%，前置倉數量年均增速超過100%，其中平臺倉的數量年均增速超過250%，相較之下門店模式的市場規模年均增速為47%，門店數量年均增速為73%。
在社區生鮮電商們摸爬滾打多年后，即時零售的消費市場習慣已經培養成熟，消費者對于線上購物的需求猛增，消費動機也從曾經的應急性購買，衍生成為剛需的生活方式。前置倉模式帶來的生活便捷正在不斷凸顯出來，比如，24小時的營業市場，滿足了消費者更多消費場景，以及更為活躍的消費時間選擇，無論是在出差、送禮、應急購物等場景下，均提供了不少便捷，
前置倉模式正在步入即時零售主流隊列。多個成功商業案例亦表明，初代前置倉模式之所以沒能跑通，關鍵在于未能找到盈利三角的平衡點，并不代表這一模式是偽命題。
縱觀每日優鮮的失敗案例，可以發現三個關鍵問題懸而未決，前置倉前期投入較大，以生鮮為主要品類的商品損耗高毛利低，成本高企且只能通過高度依賴規模化來降低。而對規模效應拓展的過度關注，致使初代生鮮電商平臺們忽略了對商品供應鏈、商品損耗降低、履約效率提升的思考。
直到行業垂危之際，叮咚買菜、樸樸超市、小象超市等生鮮電商才意識到“高效經營”的重要性，并通過調整經營策略，逐步打出差異化。
以叮咚買菜為例，相較于每日優鮮，其差異化能力主要來自于非標品生鮮業務的強勢經營。
除了生鮮外，叮咚買菜是在業內較早開始做自有品牌的企業之一，通過自有品牌業務整合供應鏈，逐步打出了差異化。
根據其最新2024年二季度財報顯示，第二季度叮咚買菜實現營收56億元，同比增長15.7%；GMV（商品交易總額）62.2億元，同比增長16.8%。在Non-GAAP（非美國通用會計準則）標準下，凈利潤1.03億元，同比增長近13倍。
二季度凈利潤暴漲背后得益于叮咚買菜用戶規模和每用戶平均收入的同步提升。據業績會披露，該季度叮咚買菜月均下單用戶數約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會員的月均收入達到500元以上。
商品品類增長也助力了其業績提升。二季度，叮咚買菜在江浙滬地區的倉均日均SKU數量同比提升了約20％。
在新一代前置倉模式探索中，另一家佼佼者是山姆超市，山姆超市在前置倉模式探索中展現的強大競爭力在于，其極強的商品能力和高復購率。
早在2017年，山姆就已經開始在深圳嘗試建倉，試行“一小時達”的服務。發展至今，當前山姆的前置倉約為500個，主要是周邊6公里提供“滿99元包郵，一小時極速達”服務。
有數據顯示，山姆前置倉的客單價達到了230元。
根據山姆母公司沃爾瑪2024財年財報，2024財年山姆母公司沃爾瑪中國的凈銷售額約為179億美元（約合人民幣1287.33億元），2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達到29%，占總銷售比重的50%左右。
前置倉模式給山姆帶來了更多訂單的同時，也為其提高了消費體驗和忠誠度。山姆相關人員曾表示，前置倉不是目的，而是黏住會員的手段。山姆倉內主要是生活必需品，購買頻次較高，能大幅提升前置倉復購率。山姆前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費者提供1小時到家的配送服務。此前有媒體報道稱，2023年山姆在全國25個城市擁有500個倉，平均每個門店都對應著10個倉。
“萬億級市場”前置倉，想象空間還在持續加大
通過自建更多倉來輻射更多用戶，是已經被山姆驗證過的商業模式。不過，自建前置倉為商超打開更多市場同時，前期帶來的高額成本也不容忽視。
對比之下，永輝超市則探索出了成本更低具備代表性的“倉店合一”模式，在數千平的超市門店里開辟幾百平方米的區域專門用于線上訂單商品的擺放、分揀。
相比專門選址新設前置倉，倉店一體模式可以節約更多的租金、水電等成本，且因商品供給、消費場景和線下門店有所差異，與線下門店形成互補。據了解，永輝目前已完成了全國一千多家門店的倉店一體改造。
在新一代前置倉模式的探索中，行業共識已經達成。盲目擴張無法形成規模效應，運營效率才是重中之重，提升運營效率的關鍵則指向了人力成本和前置倉運轉效率。
在人力成本的控制上，小象超市的運營模式值得借鑒。依托于美團平臺的規模優勢，小象超市從2019年作為新業務開啟后，一路狂飆。據《晚點LatePost》報道，到今年二季度，小象超市開設了超680個前置倉，其中有550個位于北上廣深四大一線城市。
在小象超市團隊構成中，除了內倉負責人外，幾乎所有員工均來自于第三方外包公司，且數量達到了十幾家。針對外包騎手的議價權也在不斷提升，在小象超市有專門的騎手看板，可以實時展現出騎手的接單狀態，時間管理精確到秒。在這套系統不斷優化下，來自人力的成本被進一步壓縮，直觀反應到騎手的工資收入上。據《中國企業家》報道，有小象超市的騎手管理人員表示，今年來“單費比前兩年降低了六七毛錢，管理層的工資也降低了。”
根據美團最新財報，包括小象超市、美團優選在內的新業務，2024年上半年，經營虧損同比收窄74.7%至13億元。亦有內部消息稱，小象超市在2024年上半年已經實現盈利。
眼下，關于前置倉模式的想象還在持續拓展。
自營倉之外，作為“后來者”的名創優品，則選擇了一條捷徑，與平臺合作建倉模式。2024年1月，名創優品與美團合作以閃電倉業態開出了第一家專做線上的“24小時超級店”，在復購率極高的貨品，以及極強供應鏈體系簇擁下，名創優品在即時零售賽道闖出了一席之地。
如今，店面數量已達到約500家，累計業績破億元。
而作為“平臺倉”的踐行者，美團閃電倉作為第三方即時零售平臺“線上門店”為入口，面向本地零售商家，通過加盟方式迅速擴張，單個倉庫面積約200平方米，24小時營業，SKU數量是傳統便利店的兩倍。
閃電倉模式下，不再局限于生鮮產品，將重心放在損耗率更低、毛利更高的商品上。這一策略使得閃電倉在房租成本、陳列SKU數、營業時長、坪效、月銷售額、利潤率等各個方面都更具優勢。除了名創優品之外，屈臣氏也在閃電倉上和美團展開了合作，目前已覆蓋超10個一二線城市，倉單產提升了1.4倍。名創優品、屈臣氏等品牌的加入，進一步驗證了這一模式的可行性。
聚焦高客單和高毛利，美團在2021年上線了即時配送酒水的歪馬送酒。截至今年8月，歪馬送酒已開設了超800個前置倉，并計劃今年將數量增加到1000家。據晚點報道，歪馬送酒有望在今年實現30億元的營業額。
隨著前置倉模式的卷土重來，曾經被譽為不可能三角的平衡點正在浮出水面。
而前置倉的翻紅，也反映出消費者購買習慣的變化。如今人們對足不出戶的即時零售需求越來越大，從“不確定性”邁向“確定性”消費。
據商務部發布的《即時零售行業發展報告(2024)》顯示,即時零售行業保持快速增長態勢,2023年中國即時零售規模達到6500億元,同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元。
行業邁向“萬億級”，意味著目標用戶圈層的不斷拓展和滲透，當前以前置倉模式為代表的即時零售已經不再是一二線城市的專屬，在更廣闊的下沉市場，前置倉模式也已經深入居民生活。
市場推動下，死灰復燃的前置倉模式正在成為各商超平臺們的新增長錨點，儼然成為不得不卷的剛需賽道。
