10月16日，由思為科技主辦的“2021房地產數字營銷價值峰會——探尋第一性原理”圓滿落幕。原時代中國營銷創新研究院院長、數智科技創始人曾英杰，金科地產數字營銷企業微信負責人李志翔、博加信息科技聯席總經理陳和、合碩機構董事長李偉在主會場做了主題分享后，于第二會場與“一勺言”主理人張杰深度對話，講述背后的故事。
本文摘取了一部分，進行了不改變原意的編輯整理，以饗讀者。
張杰 VS 曾英杰
張杰：線上售樓處是不是房地產數字營銷開始內卷的一個體現？你做了2個，我要做10個，先不管有沒有效果，也不管投了多少精力，這相當于是一場很低效的軍備競賽？
曾英杰：我理解你的意思，一方面當然是因為都不懂，所以只能做事情，另一方面也是對營銷認知有點缺失，因為整個行業，尤其最近一兩年，才從賣方市場正式進入買方市場的時代。
另外，我自己也是做營銷這一塊工作的，我確實能感覺到普遍的焦慮。焦慮的點在于，我想獲得客戶，但是我沒有非常好的方式。而這時候市場上又有這樣一個數字化產品，既然大家都在做了，那我也先嘗試一下，不嘗試不知道有沒有效果，不嘗試不知道能不能成功，雖然嘗試了也不一定會成功，但嘗試就會多一個渠道。
張杰：焦慮首先來源于管理者？
曾英杰：那肯定是的。在某種程度上來說，在線售樓部是緩解職業經理人焦慮的一個工具，且不得不去做的一個工作。不焦慮得做，焦慮更得做，總得去做一些事情，去看看有沒有效果。
張杰：做一個線上售樓處要花多少錢？
曾英杰：大幾百萬。
張杰：在資金如此緊缺的時候，它還是那么必要嗎？
曾英杰：在我看來，事情是有必要的。但我們現在的痛點是，工具的必要性大家重視了，但是價值還沒體現出來，就是內容和運營還有待進一步提升。所以我們不是討論應不應該做事情，而是應該討論怎么把工具價值最大化，這也是我今天來分享的目的。
張杰：順著內容方面的問題，我看你演講里面也特別強調。那是開發商自己來做好？還是說外包出去？或者說跟數字化伙伴一起來做？
曾英杰：問題沒有標準答案。如果你是一家頭部開發商，規模足夠大，那一定是內部團隊最了解自己產品市場，自己做是更有效果的。但對小企業來說，養一個團隊沒有意義，是可以通過專業機構來做的。
張杰：之前在時代的時候，你們選擇的是什么方式？
曾英杰：我們是內部團隊來做的。
張杰：思為是以什么樣狀態切入進去的？
曾英杰：當時我們面臨兩個問題，第一是對客戶了解比較少，第二是線上線下數據拉通是脫節的。所以希望有一家公司能夠把這些問題解決掉，當時我們跟彭總探討了很多次，他對業務理解是非常到位的，于是我們跟彭總合作了這個項目。
張杰：回過頭看，你覺得一家開發商挑選數字化營銷伙伴的時候，會看重哪些重要指標？或哪些能力？哪個因素是排序比較靠前的？
曾英杰：從地產營銷角度來看，我們合作一家數字伙伴的前提，是這家公司對地產業務理解要是第一位的。
張杰：是對地產的理解，而不是它的技術？
曾英杰：我的觀點，地產營銷數字化核心是業務標準化能力，只有很足夠的業務標準化能力之后，才能更好地做系統和管理，所以排在第一位的，一定是對業務的理解能力。
基于業務理解之下，再來看他的技術開發能力。
最后是生態能力，能不能把產品工具整合到體系里面去。舉個簡單例子，房地產企業要做營銷數字化的時候，會涉及客戶、業務、管理的多個系統。這么多的系統，要讓甲方一家一家去對接是非常麻煩的。這時候，如果供應商能夠帶來一整套的解決方案，那就顯得更加有價值和意義。
所以，我覺得排序應該是：第一是業務的理解能力，第二是開發能力，第三是生態資源能力。
張杰：有一種說法叫“一代營銷人不如一代營銷人” ，你怎么看？以及今年地產營銷跟前兩年相比有什么不同嗎？
曾英杰：我覺得要分維度去看，行業現在已經由賣方市場變成買方市場。原先是產品出來了不愁賣，現在是要討好客戶。當你要討好各種人的時候，意味著競爭就加劇了。這里面的潛臺詞就是，客戶對你的服務要求多了，企業對你的營銷能力要求更高了，結果自然是一代營銷人更比一代難。
張杰：我再問一個我都沒有標準答案的問題，你覺得傭金1%的世界更美好，還是3%、4%的世界更美好？案場、線上飛單、返傭，包括內部腐敗等等，可能都跟費率有關系，費率起來了，蛋糕很誘人，所以就產生了各種各樣亂象，在之前傭金沒有那么高的時候，房地產好像也不錯。
曾英杰：我覺得還是應該從幾個維度去想事情，第一，我們確實會看到在目前環境之下，整個行業獲客成本是在增加的，比如說原來線上獲一個客可能幾十塊錢就行了，現在買一個線索流量可能都要幾百塊錢，目前是在200到500之間，本身流量成本就在增加。
第二，客戶由賣方市場進入買方市場，這時候你要提供的服務也更加多了。本身獲客成本高了，服務多了，支出成本就更高了。
這是前提，但是有另外一個點，渠道作為目前成交主體，基于它的商業模式，是需要大量投入的。只有帶來大量客戶才能成交，這一定程度上是把成本拉高了，這是客觀原因。但是回到本質來看，還是回到前面那兩個點，本身行業成本在上升。
還有一個就是數學問題，原來自渠成交占比高，自渠內部傭金一般是千分之三到千分之六，是比較低的，但是自渠是需要付薪酬的，也要加上去，成本未必低。另外一個就是結構性原因，原來都是賣方市場，都是自己賣，渠道很少，現在是渠道主力幫你賣，自渠少，你的高傭金比例提升了，總的營銷費率就上去了。我覺得這是一個數字游戲，是它結構性變化引起的。
張杰：不知道我們今天還能不能回到過去。
曾英杰：我覺得比較難。
張杰：變數可能會在數字營銷上，需要技術加持。
曾英杰：對，我們應該這樣看，關于營銷費用話題，隨著技術進步，隨著你數據增多，投入產出比（ROI）是在逐步提升的，這是從經營邏輯來看事情。
但我覺得除了經營邏輯之外，我們還要看一個企業戰略價值，當你做了數字化之后，可能短期營銷費率沒辦法降下去，可能還會增加，因為增加了其它額外投入。
但是這一份投入，對一個企業長期戰略價值是更高的，因為你對客戶更了解了，會對后面新業務產生更大幫助，對效率提升更有幫助，它可能不體現在營銷費用的減少上，但會體現在公司營銷質量提升上面。
張杰：營銷質量，這個詞特別好。從長期來看，東西攤薄下來了，應該也是一種營銷能力的體現。
曾英杰：對，你要把短期價值和長期價值分開，數字化一定是要看長期價值的。
張杰：跟您聊天很受教，感謝。
張杰 VS 李志翔
張杰：我們知道金科和思為有一些合作，在嘗試解決“靈魂三問”，現在有沒有一些正反饋？
李志翔：企微是我們和思為一起做的。我們目前差不多有50%左右的線索量，會來源于企業微信，最終帶來成交的大概是27%，剛剛我分享了吉林的一個項目，就是企微判客的一個成功案例。
張杰：使用企業微信，意味著把銷售的資源變成公有資產，讓他帶不走，這樣勢必導致使用抗性比較強，你們有沒有遇到過這個問題，是怎么解決問題的？
李志翔：我們使用第一天就遇到了問題，這是必然會碰到的。我們的做法是自上而下推動，先跟集團達成共識，再跟各區域營銷總達成共識，然后往下執行。
另外，置業顧問太多了，要他們全部理解企微這套東西是要點時間的，所以等是不實際的，只能先往下推，逐步讓他們感受到企業微信的好。
比如聊天工具欄，我們把常用的電子物料、VR帶看、置業計劃書、客戶訪問軌跡、小程序行為分、客戶標簽、客戶描摹信息等進行集合，當跟客戶溝通的時候，就可以在企業微信聊天欄一鍵發出。這是讓他有好感的第一個點。
第二個點，我們是用企微來判客的，如果你不用企微，就會連客戶都沒有，整個銷售業績就會受到影響。通過這樣的方式，來倒逼他用。
第三個點，是集中式的爆破。比如說您是深圳市第21個盤的營銷總，當項目開盤的時候，以前是前20個盤都跟你沒關系，但現在可以向區域提申請，就能調動前20個盤的企微客戶資源，向他們做推送，導流到你這里做集中式爆破。
集中爆破有兩個好處，第一是置業顧問知道公司做企微之后，能持續給我輸送客戶。第二是我的客戶去其它項目成交了，我也能拿到傭金激勵，就會發現我企業微信加了這么多客戶，會有一個持續變現的過程。
張杰：所以倒逼他更好地服務客戶？
李志翔：對。而且不單對一線適用，對所有層級都適用。假如說我從金科離職了，接我崗位的只要還做數字化，還做企業微信，那我企微里面的騰訊好友、思為好友等，我的整個企微關系鏈都可以繼承。
其實這跟所謂的個人資源并不沖突，對于認可我的人，我也可以加他個人微信，把這層關系帶走。
張杰：今天彭總發明了一個很勁爆的觀點，說“電話是萬惡之源”。當然這肯定是一個情懷問題，因為目前電話仍然是判客最主要的依據。那你覺得全行業逐漸接受電話在判客中的重要性或者是唯一性的下降，這過程還需要多久？
李志翔：我們在推企微判客的時候也有一個問題存在，我們內部員工是可以用企業微信的，但是我的全民經紀人、業主不能用企業微信，如果我同時用企微判客和電話號碼判客，這兩者有沖突的時候怎么解決？
撞單的時候，誰都有不爽，所以現在我們企微判客的背后，關聯的還是電話號碼，但是電話號碼可能是我通過小程序的方式給你發了一個優惠券，就能獲取了你的電話號碼。
但是，我們為什么說“電話是萬惡之源”呢，主要是因為過去作業方式是先拿到電話號碼，打了電話之后，感興趣的再加微信，這是過去的作業鏈路。
我們現在的作業鏈路是通過企微和個微加好友，也不會天天給你發信息騷擾，我也怕被你刪除掉，我會發朋友圈，會發我生活的東西，會發我工作的東西，也會發我項目的東西，你感興趣了就跳出來找我，找我之后，我再給你VR帶看，給你一系列后續轉化，這是界面或者作業模式的一種轉變。
當然轉變一定要有一個過程，這一點我覺得至少是在企業方面，在集團層面，或者是區域營銷總層面，你們得有意識，要不然我們往下落，就沒法落了。
張杰：我覺得今天的營銷人，還算挺幸福的，因為與幾年前相比，他的生產力工具、作業工具、營銷小工具，不管是小程序還是視頻號等等，過去幾年都是沒有的。
雖然今天工具很豐富，但還是有很多營銷人覺得被渠道綁架了，有自己的命運掌握在別人手里的感覺。這是為什么呢？這方面未來的出路在哪里？
李志翔：問題您提到了關鍵點，如果僅從工具層面來看是不夠的，我們要看的是關系鏈條的連接和觸達能力，你有觸達能力，客戶找你方便，你找客戶也方便，如果不是，工具就僅僅只是工具。
企微承載的是什么呢？第一個是流量收口，我們的流量是通過所有員工的企微去和客戶建立關系連接，它就收口到這里了，這是對企業來說。
對個人來說，將來企業微信就是一個一站式的服務窗口，我要看樓盤，我都不是在小程序上搜“金科美好+”名字，我都是點開我好友里面的一個金科員工，點開他的頭像以后，上面就有一個小程序，像微店一樣，我點進去就可以看樓盤了。
我要買房子的時候，認購、認籌，或者是選房，都可以通過企業微信實現。因為企微能和商戶號關聯，能做企業支付。如果說我們將來選房的時候，像選飛機座位一樣，定一個開盤時間，幾號之前交了意向金的第一波選房，什么時候第二波選房，完全可以做到在線直接選房，這對客戶來說就是一站式的服務窗口。
如果說具備這一點的時候，客戶已經無所謂加的那個人是你還是他，因為在這一點上，我只要加了你人，我找你公司做任何服務，辦理起來就更方便，一旦這種關系鏈條建立起來也不太容易斷。
張杰：我記得小程序也是被騰訊寄予厚望的，這時候如果一個企業押注小程序，一個企業押注企微，可能就會面臨選擇的問題。
李志翔：關于選擇問題，一方面是小程序也要用，它承載功能有兩層，第一層是功樓盤展示，有圖片、視頻、VR帶看一系列的東西，在客戶不來案場的時候，就能詳細地了解到我們的項目。
第二層是用戶裂變，有助力、團購、砍價等活動方式來裂變用戶，而企微是不能裂變的。但僅僅用到這里，開發商用小程序就到位了，小程序不需要做得特別煩瑣復雜，只要滿足這兩個點的同時，再營造一種視覺沖擊感就可以了。
張杰：也就是說，兩個平臺不是二選一的關系。
李志翔：對。企微承載的是跟客、數據資產沉淀、轉化等職能，小程序是一個信息展示和用戶裂變窗口。
過去我了解到有好多開發商都在追小程序的裝機量、活躍度。你追它有什么用？活躍度你要怎么做？它本來就是個高客單價、低頻的東西。
你要做活躍度是很難的。你做了活躍度以后，你想做成交也做不了，這樣你花大價錢砸到小程序上，你只會走彎路。
張杰 VS 陳和
張杰：你在演講中提到用劇作方式對標房地產營銷，其實想說明的是，用戶沉淀就是深入了解用戶、制造一種黏性？
陳和：是這意思，但我更想說的是如何激發用戶沖動。
企劃、廣告、品牌的發展歷史，其實也就是半個世紀時間。我們行業的底層理論來自柏拉圖的理念世界，我們看到的所有都是一種觀念世界，一個項目本體物理存在很重要，但更重要的是它在用戶心目中是怎么樣的。
所有人都是感性和理性相結合的整體，所以我們思考的是，如何讓一個項目變得性感起來？體現在客戶營銷的過程中，就是能給他制造一個夢境，像創造一部劇一樣。我們認同一個劇，往往會因為它的美學手法、價值觀，以及在情緒、矛盾沖突上有沒有波動點。
張杰：把劇的故事、元素、對標加到一個項目上，確實有助于讓項目更性感、更有故事、更有標簽、更好看。但會不會也有可能是一種自嗨？
陳和：這就涉及到我今天的第三個觀點，營銷不只是傳播內容的后倉，還應該是產品和服務的前倉。就像我們開發一個產品，在做研發、產品設計的時候，必須要聽到市場的聲音，市場的聲音來自什么地方？就來自營銷。
一個住宅，我當然可以給它賦予性感。但它要發揮更大價值，或者長期性價值，就必須跟我的客戶實際體驗相結合，包括他到案場，以及未來交付的體驗，要能夠有落地。
這種落地又能戳中他實際生活的日常痛點，給他營造一個很好的夢境，這叫做營銷旅程的“關鍵時刻”，必須要給到他關鍵時刻，這在營造消費旅程上面，是至關重要的。
張杰：這種業務會特別挑客戶是吧？
陳和：是，這跟客戶組織能力和組織認知有關系。有產品主義的客戶，或以客戶為中心的企業，他們會走得更前瞻一點。事實上，很多時候都是你拉大尺度，才能夠看清楚事情本質的。就比如說，為什么萬科能不斷地在行業，在產品上有貢獻。
張杰：而且是不斷有迭代和進步。
陳和：對，他們迭代不是自己想當然地迭代，而是會在客戶身上學習，不斷從客戶那里找不滿，然后反映到萬科的產品上，反推帶動自己的迭代。
無論是我們做廣告公司，還是開發商，其實背后本質規律都是相通的，都在不斷地向客戶學習，從而不斷的迭代和變化。
這么多年，我們從萬科那里學到什么呢？
客戶不是我的錢包，客戶是我的老師。對萬科來說，沒有客戶那么多的痛點和需求上面的變化，你怎么能成就萬科那么多的產品迭代，并在行業和很多領域都有領先性呢？
對我們來說也是一樣的，我們要看到客戶痛點、癢點和不滿，然后為自己的業務提供迭代和變化的源泉。
公司和組織都是一個生命體，要讓自己活著，就必須不斷地迭代和變化。
張杰 VS 李偉
張杰：今天他們提了企業微信、小程序、數字化賦能的手段，你怎么看待這些東西？我好像在您朋友圈里邊，包括咱們交流，好像這些詞是很少出現的，你會更多地講組織、文化。你怎么理解這種情況？
李偉：數字化不是目的，也不是虛榮心，它是工具。對一個企業來講，其實它的文化和認知是底層邏輯。在這基礎之上，在不同時代要解決不同問題，需要使用不同工具，數字化是其中一種方式。
但是在今天，這就跟開車一樣，跟電腦一樣，它變成了一個企業必備的工具，你在新時代下必須完成這么一個轉化過程。但是，轉化具體的意識是由企業核心決策人所產生的，具體的勞動和操作是需要專業的機構和更年輕人來解決，這是我的理解。
張杰：過程當中有兩件事情，我稱之為最后一公里現象，一個是返傭，還有一個是飛單，這兩件事有解嗎？
李偉：對行業來講解決這些問題都很難，但我們是一個很特殊的機構，你要知道我代理了80多個案場，有700多個業務員。
張杰：北京基本上大部分都在您這邊。
李偉：渠道方面我還有80多個合作項目，100多個置業咨詢師，代理+渠道的樓盤覆蓋率，基本上覆蓋了市場上最主要的銷售項目，也就是說只要客戶進了池子，他的匹配效率應該是很高的，這是第一點。
第二，我是有七八百人隊伍在服務流量的，而這七八百人起碼都有5年以上的一線行業從業經歷。
張杰：這意味著什么？
李偉：意味著他給客戶出的置業方案是更專業的、更接地氣的，他不是說貼身服務你、跟著你、看著你，而是說從你的需求角度出發，設計滿足你需求的方案，這是目前市面上好多機構所做不到的。
為什么飛單？因為我找你和找別人一樣。怎么就飛不了了？我對你產生專業信任了，小李能幫我解決問題，他知道我要什么，這就不存在飛單了。
張杰：我始終覺得最好的成交就是對客戶最適合的，而不是你的項目傭金最高的。
李偉：對。這是因為我們前面做了一些很辛苦的工作，一個案場一個案場、一個項目一個項目接下來，這么多業務人員發展了這么多年。
摸清它底層邏輯的時候，這些行業現象對我們來講就不是問題，我們把末端這些，離房源最近的事已經解決了。我們理解項目、理解產品的基礎上，現在來反推客戶，把客戶需求和產品之間做一個拉通，這一塊我們是解決了的。
張杰：返傭呢？
李偉：返傭不復雜。商業模式有善也有惡，一個生意或者說一筆傭金有若干個利益相關方，惡的模式就是一家獨大，其他人獲得特別少或者沒有。善的模式是根據大家價值貢獻的大小，相對公允的進行分配，事情就很簡單了。
就是說一筆傭金在這里，有發現客戶的部分，有溝通客戶的部分，有把客人從家請到售樓處的部分，有把客人從售樓處變成交易的部分，二次復用的部分，每個部分都有他的勞動價值，你給人家相對公允、合理的分配比例就可以了。
張杰：這就需要一些技術化手段去跟蹤，去定量。
李偉：對，不能是線下邏輯，必須是線上邏輯。這里有幾個原則，第一個原則是你的分配規則相對公允，誰也別想占誰便宜，只要你占了便宜，就沒有第二次、第三次了，你是把它當一單生意還是當一個模式，這是價值觀決定的，這是第一點。
第二，線上工具必須是透明的、可追溯的，每一個節點都能看清楚的，每一個客戶流向都清清楚楚。第三，最好是線上可結算，這點我們還沒實現，但是我們希望努力實現。
結束語
張杰：辛苦了一下午，大家都辛苦了，我盡可能把我關心的問題，以及我猜測你們可能會關心的問題，都請教了各位嘉賓，但可能還是有很多沒有考慮到。
今天最重要的，還是我們在觀念上碰撞，各位嘉賓都能夠輸出一種價值觀，這種價值觀可能比方法論對今天的房地產營銷更重要，所以我今天盡可能的做了一些屬于我份內的事，非常感謝，我們的直播到此結束。
