魏浩征/文 在2024年的硅谷創新企業領域，一場關于企業管理模式的深刻變革正悄然興起。
這一變革的源頭可以追溯至今年9月，Airbnb創始人布萊恩·切斯基在Y Combinator 峰會上的獨特分享，以及前YC創始人保羅·格雷厄姆隨后發表的極具洞察力的文章。兩者共同觸發了對企業治理本質及未來企業發展路徑廣泛而深刻的探討。
布萊恩·切斯基指出，他在公司曾經一度專注于戰略和資本層面，把經營管理放權給從外部招進來的職業經理人，但效果并不理想，“我越放手不管，問題就越多。解決問題花的時間就越長”。隨后他全權接手，確保Airbnb的業務不超過他個人專注的范圍。“這就是喬布斯在蘋果做的事?！辈既R恩·切斯基說?，F在，Airbnb凈利潤每個季度都在漲，是硅谷在現金流方面最舒服的公司之一。
這個案例引發了保羅·格雷厄姆的思考。“一個公司的創始人直接管理公司時，需要的方法和職業經理人完全不同?！备窭锥蚰诽岢隽诉@一觀點，他把前者稱為創始人模式（Founder Mode）。這篇文章受到馬斯克的轉發，在硅谷引發熱議。
創始人模式的邏輯與優勢
格雷厄姆所倡導的創始人模式，其核心在于重塑創始人在企業運營中的靈魂地位。這種模式主張去除傳統金字塔式的經理人層級結構，摒棄繁瑣的制度和冗長的流程，鼓勵創始人深度參與核心業務，以動態、敏捷的方式引導企業戰略，推動創新。
Airbnb的復興之路便是創始人模式成功實踐的例證。在公司面臨挑戰時，創始人親自掛帥、深入一線，不僅重塑了公司的戰略方向和藍圖，更顯著改善了財務狀況，引領企業走出困境。
該案例也引發了硅谷創始人群體對創始人模式的廣泛討論。他們意識到，像馬斯克、喬布斯這樣的行業巨頭，直接領導著眾多下屬，他們的高強度參與和卓越的決策能力，正是企業成功的關鍵。Airbnb的實踐也證明，這種模式雖然無法在商學院教科書中找到，但在實際操作中卻能為企業打造獨特的競爭力。
正如格雷厄姆所警告的，盲目遵循傳統的“雇傭優才，放手管理”的理念，可能會導致創始人失去對公司的直接掌控，進而引發管理混亂，削弱企業的獨特優勢。
創始人模式的核心邏輯在于其高度的責任心、不懈的創新精神和高效的決策效率。在瞬息萬變的市場環境中，創始人敢于擔當、勇于試錯，這種魄力尤為重要。
相較之下，傳統的經理人模式往往因需要平衡各方利益而陷入決策困境，導致行動遲緩、創新乏力。創始人模式通過簡化層級、加速信息流通，有效避免了組織內耗和官僚作風，賦予企業更強的市場適應力與反應速度。
經理人模式的規范價值與潛在挑戰
隨著企業規模的不斷壯大，創始人模式在展現其獨特魅力的同時，也逐漸顯現出其固有的局限性。面對紛繁復雜的企業運營環境，創始人的精力顯得尤為有限，難以全面覆蓋并精細管理每一個細節，這往往導致管理瓶頸的出現，甚至讓創始人感到力不從心。
此時，經理人模式（Manager Mode）的優勢便愈發顯著。它建立在完善的流程、嚴格的監控機制以及結構化、標準化、系統化的管理體系之上，為企業穩健前行提供了堅實的保障，尤其適用于成熟企業與大型企業的持續穩定運營。
然而，職業化管理雖有其不可替代的優勢，但非盡善盡美。
一方面，過度強調規則與流程可能導致企業內部的創新活力受到抑制，決策過程變得冗長而復雜，難以迅速響應市場變化。另一方面，職業化管理往往容易忽視創始人對企業文化的獨特塑造與傳承作用，使企業失去原有的靈魂與特色，變得千篇一律。
在大型企業中，管理層級的不斷增加還可能引發“管理稅”高企的問題，部門之間壁壘森嚴，溝通不暢，嚴重阻礙了企業的創新發展步伐。
尋找最佳平衡點
面對創始人模式與經理人模式各自的優劣，企業需尋求適合的發展路徑，這并非簡單的二元對立問題。
一方面，創始人應繼續發揮其敏銳的市場洞察力與果斷的決策能力，保持對核心業務的深入參與與直接管理。另一方面，他們也需學會適時放權，構建高效管理團隊與科學治理結構，確保企業在規模擴大的同時不失靈活性與創新性。
為了克服職業化管理可能帶來的決策冗長與部門壁壘問題，企業應持續優化管理流程，精簡管理層級，打破部門間的隔閡。通過建立更加扁平化的組織結構，提升決策效率與執行力，確保企業能夠快速響應市場變化，抓住發展機遇。
企業還應積極倡導“全員創始人”的理念，鼓勵每位員工都像創始人一樣思考和行動。通過培養具備創始人思維與創新精神的職業經理人，激發全員的創新活力，營造自下而上的創新氛圍。這種文化將使企業成為一個持續學習、不斷進步的生態系統。
創始人們應警惕“創始人模式勝過經理人模式”的論斷可能帶來的驕傲自滿情緒。在快速變化的市場環境中，只有保持謙虛、開放的學習心態，不斷吸收新知識、新技能，企業才能確保持續領先。
要實現長期的傳承與可持續發展，企業必須要建立適合的管理體系，同時注重企業家精神的培育與傳承。在“法治”的基礎上，通過“文化治”乃至“無為而治”來凝聚人心、激發潛能，使企業在穩健發展的同時，不斷煥發新的生機與活力。
只有找到創始人引領與職業化管理之間的最佳平衡點，并通過優化管理結構、培育創新文化、保持學習心態以及組織變革等舉措，才能實現組織與人的和諧共生與可持續發展，實現優勢互補與協同發展。
智慧之光的引領
亞馬遜創始人的杰夫·貝索斯與臉書創始人馬克·艾略特·扎克伯格，無疑是創始人模式的杰出典范。他們憑借對產品與市場的深刻理解及對管理權的牢固掌控，引領企業走向輝煌。而微軟現任CEO的薩提亞·納德拉則展示了經理人管理模式的另一種可能和獨特魅力。他通過倡導個人賦能、多元化與包容性文化，成功推動微軟實現轉型與復興。
貝佐斯在一間簡陋的倉庫中創辦了亞馬遜，并一直擔任CEO。直至2021年公司成長為電商與云計算領域的巨擘，他才把接力棒交予自己信任的繼任者安迪·賈西。扎克伯格則至今還擔任著臉書的CEO。他們二人不僅對公司產品了如指掌，更緊握管理權柄，親力親為，積累了本行業里最豐富的經驗和最前沿的業務知識，為企業注入了不竭的創新動力。
特斯拉的埃隆·馬斯克、英偉達的黃仁勛以及奈飛的雷德·哈斯廷斯等，也以各自的方式詮釋了創始人模式的精髓。馬斯克為了追生產進度可以睡在工廠辦公室的地板上，黃仁勛認為在英偉達沒有什么活兒是自己不愿做的，哈斯廷斯每年要和500位員工進行一對一談話。
而納德拉在加入微軟后，以文化變革為切入點，重新定義了微軟的組織使命?！拔覀兠總€人都需要做出最好的工作，帶頭并推動文化變革?！彼谏先魏蠼o員工的首封全公司備忘錄中還寫道，“我們有時低估了自己能為公司推動變革的能力，卻高估了別人為推動公司前進所需的努力。我們必須改變這種情況”。
納德拉在公司文化中提倡同理心、多元化和包容性，他鼓勵大家像經營一家初創型公司那樣去打破陳規、積極創新。微軟在納德拉的領導下取得了巨大成就，微軟已成為世界市值規模最大的企業，創始人比爾·蓋茨沒能實現的目標，在納德拉的領導下實現了。納德拉的成功證明了經理人模式同樣能夠引領企業走向輝煌。
這些案例深刻啟示我們：無論是堅守創始人模式還是轉型經理人管理模式，關鍵在于找到符合企業自身發展階段與特色的最佳路徑。唯有如此，企業方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展與長期繁榮。
隨著企業規模的不斷擴大，如何保持組織活力成為一個亟待解決的重大課題。貝佐斯提出的“始終保持創業心態（Day One）”理念提供了寶貴啟示。企業無論處于何種發展階段，都應保持對市場的敏銳感知和對創新的不懈追求。同時，創始人與管理者還需警惕組織內部的官僚主義傾向，推動組織向更加敏捷與迭代的方向發展，確保企業能夠持續適應市場變化與挑戰。
創始人模式與經理人模式并非零和博弈，而是可以相互融合、共同推動企業管理升級和組織進化的雙輪驅動力。未來的企業領袖需要具備更高的智慧和勇氣，在兩種模式之間尋找最佳平衡點。
