8月底，海爾智家發布2021半年報，報告期內公司實現營收1116.19億元，同比增長16.6%，實現歸母凈利潤68.52億元，同比增長146.4%。在原材料成本壓力下，海爾智家還能獲得如此高增長的原因，除了聚焦高端品牌、場景品牌、生態品牌的三級品牌升級戰略以及全球化運營體系拓展外，還歸功于數字化轉型提效顯著。
財報顯示，海爾智家整體費用率剔除卡奧斯業務影響，同比再優化2.3pct，其中，銷售費用率同比下降1.6pct，管理費用率同比下降0.7pct。這是繼20Q3、20Q4、21Q1費率三連降之后再次優化。
作為海爾智家數字化轉型的核心部門，用戶管理中心是其打造用戶體驗迭代、升級的中樞所在。在談及數字化轉型下的營銷策略時，海爾智家用戶管理中心總監王剛在接受Vmarketing成功營銷的采訪時解釋說：“數字化轉型下的營銷策略已經從流量思維轉變為用戶價值思維，這不是未來的趨勢，而是海爾智家當下正在實踐的事情。”
此前，海爾智家的數字化轉型就已經得到了認可。埃森哲高級常務董事Eric Schaeffer和David Sovie在他們的新書《產品再造：數字時代的制造業轉型與價值創造》中，就詳細拆解了海爾智家如何以難以想象的速度，通過數字化轉型進行產品再造的，并強調產品再造和數字化升級的目的是為用戶的體驗服務，最終滿足用戶的個性化期待和體驗。
商業模式變革帶來的營銷挑戰
制造業如何擺脫傳統的經營困境已經是老生常談的話題，全球各國也都在陸續推出系列數字化戰略，引導企業探索新模式新業態，形成新的經濟增長點。與此同時，突如其來的疫情也加快了數字化轉型，市場進入存量競爭時代，帶動了整個營銷領域的大變革，企業開始從流量思維向用戶價值思維轉變。
Twilio在對全球2500家公司進行研究后發現，97％的公司提到疫情加快了他們的數字化轉型，加快的平均時間為六年。與其他企業不同的是，海爾智家早在十多年前就已經開始了數字化轉型的戰略布局，并在2019年底將2020年規劃為數字化元年，計劃用未來幾年時間完成整個數字化升級之路。
事實上，上述提到的從流量思維到用戶價值思維的轉變，給企業帶來的營銷挑戰并不輕松。不過，在王剛看來，這種思維的轉變其實是商業模式變化所帶來的挑戰，需要企業更精準甚至前瞻性地洞察用戶的需求。如此一來，這種模式對企業提出了非常高的要求：首先，在研發上，企業如何運用快速響應的供應鏈體系，去研發設計滿足用戶需求的產品；其次，企業如何高效地觸達和打動用戶，讓用戶信任并購買產品，使整個市場營銷閉環高效地流轉起來，這些都是企業需要解決的問題。
由此海爾智家將營銷數字化轉型分成兩部分，一部分是客戶，也就是圍繞海爾智家的客戶進行數字化轉型；另一部分則是用戶，也就是圍繞用戶的全生命周期的體驗管理進行數字化轉型。“從營銷的角度來說，這種變化表現在從以前關注廣告投放、關注覆蓋，轉變為現在關注公域到私域流量的運營、關注全流程和品效合一的閉環，”王剛說道。
數字化落地是自下而上的變革
麥肯錫報告曾發布過一份Unlocking Success in Digital Transformations報告，讓人十分驚訝。報告顯示，2016年企業數字化轉型成功率僅為20％。從行業來看，石油、天然氣、汽車等較為傳統的行業，數字化轉型成功率僅在4％至11％之間。即使是高科技、媒體和電信等精通數字技術的行業，成功率也不超過26％。
這份報告將成功的數字化轉型定義為“在改善績效和使組織隨著時間的推移持續改進方面非常或完全成功的轉型”。也就是說，數字化轉型不是某個數字工具、某些流程的改變或是局部組織的調整，而是整個企業層面全方位、系統性的變革，包括產品流程、人才文化、組織架構、商業模式等。
作為制造業中數字化轉型成功的企業，海爾智家的數字營銷之路從2012年的門店數字化管理開始。為了充分賦能導購，提升門店銷量及用戶體驗，更好地釋放門店價值，海爾智家搭建了導購管理數字化平臺，并將該平臺作為門店數字化的核心板塊。此后還陸續打造了數字化服務體系、數字化會員運營體系以及客戶的數字化管理體系。
在此過程中，海爾智家的數字營銷工具也在不斷迭代進化。早在2000年左右，海爾智家就已經有了自己的CRM系統；到2012年，海爾智家搭建了企業第一方數據管理平臺DMP，實現了企業第一方實名數據的打通，也就是最早的私域管理系統，并在2013年正式上線；在2015年，在DMP的基礎上又建了標簽工廠；2016年又疊加了MA功能做會員運營，并很自然地升級為CDP；從2017年開始，CDP增加了AI管理平臺，由此成功構建了一個數據驅動的用戶運營體系，形成了海爾智家跨領域跨應用的全流程系統的調度和管理。
營銷數字化轉型聽上去似乎很容易，但實際落地執行絕非易事。基于多年的實踐執行經驗，王剛認為數字化的成功落地，最底層的體系實際上是員工的數字化，也就是將所有員工的工作場景全部放到平臺上來做，實現全流程數字化、機制化和系統化。比如在CDP系統中，所有數據在后臺運營，營銷人員只需要根據自己的需求通過前端MA去應用數據即可。在此過程中，營銷人員雖然感受不到這個數字系統，卻身處其中，成為數字化的一部分。
“其實數字化是自下而上的，員工數字化是最基礎的，當員工數字化之后，一切自然而然就都數字化了。”王剛解釋道，“那些認為數字化是自上而下的人，是還沒有找到數字化落地的手段，無法解決這個問題。”
圍繞用戶為中心的公私域運營
從成立之初至今，海爾智家一直都非常強調用戶價值和體驗，其所有的產品和服務都是圍繞用戶來設計和打造的。在當前數字化轉型盛行的背景下，海爾智家的用戶運營策略同樣著眼于用戶的個性化需求，根據用戶生命周期管理，通過交互、交易、交付和關懷四個環節，打造全流程閉環化的數字化服務體系。
盡管如今的公域流量紅利不再，海爾智家的用戶運營策略仍然是公域與私域并重。在王剛看來，用戶要的不是簡單的低價折扣，而是希望找到能解決自己痛點的個性化解決方案。對此，針對公私域用戶運營，海爾智家也采用了不同的運營策略和目標。
其中，海爾智家針對公域的定位是用戶運營的渠道和觸點，其運營目標是通過拉新形成用戶留資，為私域引流。比如電商平臺，海爾智家認為它不只是一個售賣商品的平臺，也是與用戶交互的觸點，運營的重點就是如何在這些觸點上更好地服務用戶，讓用戶產生信任；而針對社交平臺，則以用戶為中心做有溫度的連接，在輸出內容、與用戶交互的過程中做海爾智家品牌價值的傳遞。
對私域而言，海爾智家的目標不是簡單的把用戶留在私域，而是要在私域里精準觸達，并與用戶建立起情感連接和信任感。基于這種信任，當需要與用戶交互時就可以隨時多次觸達用戶、告知用戶，并能形成轉化。“海爾智家不是一個社交平臺，而更多的是服務和交易的平臺，先在公域的交互中精準觸達，然后在私域中與用戶建立連接并產生信任，之后才能更好地轉化，這就是海爾智家用戶運營的邏輯。”
王剛認為，在殘酷的市場競爭環境中，做存量的私域運營是核心，但做增量的公域拉新依然是營銷中非常重要的一環，只是這種拉新的前提是用戶有好的體驗，企業有更好的口碑，這樣才能在競爭中獲得更大的勝算和更高的效率。
“其實未來所有業務場景都將圍繞用戶體驗進行。”王剛說道，“未來數字化營銷要做的就是如何與用戶建立更有溫度的連接。如果你解決不了這個問題，你的營銷就永遠都是拉新式營銷。從長遠來看，這樣的系統、團隊或企業，一定會被淘汰掉。”
當然，針對公域私域的運營也一定會涉及到數字的安全合規問題，這也是行業所關注的焦點之一，尤其是伴隨著《數據安全法》和《個人信息保護法》等相關法規的相繼頒布和實施,行業內外很多人都認為企業在用戶上的運營難度大大提高。但王剛卻認為，法律的出臺對企業、行業反倒是一個正向的作用，讓數據能合法合規地采集、洞察和應用，有利于整個生態的健康發展。
“我們早已進入存量市場，如果企業現在還不認識自己的用戶，那么這個企業是有問題的。圍繞用戶做好存量經營，做好全生命周期的運營，提升用戶的體驗，這就是數字化時代企業需要做的事情。”王剛說道。
