10月16日,由思為科技主辦的“2021房地產數字營銷價值峰會——探尋第一性原理”圓滿落幕。會上幾位嘉賓就“全民營銷”、“電話還是微信判客”、“組織能力進化”等問題進行了深入探討,現場觀點碰撞,精彩絕倫。
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彭雙全:我最近在思考一個問題,行業對全民營銷越來越重視了,但是全民營銷到底是手段還是結果?正常應該是客戶滿意度高,全民營銷是必然結果,但是現實情況是,大家比拼的是全民營銷傭金,本末倒置。全民營銷是不是走到誤區了?大家怎么看待這個問題?
陳和:從內容角度上講,全民營銷本質上還是利益驅動。回歸到營銷的場景,你會發現為什么大家會主動推薦?很多時候是情感的關系。
利益和情感是會沖突的,人是復雜動物,一個人是由多元角色構成的,當他向親朋好友推薦時,到底是扮演銷售還是扮演情感關系角色?中間就會產生沖突,從這個角度來說,我還是覺得悲觀。但是如果回到銷售員角色,你整合零售的經紀人,形成網絡效應,這還是有可能的。
曾英杰:全民營銷我認同彭總說的,全民營銷是結果,不是工具,因為全民營銷能不能成功,是一個系統化工程。
首先是你的產品。產品好不好,有沒有競爭力,是一個前提。你有好的競爭力,全民營銷結果就會更好。如果產品差,哪怕你用再多的工具做,都是會有問題的。所以產品力是全民營銷能不能成功的核心前提。
在這個前提之下,全民營銷在另外一層來說,是對一家公司尤其是地產公司,組織能力的很大釋放。
第一,你有了好的產品,能不能給員工提供好的工具,比如說售樓部、獲客工具。
第二,當你有了工具,其他部門怎么做營銷?營銷團隊本身是否能夠提供更多交易層面的支持,包括價值的輸出、銷售說辭等等。
我希望全面營銷應該是一個正向激勵為主的方式。
劉藝璇:我認為全民兩個字還是要分角色去看。
首先全民分為兩個大類,一個是地產公司內部的員工角色,第二是這些員工能覆蓋到的比如親友相關的鏈路。
其實在員工角色中,我認為要承擔起全民營銷責任的就是一線置業顧問。因為這些置業顧問原來積累的私域流量,大部分是高潛客。但是因為房地產的成交周期相對長,在某一個項目中沒有購買的微信好友,在下一個項目中可能成交意向會比較高。
所以,對置業顧問在全民營銷中的考核,應該是KPI加獎勵的雙向考核。對他們轉發量、點擊量要有一定的要求,畢竟他們本身有一定的資源,而且這樣也會激發動力,發動親朋好友和關系鏈做散播。
第二類就是公司的其他普通員工。如果要調動他們去推的話,要以激勵為主。因為這些人沒有義務去完成銷售屬性,而且他也沒有加那么多潛客。如果他真的本著公司要求,他可以隨便發一條朋友圈,但只對小部分人可見,這個沒有辦法監測。所以全民不能說得太泛,要針對不同的人群制定不同的要求。
彭雙全:大家的解讀都很深入。我個人感覺,全民營銷的定義確實在全行業還沒有形成共識。這里面要拆開去看不同的角色,有一部分是精準的,是針對狹義的全民營銷,比如說過去的老帶新。另外也有提到,把全民營銷當做渠道,但是渠道就不應該給那么多錢,除了專業渠道還有泛渠道。所以我覺得這是有必要重新去定義邊界的,這些問題確實是需要拿出來討論的。
第二個問題,目前大家對企微都有一定的行業共識了,但現實情況是對電話還有非常強的執念,整個體系被電話捆綁得非常嚴重,為什么共識都有,但是走過去還是如此之難?
曾英杰:我覺得這個跟目前地產營銷核心的經營邏輯有關,因為目前大家還是習慣以電話號碼作為客戶資產唯一的憑證。
為什么對電話號碼有執念,是因為電話號碼代表了客戶,客戶代表了交易,交易代表了傭金。那能不能用企微代替?可能從長遠來看,它是一個趨勢。但是從短期來看,還比較難,需要有比較長的時間周期。
目前來看,你要對原來的存量利益做博弈,這個難度是很大的。我有一個觀點,不管是做營銷數字化,還是營銷工具創新,我們應該順應人性,不要去挑戰人性。挑戰人性的話,推進會很難。
從數字化角度來看,為什么在線售樓部容易推進,是因為增量市場沒有太多的利益博弈。用企微去判客代替電話判客,這就使原來經營邏輯和利益博弈沖突,這就需要較長的周期。
我認同它是長期的判斷方式,或者不是企微,郵箱能不能也做判斷工具?未來對于銷售價值的判斷,應該是基于銷售服務的含金量,而不是基于銷售服務的時間前后判斷,這需要時間來做調整和進化。
陳和:我想說一個現象,我們要去聯系一個合作伙伴,或者某個領導,一般都不會直接打電話了,不然會顯得不禮貌。會在微信先問下對方在不在,方不方便接電話,這是一種社交禮儀。
第二,本質還是回到我剛才講的康德那句話,“人生是目的,不是手段”。拿電話的背后是帶有強烈目的性的,電話等同于線索。房地產是大宗交易,不是一個電話能解決的事情。
今天的銷售服務要理解“服務”到底是什么,重點是服務,服務的結果達成了,銷售只是自然而然的結果而已。這時候看客戶的購買里程里需要什么服務,從服務角度,就企業微信的功能而言,客戶產生購買需求時,企業微信能提供什么服務。這需要通過案例迭代影響,讓行業逐漸轉化。
劉藝璇:大家都是為了賣房,但拿到號碼之后,你確定能通過電話方式把房子賣出去嗎?
所以我理解這個問題的關鍵因素是,通過什么樣的服務路徑,把這個房子更容易賣出去。
如果我們在美國、英國,比較常見的溝通方式是發郵件。在我小學讀書的時候,方式是發短信。現在我們已經進入了微信時代十年了。
在當下,我認為最常見的社交手段是微信,沒有之一。所以無論是房產銷售、保險銷售還是銀行貸款,打電話的轉化率已經低到可以戰略性忽略。
以個人為例,我會加很多房產銷售,貝殼中介根據我的需求,會給我不斷推薦房源,我也會關注他們發的朋友圈。
所以無論用不用企業微信,現在大部分銷售讓客戶轉化的服務路徑,是通過微信的。而企業微信帶來更多的價值是,又把微信服務做了升級。企業微信在這方面有歷史經驗數據可以佐證,我們可以提高大家賣房的效率,提高大家把潛在客戶邀約到案場的效率。
關于判客的問題,我認為只是確定業績的一種依據。現在行業內慣性通過手機判客,沒問題,畢竟任何事情不是立馬就能改變的,大家可以先這么做,因為這是行業傳統。
但是,比如萬科,他們在用手機號的同時,也會用企業微信加客,以此來提供服務。也有些公司走得更前,比如金科,在嘗試既用企業微信服務,又用企業微信判客。
在先行房企的帶領下,我相信越來越多的房產公司會意識到這一點并作出改變
彭雙全:我覺得嘉賓們回答得很精彩,陳總的點更感同身受。電話是無保護的,所以我們現在對陌生人電話是抗拒的。如果有人跟我聊天,最好先發微信。大部分社交情況,見到朋友都是加個微信就好。所以用戶心理的變化會催生這個事情。
我個人理解,房地產行業本質是一個很保守的行業,因為案場一旦出問題,判客一旦判錯,業務就堵塞在這里了。所以,為什么toB營銷難做,因為它不得不保守,它太重要了,沒有人敢出問題。
另外隨著基礎設施的變化,當外部的痛點越來越大的時候,這個事情是會扭轉的。所以這個事情從一個小點可以慢慢往前推,但還是要尊重整個底層營銷的結構。
今天最后一個問題,有人說,我給你一個工具,你就能把房子賣好,這個邏輯顯然不成立。數字化的問題本質是組織問題,數字化的核心是賦能組織,對抗營銷的高度不確定性,最終是落在組織上的。包括工具之后是運營,運營的背后也是組織能力。看上去我們無能為力,無法改變組織,但是組織能力這個問題是無法回避的,怎么去解決整個數字化過程中的組織能力?組織能力該怎么提升?
陳和:我們公司200多人,每年100多個項目,最近在做一件事情,就是把所有的數據沉淀下來。我們公司覺得,未來能留在企劃行業的,一定是有數據能力的公司。
回過頭說,對開發商而言,這個問題也是系統問題。一個目標要達成,不是加入一個因子就成功了,應該是這個系統內很多因素整體上升才可以上升。
所以數字能力是一種組織能力,數字化本質是幫助人看清事實,這是第一作用。在組織中也一樣,作為決策人得看清事實,感知外部環境,如果失敗要及時復盤,總結經驗,整個系統再改進,再反饋,再不斷優化。
組織透過數字化系統進行決策,正確的概率會比較高,但是也有可能會有失誤,這時候通過數字化系統進行進一步反饋,這個系統不斷進行優化,它就是組織生態化的不斷迭代。
所以說區別數字化的企業,不在于它是一個工具,而在于它是否把數據沉淀下來,并且不斷優化,這是數字化企業相對于非數字化企業最重要的標志。
曾英杰:我嘗試從三個維度理解。如果說最優解,組織的能力本質上是老板的認知問題,老板會基于他的認知對組織做架構調整,做人員安排。
如果數字化轉型能有效、長期地推進下去,對于我們作為職業經理人、業務推動者而言,幫助老板加大對數字化領域的認知,這個可能是最優解。
但如果最優解短期內沒有辦法實現的話,我覺得可以選次優解。老板為什么不認同或者不愿意推,因為他看不到短期的效果。所以我們有沒有可能基于數字化的方式,在短期內出效果,比如說降本增效,提升整體的獲客量與成交量。一旦產生了短期效益,哪怕老板還沒認知到這個事情需要長期投入,但我相信也會有更好的投入進來。我覺得這是從操作的層面來說,短期內可以做到的事情。
如果說連這個點都做不到,營銷數字化該怎么做?最好的方式是從做增量的角度解決這個問題,我不去動原來的利益點,我從另外的角度做,就像我前面分享講的,線上售樓部這個產品大家都推得起來,是因為它是作為增量進來的,增量的東西對于所有人來說都是有利益的,大家認不認同沒有關系,因為可以帶來新的增量,就會很好推。
所以回到根源講,老板認知到這個事情有效,在不計短期效益的情況下長期投入,這是最好的方式。無論是對企業、營銷、客戶,都是最優解。如果不行,怎么通過短期的效益去提升老板對數字化的信心,有信心做下去。如果還不行,找增量市場。從這幾個層面入手或許可以解決組織能力問題。
劉藝璇:我換一個視角回答。比如說,彭總公司提供一套標準化工具給兩家公司。但是為什么A公司用得好,B公司用得不好?跟這個工具有特別大的關系嗎?
我認為產品力在提升的同時,公司的運營服務能力可以有更多深挖。因為一個工具最后有沒有幫這個公司賺錢,不是工具有沒有幫到他,而是用的人有沒有用好。
一般有兩點,第一是這個項目負責人的營銷策略是否正確。像思為服務過這么多地產公司,縱觀大家的營銷策略,是能把成功經驗抽離出來的。所以,你們可以嘗試提供咨詢類的幫助,比如說融創公園大觀這個項目,你們可以以咨詢師的角度,給到客戶一些建議。
第二,一個工具能否發揮最大效能,是需要經過培訓的。金科有這么大的意愿去用思為的產品以及企業微信的能力,也經歷了幾個月的鎮痛。這個過程中,在每個節點積累的經驗和注意事項,可以給下一家公司做交付時,提前做合理的預警和相關培訓,讓鎮痛期縮短。
彭雙全:特別好。聽完我想起兩句話,第一句話是受劉藝璇啟發,“改變自己是神,改變別人是神經病”。第二,“中等資質不解難題”,我們承認是中等水平,這么難的問題我解決不了。另外,我們設立“思為學園”,通過分享行業經驗與案例,讓大家有所啟發和借鑒,不僅面向思為的客戶,更提供給社會各界。
時間是最大的敵人,時間也是最好的朋友,我相信這個行業群體的智慧是不斷進化的,在這個過程中,我們可以舉辦更多這樣的峰會,創造更多交流的機會,提升自己的服務咨詢水平,最終推動行業不斷發展,再次感謝四位嘉賓。
