物聯網時代的高度不確定性給企業的發展帶來巨大的挑戰，如何提高企業的反脆弱能力？怎樣保障企業的可持續增長？
9月17日，第五屆人單合一模式引領論壇在青島盛大開幕，吸引了來自全球的管理學家、經濟學家、企業家共聚一堂，圍繞“體驗迭代 價值循環”的主題對話全球管理創新的前沿觀點，國際權威機構發布普適化的變革工具，引領企業分享創新實踐經驗，共襄物聯網時代管理變革之道。
時代共話：第四次工業革命中再生的新范式
自2017年首屆開幕，5年來，人單合一模式引領論壇給全球范圍內的企業以轉型啟示，既見證了物聯網時代變革的持續升級，也推進了管理模式、組織結構、品牌范式等全方位理論體系的完善豐富，逐漸從企業經驗分享，拓展到第三方權威機構主導的普適化應用研究。
如今人單合一模式引領論壇已經成為探討全球管理創新的重要“策源地”，引領全球對物聯網時代管理范式變革的探索。
我們正處于第四次工業革命的開端，經濟的競爭規則與以往不同，時代讓以往的路不再通暢，也賦予了我們全新的機遇。需要打造全新的經濟和組織架構，才能充分實現工業革命的價值。
2006年諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙在本屆論壇發表主旨演講，他認為，為了產生足夠的活力，實現內生創新的普及，一個國家也必須發揮“普通人”而不僅僅是具備有適合天賦的人的創造力。人單合一模式是為了解決大企業的管理困境，破解物聯網時代的管理難題，開拓屬于物聯網時代的管理模式。這種管理模式推廣借鑒到其他行業，也可以取得更大的成功。
技術的推動力量固然強大，但人是一切變革和創新的根本。在過去的二十幾年里，技術創新未能極大提高生產效率，也讓企業開始考慮人的價值，思考通過激活組織內外人員的獨特性來優化價值，找到創造價值循環的源動力。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏認為，在第四次工業革命的挑戰中，要么自我進化，與時代共生存；要么自我僵化，被時代所淘汰，其標志則是能否創造出生態品牌。生態品牌作為一個體系，概括起來包含了“三自”和“三新”：人單合一是升華自然人到自主人的新模式；鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態；生態品牌是創造價值自循環的新范式。
由此可見，人單合一是生態品牌的底層邏輯，生態品牌是人單合一的外在表現。基于人單合一模式的探索，海爾引領著生態品牌新范式的實踐探索。
以食聯網生態為例，因為人單合一模式讓每位創客都可以自主創業，創客張瑜以廚電為觸點，聯合國宴大廚張偉利、養鴨場、預制品企業等，經過半年實驗，上千次的嘗試，推出了在家就能輕松吃到正宗北京烤鴨的解決方案，并且持續迭代出風味烤鴨、減脂烤鴨、片制版烤鴨等多個版本，在不斷創造用戶美食體驗迭代的同時，也不斷帶給大廚增值收益，幫助鴨廠和預制品企業提高效率，生態各方持續創造并分享價值，形成價值循環。
這與倫敦商學院客座教授、MLab管理實驗室創始人及主任加里·哈默的理念不謀而合，他始終認為，企業不能總是依賴于創業者產生新的想法,而是要建立一個生態系統。他提出，海爾正在建立一個流動的、可以簡單地移動、適應和重新調整的組織，讓每個員工快速迭代用戶體驗，最重要的是鼓勵并釋放了企業家精神。
這是海爾的進化之道，也是物聯網時代管理大未來的變革之道。
價值共享：生態轉型升級換道演化的新體系
精彩的觀點和前瞻的探討，讓企業更明確未來管理創新的演進方向，但距離真正做到轉型還有很長的路要走。
人單合一模式引領論壇兼具理論性和實踐性，在本屆論壇上，各大權威機構基于長期的專業研究、結合海爾等企業的實踐案例，分別發布了物聯網時代品牌進化和財務管理的工具。這些經過不斷迭代升級的可操作體系，將加速推動企業在物聯網時代的轉型升級，破解增強企業發展韌性的密碼。
凱度、牛津大學賽德商學院攜手《哈佛商業評論》共同發布了生態品牌認證體系，該體系由三方聯合制定，從共同進化、價值循環以及品牌理想三大視角出發評估與衡量品牌的表現，并對海爾集團等企業的生態品牌實踐進行案例研究和試點驗證，旨在激勵更多企業參與生態品牌建設，推動社會經濟向更有價值、更有內涵的方向發展。
凱度大中華區總裁、BrandZ全球主席王幸認為，生態品牌的意義在于人的價值最大化，不僅僅是我們的員工、用戶、生態方，而且是整個社會大眾。實現價值最大化蘊含三個層級，就是共同進化、價值循環以及貢獻社會價值。
如果說去年發布的《物聯網生態品牌白皮書》明確了物聯網時代生態品牌的標準，那么今年的生態品牌認證體系則是幫助全球品牌了解自身在生態品牌轉型與建設上的轉型進程與破局關鍵，提供了走向生態品牌的建設路徑，讓生態品牌進化有路可循。
《哈佛商業評論》中文版聯合出品人、總經理劉霄認為，生態品牌符合人被尊重、被理解，自我價值實現和自我創造力釋放的需求，它同樣符合社會可持續發展的需求。
隨后，作為全球財務管理“第四張表”的共贏增值表發布了最新研究成果，《共贏增值表藍皮書》凝煉了11篇專業的學術研究項目報告，內容涵蓋了海爾共贏增值表框架下的財務轉型、成本策略、組織管控、管理會計報告、預算與業績評價、薪酬與激勵機制以及創新工具等，進一步細化了使用物聯網時代財務“第四張表”的可操作體系。
這兩大成果都是旨在切實的推動企業的物聯網轉型實踐，幫助企業構建“體驗迭代、價值循環”的開放生態，讓用戶、生態各方、品牌自身、社會大眾都能共創共享，共同進化。
正如張瑞敏所說，生態品牌是于第四次工業革命再生的新范式，區別于產品溢價、流量溢價，生態品牌要創造終身用戶，實現兩個生態價值的自循環——一個是用戶體驗迭代價值循環，一個是生態方增值分享的價值循環，兩個循環永遠相輔相成。
今年年初，新冠疫苗開啟了全民接種，為了加速全民免疫屏障構筑進程，尤其是幫助偏遠地區群眾、行動不便的老人群體等完成新冠疫苗接種，海爾生物聯合生態方共創了移動疫苗接種車,運用物聯網、5G、大數據等技術，實現疫苗數字化預防接種管理，突破原有接種條件限制，開進校園、社區、偏遠鄉村等各種場所，全天候、全路段、全機動地執行接種任務。短短三個月，走遍了湖北、新疆、內蒙、山東、重慶等全國29個省市自治區直轄市，總接種量達到數百萬劑次。這樣的共創既讓群眾受惠，也讓生態各方得到了價值共享。
從人單合一到生態品牌，走在時代前沿的中國企業早已走出傳統的桎梏，從“好學不倦”到“授業解惑”，這也是人單合一模式引領論壇一直以來的愿景，希望將成功經驗和創新思維分享給全球企業，推動全球企業更好更快地應對時代挑戰。
全球共識：物聯網時代管理模式的新標桿
人單合一模式引領論壇五年來的豐碩成果讓大眾把目光投向了更早的2005年，那一年，中國網民首次過億，成為僅次于美國的互聯網大國。當大部分企業追趕互聯網發展的紅利時，海爾則看得更遠，認識到時代的變局近在眼前，不僅要進行技術創新，更要進行管理模式的重塑。
正是在那一年，張瑞敏首次提出人單合一模式，此后，舊的管理體系被推倒重來,金字塔結構被徹底扁平化,龐大的集團被拆分為數千個自主創業的小微,下放用人權、決策權、分配權。
十六年前，伴隨著不解甚至質疑，海爾堅持了下來，用實踐驗證著理論。
十六年后，人單合一的引領性和普適性不斷凸顯，成為了引領物聯網時代的管理模式標桿。
海爾自身也一邊鏈接員工和用戶需求，讓所有人基于用戶需求進行自主創業；一邊打破企業和行業邊界吸引生態資源持續加入，共同為用戶創造最佳場景體驗。從傳統家電企業轉型成為物聯網生態品牌。
本·萊克等4位英國雷丁大學亨利商學院教授在《斯隆管理評論》發表的文章提出，“人單合一”最初由海爾提出,后來被亞馬遜、蘋果、易趣、臉書、網飛、推特、優步和YouTube等有意采用。海爾是創新之路的先行者，值得全球管理界和跨國企業們參考復制。
2016年被海爾兼并的美國GEA開始推行人單合一模式，去年GEA營收同比逆勢兩位數增長，利潤翻了一番，這是GEA五年來推行人單合一轉型的結果，它讓每一位GEA員工有了與企業共生存的主人翁精神，有了滿足用戶需求的自驅力量。人單合一在日本AQUA、意大利Candy、新西蘭斐雪派克等也都實現了跨國復制，這些品牌也都實現了市場份額的高速增長。在人單合一強大的普適性和生命力下，海爾海外業務進入海外營收，盈利高增長期，收入上漲23.4%，經營利潤上漲113.4%。
除了海爾的海外企業，全球各地來自不同行業的企業也都通過應用人單合一取得了良好的增長成效,日本領先的信息通信技術企業富士通、全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產商之一的謝韋爾、泰國知名的數字化轉型公司魅可，都在擴充著人單合一模式的跨行業跨文化復制版圖。
去年以來，富士通西歐放棄了推行多年的日本精益管理模式，開始實行“人單合一”轉型，將部分員工分為4到12人的小微，擁有充分的自由度創造價值，疫情期間，小微訂單增長了3倍。
目前，全球各地專家已自發建立了10個當地化的人單合一研究中心，吸引了74個國家和地區的30多萬家企業參與學習。
誠如彭博社在報道中所言，“某種意義上，人單合一已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命。”
海納百川的時代，需要的不是某一個品牌的獨自閃耀，共同進化才是生態的最終核心和目的，海爾的成功經驗將會引領更多企業，將來自東方的智慧分享到全世界，投身生態的星辰大海，立于時代巨大浪潮之巔。
