聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:徐志斌，授權轉載發布。
楊炯緯創辦的衛瓴不久前剛拿到第二筆來自巨頭的4000萬融資，背后是他看到的一個“難以想象”的創業大機會。
楊炯緯本身是一個風向標級人物。如果回顧互聯網廣告史，他參與創辦的好耶幾乎要被重度提及，本人更是互聯網廣告圈關鍵人物。上一份工作即是360集團高級副總裁，一年幫助拿下百億以上廣告收入。
這樣的段位，楊炯緯再度創業卻沒有選擇再戰廣告，相反，他跳入到私域流量領域。?
在描述創業思考時，楊炯緯詳細向《見實》提到了他對產業的觀察和判斷。他認為，私域或在短期會有見頂。但，私域正在推動組織和管理范式變革，這將催生一個非常長的產業紅利期，且規模難以想象的大。
這是他幾乎沒有出去找錢，卻順利拿到兩輪投資的重要原因。對私域未來發展趨勢的共識，讓投資人與他同時看到了一個大方向，且讓人心潮澎湃。
只是，這個方向該怎么描述?對身處私域中的你我從業者，有哪些值得借鑒和參考?抑或，我們也可以同時抓住這輪“既新且長”的大機會?
《見實》因此約到楊炯緯長聊，詳細展開了其中種種思考和判斷。本文即是其中部分實錄。需要提及的是，兩方深聊超過2小時，僅實錄就在3萬字以上。今天時間關系先釋放部分。如下，Enjoy:
01
融資的回答:真正大的紅利是什么?
見實:還沒祝賀融資。PreA輪是一個中間狀態，現在私域中創業團隊短期、多輪融資是常態。新一輪已經在談或者干脆即將宣布?
楊炯緯:謝謝。我們上一輪錢大部分都沒花掉，這次融資一方面覺得在生態里有產業資本和頂級VC背書幫助會很大，另一方面也希望招募到更多人才。畢竟，創業公司現在想要找到特別好的人才沒那么容易了。
現在找我們的基金挺多，很多基金建議趕緊多融幾輪，說明年融資市場可能很差。這很容易讓一個創業者心態變浮躁，因為想融更多錢，就要趕緊想辦法把銷售收入做起來，導致了今天一些不健康現象。其實，特別厲害的產品不可能缺錢。
見實:記得天使是去年12月拿的，當時公司都沒注冊錢就進來了。
楊炯緯:大部分投資人會先琢磨團隊和商業模式靠不靠譜，再決定要不要投。紅杉是先想到企業微信賽道應該有一個團隊做To B和中小企業，恰好我跟他們想法一致，所以天使非常快，幾乎一頓飯時間投資就下來了。新一輪也是投資人在和我們聊對市場和未來趨勢的判斷時，大家認知走到了一起。
見實:是什么認知走到了一起?
楊炯緯:這個問題，我的思考也在不斷深入。3月份是想幫中小企業解決私域問題，但當時有幾個問題沒有思考清楚:
一是私域流量從哪來。對于很多B to C來說都是從微信生態里來，如發紅包、做裂變、做公眾號和小程序。而B to B更多是從搜索、信息流、巨量引擎、百度等公域來。
二是B to B企業私域運營跟to C有很大區別。to C依賴營銷自動化，to B則依賴每一個客戶、每一個銷售的賦能，人是里面最重要的溝通介質，而不是程序。
當為人賦能、激活個人時，做的是提升人和組織的效率，不僅僅只是一個營銷工具或方法論，還會涉及到對組織效能的理解、對組織效率的思考，以及對組織和組織、組織和人之間溝通效率的提升。
所以，衛瓴現在軟件稱為“以客戶為中心的協同CRM”，就是通過組織協同來實現溝通效率提升，也是真正價值所在。
見實:你提到中小企業這個共同認知。看當下，私域是大品牌的紅利期。中小企業會是接下來的私域紅利獲得者?
楊炯緯:特別小的只有幾個人、十來個人的企業，可能私域對他價值不大，老板就是銷售，老板手機就是私域，不需要再通過一套系統來建立組織效能。
但對于有幾十人、上百人的中小企業，它已經開始有組織問題和效能問題了，而今天能夠幫助他們的工具不多。
私域就像吃中藥，效果需要慢慢養。中小企業不像大企業每天有很多流量，可能需要半年、一年時間，才能建起一個有意義的私域。所以做私域對中小來說，重要不緊急，很多公司可能都沒有排到日程上去。
我們今天在服務的企業規模不大，在50-500人之間，但有強烈成長欲望和成長性，有意愿通過系統、軟件、工具、數字化提升自己的組織效率和服務客戶的價值。私域對這類中小企業很有幫助。
見實:投資人問你們最多的問題是什么?
楊炯緯:比如我們對CRM的理解，CRM未來發展的組織形態。解決了什么問題?看到的紅利到底是什么等。
見實:你是怎么回答的?
楊炯緯:未來企業都要有一定協同工具，這是大趨勢。對不同協同工具的選擇，代表了不同組織形態理解和認知。
以飛書、釘釘、企業微信為例，基本都有生存機會和很好的發展空間。
個人理解，釘釘更適合一個控制型組織，有老板有下屬，數據透明且單向，這類型公司在中國數量最多。飛書是以目標為導向的協同，大家圍繞一個目標做各種各樣工作。企業微信有機會成為一個以客戶為中心的協同工具。
價值在于，未來會不會有越來越多企業認為，自己應該成為一個以客戶為中心的協同組織?如果認為應該，又該用一套怎樣的工具來幫助更好實踐?
這是一個非常巨大的紅利。至于以客戶為中心的協同組織未來會不會越來越多?我覺得一定是會的。
見實:巨大?巨大有多大?
楊炯緯:如果把私域當做營銷，紅利比較短。但如果把私域開啟的管理方式變革看作是一個紅利期，那就很長了，紅利規模會是我現在難以想象的大。
之前很多人跟我說，企業微信大概再有個一兩年紅利差不多就要放緩，在我看來，這只是一個大紅利周期非常早期的前奏，它是一個大管理方式、管理體系的變化。
這個變化比如科學管理體系，以分工、流程化、標準化、工業化為導向，從1911年泰羅開始，到法約爾、馬克思·韋伯經歷了100多年才完成。流程管理和控制論到今天還遠沒有結束，只是協同形態、溝通形態甚至組織形態，會不斷自我演進。
這個紅利想象不出會有多長，可能是一個長達幾十年的事情，但一定是一個巨大、有意義的事情，值得去做。
02
to B企業的私域需求:協同是個大生意
見實:衛瓴面對的企業客群，都聚焦在需要一對一和客戶溝通、銷售?
楊炯緯:我們現在聚焦的客戶都是一對一甚至多對多溝通，是長決策鏈或復雜決策鏈。
不是一個銷售跟老板溝通就完成了，而是聊完有意向后就拉群，然后一個項目組來服務，是一個復雜的溝通過程。
因此有意思的是，我們自己是做SaaS的，現在特別多客戶反而是SaaS公司。
見實:做to B企業的私域需求?
楊炯緯:對，但私域里面不是營銷，而是運營。to B私域運營其實就是銷售。重決策，需要人力一對一反復溝通，通常需要多人協同。我們看到一些客戶內部協同，就是建無數個群截屏發過來發過去，這是很低效溝通。
見實:現在你們100多家內測公司?總共收入是多少?
楊炯緯:總收入還不多，大概200來萬。早期一個訂單只5000塊錢，現在陸續有1萬、2萬、5萬、10萬及以上的訂單。
見實:你為什么不動用行業人脈，快速讓數量變成幾千家甚至幾萬家?
楊炯緯:兩個原因，一是我們還在打磨產品，這個月中旬正式發1.0版本（其實就是接下來的10月12日），之前我認為還不是一個特別成熟產品。二衛瓴產品銷售過程很重，它在跟客戶溝通一個新管理方式。
其他軟件講管理、講監管，而我們希望賦能一線、提升溝通效率，而不是流程效率，因此在管理思想、管理方式上不一樣，需要跟企業管理者或創始人做更多溝通，來達成共識。
所以早期我們沒有太快擴展，而是穩健、慢慢滾動，跟客戶聊對管理和公司內部流程的思考。
見實:內測客戶棄玩的多嗎?因為什么原因?
楊炯緯:棄玩客戶比例早期蠻高，最重要原因是目標客戶找錯了。當時我們定義中小企業方向后，找了特別小的企業，最后發現它們對私域運營需求不是一整套，可能只看重某一些小的方面，完全用不上來。
你記得咱們三月份聊天時，我給你看的那套系統?當時可以通過內容來感知商機，如果沒有內容建設能力就用不好。但特別小的企業沒有通過協同提高組織效率必要性，沒有內容制作能力，早期棄用比例很高。
到5-6月，我們把目標受眾聚焦到有一定建制、規模的企業，或者10人以上銷售團隊、廣告投放比較穩定，或有內容生產能力等，是“或”的關系，這些企業通常用的比較好。
見實:理想狀態下，你會怎么去配備衛瓴的團隊?
楊炯緯:現在產品還沒有達到理想狀態，所以我會希望人力盡可能放在研發和產品上，產品越強，獲取客戶所需要的投入就越小。
見實:你提過這是大紅利。過去你是大公司高管，現在，你是初創小團隊。有擔心你在前面創新，最后被大廠一股腦地消化掉、吞噬掉嗎?
楊炯緯:至少在我看來，衛瓴可以用很長一段時間來看能否在市場上建立起自己的價值，如果大廠抄一個就能夠把東西拿走，那我們肯定是不夠的。
同樣，原有的SaaS、CRM公司，放一個部門來做這些模塊的事情必然發生，但大廠基本做不起來。因為整個產品團隊專注性、產品力、在領域里要解決的問題、效率和能力都有差異，你只是一個部門，做不出來就換崗了，我是一個公司all in，做不出來就死了。
03
巨大的原因:我們站在新的變革起點
見實:現在我們和你的對話，拉了不同群，不同部門分別討論細節。誰參與討論、誰曾在群里確定某件事，就算是會議紀要和最后決策依據。這算是你在微信里和我說的“私域正在推動的組織和管理范式變革”?
楊炯緯:對，在產品上，我們把這些東西結構化出來就ok了，這時依然存在分工，但這種分工很柔化、很柔軟，可以隨時根據客戶需求、環境需求改變。
見實:讓我理解一下:一是一個很好的演進狀態會是什么樣?什么能夠很好解釋和演繹這種演進?二是過去的管理過程中，有哪些大家習以為常的行為習慣和管理方式，在阻礙演進?
楊炯緯:大公司里有一件讓人無奈，又不得不接受的事情，叫走流程或補流程。流程是在原來環境比較靜態的時代里一個非常牛的產物，通過分工使組織效率得到提升。
我們常說的官僚體系最早是從德國軍隊體系里出來的，每個節點必須嚴格按照預設好的流程嚴格遵守，整體效能特別高。但問題在于，今天變化太快了，流程老是跟不上時代變化、具體變化、客戶變化，就算很多企業不停做流程再造，也依然跟不上實際變化。
所以我們在反思，流程到底是什么?發現背后實際還是分工，每個部門做各自該做的事，其實也就是協同，只不過是一個固化下來的協同。
今天我們講的協同，如在銷售賦能體系里，是通過拉一個協作人進來，通過對話共同維護、跟進記錄。依然有分工，只不過不是基于一個預設流程，而是基于當下需要什么，誰能幫我解決這個問題，就去@誰，把誰拉進來做協作人，一定程度上已經是一個自組織了。
今天自組織一直都在，很多工作不是在流程系統里，而是在一個群里做完的。這個群就是一個虛擬的自組織，是基于這個目標和客戶建立的一個群，在群里討論完了再到系統里錄入流程，那為什么不把群和聊天直接作為協同的基座?
見實:那，權責和薪酬怎么定?老板說了算，還是負責的同事說了算?
楊炯緯:這也是我們現在討論的問題。首先看這種方式是不是提高組織效能了，大概率是能的，但薪酬怎么做還有挑戰。
最近有不少HR領域的SaaS公司成為客戶，就和他們聊起過要怎么樣鼓勵這種協同，我們大概設想了一個協同價值模型:
第一是要有角色分工，第二是大家知道在這當中扮演了什么角色。
如鏈家做了一個經紀人協作網，把經紀人賣二手房這件事情變成10個角色協作，包括獲得客戶、獲得房源、拍房子、保留鑰匙、做合同等，任何一個人可以扮演其中一個或多個角色，每一個角色在整個交易過程中都貢獻了相應價值，效率是一個人從頭到尾的三倍。
這里薪酬分解相對而言比較簡單，就是10個角色根據分工去算，比如管鑰匙占5%、獲得客源占50%、房源占30%，等等。
在企業中實際會更復雜，好處在于所有數據都可以記錄下來，因為今天這些溝通這些協同都已經被系統化了。
原來我們做廣告一直在做歸因，很復雜，因為觸點很多，不知道最后哪個廣告讓用戶買單了，今天在銷售或者服務客戶的協同中，其實也是在做觸點的歸因。
見實:既然是新的管理和協作范式，衛瓴還要輸出新的管理和協同方法論?
楊炯緯:今天我們還不足以輸出，但我們希望能夠跟學術界、工業界，做很多實踐，做更多協同、探討和思考，我們可以把拿到的很多量化數據拿出來，比如協同到底是怎么發生的，誰做了哪些事情，然后建立起方法論或模型。
