【ITBEAR】日前，隨著上海格力汽車科技有限公司的成立，“董明珠造車”成為了輿論焦點。據天眼查數據顯示：該公司經營范圍涵蓋汽車零部件與配件研發制造，其中最大股東為珠海格力智能裝備有限公司，持股達到51%。
有人嘲笑董明珠瞎折騰，也有人批評董小姐行事沒有條理，想一出是一出，但在“瞎折騰”的背后，是格力并不明朗的前景——空調依舊是格力的營收主力，而隨著空調市場放緩，尋找第二增長曲線就成為董明珠這位格力“一把手”的核心KPI。
其實從家電到手機，從新能源汽車到預制菜，格力多元化嘗試不止一次，但總是虎頭蛇尾，沒有下文。格力多元化戰略的失敗不在于戰略選擇，而是一種脫離市場實際情況、想當然的戰術失敗。
瘋狂多元化
董明珠開辟格力第二增長曲線的執念源于十二年前。
“好空調，格力造”，彼時格力憑借“專業化”、“品質化”的品牌形象橫掃國內空調市場：2012年，格力在國內空調市場占有率達到45%，其中變頻空調市占率更是突破50%，年營收額突破1000億大關。
但在風光無限的背后則是國內空調市場增幅的放緩，2013年第一季度，國內空調累計銷售2924萬臺，同比增長3.87%。
終端市場遇冷也將格力拖入增長困境，2013上半年財報顯示，格力營收增長率為10%左右，在國內家電企業中僅排名第29位。
“高營收，高市占，低增長”成為了格力身上的標簽。
最佳的例子是：2012年年底，董明珠喊出，格力要在2018年實現2000億營收時，中信證券就在一份研究報告中毫不客氣的指出，根據目前行業和公司情況，董明珠發布的目標與格力的潛力差距較大。
為了實現五年營收翻倍的小目標，董明珠宣布格力不再是一個專業形象的空調廠商，而是要成為“一個多元化的集團型企業”，此后董明珠開始為格力瘋狂“試錯”。
2013年底，格力在全國推廣家電新品牌“大松”和冰箱品牌“晶弘”，從品牌形象上，小家電業務、冰洗業務與空調業務實現了等級平行，便于同海爾、美的這些綜合家電開展直接競爭；
2015年，董明珠宣布格力對標小米進入智能手機領域，“格力做手機分分鐘滅掉小米”、“我要做手機太容易了”……試圖希望依靠其工業制造能力，將手機行業再次重新洗牌；
2016年8月，董明珠看重銀隆鈦酸鋰技術，打算130億元收購銀隆100%股權，進軍新能源汽車領域；
2018年5月，董明珠宣布將投資500億進入芯片制造領域，到2020年前，使格力成為全球最大的芯片制造企業；
2020年，在疫情大爆發的背景下，董明珠宣布斥資10億元研發和生產醫療器械；
2022年，格力出資5000萬元成立珠海格力預制菜裝備科技發展有限公司，董明珠擔任法人，生產預制菜裝備；
“看到我造的車，打著格力的手機，控制家里的溫度，享受格力給你們帶來的美味佳肴”，過去十二年，董明珠為格力規劃好了藍圖，格力不僅是一家空調質量過硬的廠商，更是融入到百姓日常中，只有成為生活必需品，格力才能脫離市場萎縮、增長觸頂的泥潭。
多元化接連失敗
“發展之路豈會只有坦途，能夠穿越周期和熬過一個個艱難時刻的格力，制勝秘訣就是一直求新求變”，此前在接受媒體采訪時，董明珠表示責任、創新是格力從一家珠海集體所有制的空調小廠成為空調霸主的武功秘訣。
但在格力的“后空調時代”，主動求變的制勝秘訣并沒有將格力拉出增長泥潭——經過十二年的努力，格力空調的底色沒有改變。
據2024年上半年財報顯示：格力整體營收達到1002.87億元，同比增長0.50%，其中空調業務營收達到779.61億元，占營業收入比重升至78.14%，同比增長7.6個百分點。
與空調業務迅猛增長形成鮮明對比的則是被格力、董明珠寄予厚望的“多元化”布局業務。
據財報數據顯示：2024年上半年，格力旗下生活家電、工業制品、智能裝備、綠色能源、其他主營業務分別實現營收24.09億元、62.01億元、2.60億元、19.87億元、11.24億元。
刨除空調業務外，其他制造業業務只占總營收的12%，其中在去年年底被董明珠高度重視，被認為是增長點的生活電器業務，只貢獻了2.19%的營收。
除了營收貢獻少，更重要的是增長慢。囊括格力鈦（前身為銀隆新能源）的綠色能源業務，其營業收入同比下降 31.84%。
其實與很多人認為董明珠守舊，跟不上時代潮流不同，在格力的多元化嘗試中，司庫財經看到了董明珠對市場的洞察力。
2018年4月16日，美國商務部發布公告制裁中興，董明珠看到了芯片國產化平替浪潮，5月就宣布格力進入芯片制造；
蔚來2014年11月成立，理想2015年成立，在那個主要依靠政策鼓勵，市場對新能源保持懷疑態度的時候，董明珠不僅看到了新能源汽車的未來，更是看到了新能源汽車——續航里程焦慮的痛點，因此才會投資“60分鐘滿電、電池十年不虧電、低溫零下60度可運行”的銀隆……
而且在多元化上，格力也舍得花錢，甚至可以說是巨資投入。
宣布做芯片時，直接投資50億建立芯片生產廠；想要拓展冰洗等品類時，格力直接13億收購晶弘100%股權；即便是別人嘲笑的手機，格力也是成立研發團隊，先后推出了6款機型……
要市場前瞻洞察有前瞻洞察，要資本投入有資本投入，但為什么占據天時地利人和的格力，卻始終扶持不起來第二增長曲線？
遠離市場
格力多元化的失敗不在戰略，而在戰術。
在行業處于爆發期，甚至是萌芽期時，董明珠和格力總能預判到未來的商業機遇，并毫不吝嗇的投入資金、人員等，但在執行推進上，格力缺少對市場、客戶需求的實際把控能力，更多存在于“自己想當然”的認知中。
以生活電器為例，在董明珠對格力的規劃中，空調業務是格力的支柱，是用來“看家”的，而冰箱、洗衣機等生活家電是格力未來的增長點。為此格力成立家用電器經營部，并任命得力干將盧陸群作為銷售總監。
但是格力的家電產品最大的問題是定價：格力家用57L家用嵌入式蒸烤一體機9959元/臺，而美的55L嵌入式蒸烤一體機價格僅為3949元/臺，相同規格，格力將近是美的價格的三倍。
更為離譜的是格力美容儀，格力美容儀價格為9800元/臺，而在京東上，極萌、覓光、JOVS等美容儀的價格一般都在2500—3500元，格力美容儀價格遠超市場均價。
產品價格脫離實際，超高的價格消費者根本不認。
“（終端銷售）價格貴，沒競爭力，賣不出去的……每年廠家都會壓一些賣不出去的小家電給我們”，此前有格力經銷商向時代周報吐槽稱：格力家電產品消費者根本不認可，只能經銷商消化。
其實類似的案例很多。
2016年董明珠要收購銀隆時遭到股東反對，認為鈦酸鋰技術落后，已經開始被市場淘汰。但以董明珠為代表的管理層卻堅持認為鈦酸鋰關乎格力新能源的未來：
“銀隆的鈦酸鋰技術在新能源汽車和儲能領域的應用前景廣闊，兩個市場均為千億級別的市場規模，有助于格力電器實現下一個千億級增長目標。”
而此后正因為鈦酸鋰存在能量密度低，影響續航里程，再加上過高的成本等問題，國內新能源車企沒有選擇鈦酸鋰，而是采用三元電池或磷酸鐵鋰電池。
格力管理層堅持要收購的格力鈦（前身為銀隆新能源），不僅沒有實現新能源版圖“由點到線，由線及面”的擴張目標，更是陷入到危機。財報顯示：2023年上半年期末，格力鈦資產合計243.11億元，負債合計242.45億元，資產負債率高達99.73%。
戰略嗅覺有，格力能捕捉到市場熱點和機會，但不論是生活電器，還是新能源業務，格力最大的問題在于從不抬頭看市場，一味想當然的閉門造車，這是格力第二增長曲線扶持不起來的主要原因。
格力是一家怎樣的公司？所有人都會說，格力是一家肯干務實的廠商，正如董明珠在接受媒體采訪時所說，“為什么要這么拼？不拼搏哪能行？！”
曾經格力靠著拼搏和深耕細作，做出了將珠海這樣一家小廠做成了全球最大的空調品牌，如今在空調市場萎靡，空調業務占比過高的當下，格力成立格力汽車，再次進入新能源汽車領域，試圖為新能源車企提供零配件實現多元化，但格力最需要的不是埋頭苦干，而是應該是不是抬頭看看市場——格力不能總活在自己的想象中。
