9 月初，羅永浩和黃賀共同到福建出差，為交個朋友自有品牌考察產品供應鏈，前腳剛走，后腳仙游縣就爆發了 6 例新冠疫情確診病例，頭部主播和創始人因此被隔離。
《脫口秀大會》錄制的頒獎環節，作為嘉賓的羅永浩都只能視頻出席，繼續直播更是無望，交個朋友因此迎來不小的挑戰。
今年 4 月，交個朋友搬至杭州，他們的隔壁是薇婭、雪梨的公司。這些頭部主播無論多忙，每天盡量會在直播間露臉，李佳琦需要動一個小手術，但堅持到 618 結束后才從直播間請假去住院一周，電商直播行業的激烈與嚴酷對頭部主播也不例外。
黃賀是“交個朋友”的創始人， 2016 年他在錘子科技擔任產品經理時與羅永浩相識，但僅待了一年就選擇了離職，后續在陌陌、映客等公司研究社交、直播類產品。 2019 年羅永浩決定開發一款社交產品，黃賀被他找來負責子彈短信的產品。 2020 年 1 月，疫情中無事可做的羅永浩和黃賀商量要進入電商直播行業，兩人一拍即合。
交個朋友直播間 3 月正式成立， 4 月就在抖音上開了第一場電商直播，同時在線人數 300 萬，創造了超過 1 億的GMV，光是小龍蝦就賣出了 20 萬盒。
“直播還債”成為羅永浩身上的一個新梗，交個朋友也因為被視為一家為老羅還債的網紅工作室。但黃賀告訴 36 氪“交個朋友從第一天成立，我們想做的就是一家能夠系統化的公司，而不是完全依賴于個人的網紅工作室。”
意外被隔離的 21 天，交個朋友最初有些慌亂，品牌方和排期早已確定好，到時間只能由其他主播頂上。但最終的結果讓黃賀松了一口氣“集中隔離加居家隔離加起來一共 20 多天，老羅沒有出現在直播間，但我們的銷售數據并沒有下降。”
據交個朋友透露，羅永浩如今在交個朋友整體的直播時間占比不到7%，但公司直播銷售數據并沒有下降。去年至今，交個朋友的GMV達到了 100 億，這些收入不僅來自于直播間，還包括供應鏈和Saas系統、品牌代運營、廣告營銷和培訓學校等七塊業務。
黃賀說:“我們最終的目標是MCN機構只占到我們收入的40%，這里老羅的收入只占10-15%。”
和所有頭部電商直播機構一樣，“交個朋友”正在擺脫對于頭部主播的依賴性，試圖改變MCN以人為資產的弊病。而電商直播行業激烈的競爭和平臺多變的流量法則，則讓他們在不斷的調整中尋找交個朋友在行業內的核心價值。
從 2020 年 4 月首播到今天，交個朋友的人數已經從成立時的三五個人擴張到了 1200 人，盡管才不到一年半，但黃賀覺得交個朋友經歷了許多次險些“萬劫不復”的時刻。帶著這一年半的故事和對電商直播行業的思考，黃賀接受了 36 氪的獨家專訪。
以下對話經 36 氪整理
關于新業務
36 氪:前一段時間你和羅永浩去福建出差，是在為自有品牌做準備嗎?
黃賀:對，我和老羅都是球鞋愛好者，所以約了去福建一起考察運動鞋的供應鏈。為什么選鞋類，是因為我們覺得國有品牌存在非常好的機會窗口。
一個新品牌起來一定要依靠一個新渠道，抖音相當于一個新的銷售渠道。而交個朋友的自有品牌會選擇服裝、鞋、鐘表首飾，這幾個有一定的毛利、容易樹立品牌價值，原本的賽道里缺乏領導性品牌的品類。
36 氪:做自有品牌，交個朋友有什么優勢?
黃賀:任何產品都可以靠三塊，渠道、營銷和產品本身。從渠道來說，交個朋友相對于其他新的消費品牌，我們是熱啟動，而不是冷啟動。在至少依托一個直播間情況下，我們的試錯成本很低。本質上我們是一個比較大的出貨渠道，天然適合做渠道品牌和自有品牌。
一個大家忽略了的事實是我們團隊有很強的產品基因，一部分人從錘子科技就跟著老羅，對于做過手機供應鏈的人來說，去做一個毛巾也好、食品也好，肯定是降維打擊。
現在很多新消費品牌在直播間獲取低價的流量，能夠做到一次 5 萬或者 10 萬的量，這在過去不可想象，依賴電商直播可以做到，但這種打法越來越行不通。主播之間的競爭會不斷刺激他們壓低產品的價格，新消費品牌的成本越來越不可控，同類產品越來越卷，最終會淪為一個性價比產品。
想要避免這種情況，還是重塑品牌價值，真的給品牌賦予內在價值，大家現在更多做的是一算投入產出比的渠道生意，真正能夠把故事講通的很少。
而手機時期品牌營銷的競爭一點都不輸給新國貨們，很多新品牌并沒有真正賦予他們自己的產品很多故事和價值，我們公司和團隊一直很擅長講故事以及發掘品牌的故事價值，這一點在我們過去直播中也能看出來。
36 氪:做自有品牌之后不會跟品牌方形成競爭嗎
黃賀:我們選賽道的時候，選的是沒有領導性品牌的品類，如果我們使勁播某個產品，說明這個產品已經站了頭部，這種我們就不會去做，我們會選擇跟自身結合比較好，原來不怎么播的產品去做。
36 氪:除了自有品牌，交個朋友還有哪些新業務，你們的業務延伸邏輯是什么?
黃賀:交個朋友整體上是一個商業上的閉環，互相耦合。最早我們只有MCN、短視頻整合營銷和代運營三塊業務，后來隨著能力溢出和市場需求，逐漸長出了包括主播培訓、自有品牌、SAAS系統和多平臺營銷一共七塊業務，其中四塊都單獨成立了子公司。
一個品牌產品出來之后，他們需求就兩個，一個讓更多人知道，一個是快速出貨。我們同時擁有聲量放大器和快速出貨的渠道，去年我們收購了一家公司，現在全平臺有 7500 萬粉絲，可以幫品牌做多平臺的達人種草。所以我們的服務是從前期種草開始，到最后的上播，以及其他明星達人上播和品牌自播，包括主播的培訓，這是一個完整的鏈路。幾塊業務相互支持、獨立結算。
關于公司成長
36 氪:從老羅第一次開播到現在，你們經歷了哪幾個發展階段，有哪些關鍵性的轉折?
黃賀:去年到現在，有大概三四次的事情差點讓我們萬劫不復。
剛開始我們過于依賴品牌宣傳，很多人沖著老羅來做直播，給很高昂的品宣費，后來這種商家越來越少，因為直播最終還是要把貨賣得非常好，才能得到一個長久的效益。
我們扭轉了很多東西，比如在能夠要很高商務條件的情況下，自己降條件。其實我們第一場的商務條件還是很高。那一場GMV超過了 1 億，下播的時候在線人數都有 150 萬，品牌方的報價很高，最高的達到了 500 萬(我們沒接)，但即便他們愿意給很多，我們也讓定價體系回歸理性。
抖音剛開始做電商時體系非常不健全，可以說我們和抖音電商共同成長。但早期很多品牌方沒有抖店。他們開一個新的電商渠道，要做很多決策的，要投入一支團隊來運營這個渠道。
所以剛開始我們可以賣的品牌非常少， 400 人的團隊 100 人都要去做商務拓展，一家一家的聯系，讓他們來開抖音小店，實在不行淘寶店也可以。但去年國慶之后，抖音直播只能掛抖音小店，那段時間我們過于依賴品牌方，又在不斷增加播出頻率，拓商的效率真的很低，經歷了一段陣痛期。
36 氪:你們怎么解決拓商的問題?
黃賀:轉折點是我們開始考慮把這件事用平臺化思維的解決。很多電商平臺隨著抖音崛起，流量是越來越少，雖然流量下降，但是它有很多好貨，而抖音有流量缺好貨。
當時蘇寧一直想進入抖音，但是它們擔心第一場直播做不好，當時我們非常缺貨，抖音又迫切需要我們打造高GMV，我就覺得這個事可以團一個局。去年 8 月 7 號，交個朋友+抖音+蘇寧聯合做一個蘇寧專場，那場我們直接做兩個億，蘇寧得了開門紅，抖音也豐富了貨盤，我們也解決了拓商的難題。之后我們依葫蘆畫瓢引進了唯品會、小米有品、洋碼頭、云集這些電商平臺。
很多主播出道既巔峰，銷售額慢慢下降，但我們到 8 月 7 號之后上升了，迎來一個微笑曲線。等到 9 月流量又開始下滑，抖音開始將流量傾向于其他達人的時候，在能力溢出的情況下，我們開始孵化更多達人包括明星主播。
36 氪:交個朋友的直播間經常銷售數碼產品，但數碼產品的價格比較穩定，你們怎么解決這個問題?
黃賀:去年 9 月之后，我們就發現數據又下降了。因為產品價格優勢越來越不明顯，很多我們一直想播的東西確實拿不到優惠價格，大的品牌如蘋果、戴森、五糧液、茅臺都是很強勢的。所以我們又開拓一個新的模式是“找渠道方”。我們數碼3C的代理商，從代理商那里以很強的價格優勢拿貨，這再一次促進了我們的成長，有了一個數量級的往上。我們的一直是這樣，碰到一個數據往下走，就想辦法上去，再往下走，再想辦法上去。
36 氪:交個朋友去年好像有很多翻車事故，背后是什么原因?
黃賀:我們擴張得太快，很多人就盯上了我們。去年好像頻繁翻車，但實際上很多翻車是子虛烏有，只有一次羊毛衫事件翻車是因為產品品牌方作假，送來樣品沒問題，給消費者發的有問題。那一次我們第一時間主動給消費者賠付，按照三倍的價格，賠付了近 900 萬。
通過這個事情，我們覺得擴張過程中要做好系統化升級。比如對任何準入產品的資質審核做更嚴格要求，成立專門的法務團隊健全了我們的資質審核流程。另外我們還做了質檢實驗室，針對于我們售賣的大貨樣品和直接送來樣品做質檢。
行業內其實有些不良商家會給一二線城市和三四線城市發不同質量的貨品，所以我們還設計了一個神秘客的機制，讓一些在三四線城市或者縣城的員工家屬定期收一下直播間的美妝產品或者高危產品，然后再定期匯總到北京或者杭州，批量的去做檢測。通過種種完善的資質檢測來保障高頻直播也不翻車，哪怕翻車了，也第一時間勇于承擔。每次碰到事情，我們不怕事，只想在機制上把這些東西完善，這也是為什么交個朋友能成長為一個 1200 多人的公司。
不依賴“頭部主播”
36 氪:為什么會選擇抖音開播，當時對電商直播的看法是什么?
黃賀:當時所有的平臺我們都聊過，最后選擇抖音，首先是因為其他平臺都有頭部了，這個平臺是沒有頭部，我們們認為平臺會跟我們一起努力打造一個頭部出來。
第二是老羅在做手機和電子煙階段，太長時間沒有去圈粉絲，他的粉絲都是老羅英語時期積攢下來的，需要一些新的粉絲去盤活自己的東西。抖音除了是一個帶貨平臺，更是一個內容平臺，帶貨的同時可以沉淀下來一些內容，另外抖音凡事是以數據論證、以結果導向的企業文化我們也比較喜歡。
交個朋友成立第一天，我們就想好這個東西不是像一個網紅工作室，要做就做正規的公司，用企業化的思維運營一個組織。開播之前，我們就看過很多MCN太過依賴個人的問題，但企業最終還是要系統化的，不能完全依賴于個人，更高效成長和可復制的商業模式才能做得更長遠和有格局。我們想培養更多的達人，于是就有了寧靜、李晨、柳巖等一系列達人，原來是老羅一個人在奮斗，現在變成他的朋友們。
36 氪:沒有一家MCN不想解決依賴頭部或者依賴個人的問題，但總體上并沒有成功案例，交個朋友為什么覺得自己可以?
黃賀:剛開始播我們一直強調“交個朋友”這個品牌，而不是個人。人是有很大變數的，比如達人被其他機構挖走。
交個朋友體走的是賬號體系，比如老羅的直播間，我們稍后可能會改名為交個朋友，其實哪怕我們改名和交流朋友大家都沒有感知的，因為交朋友這 4 個字已經深入人心。
具體到怎么做，要拆幾個點來講，首先用戶選擇某個主播或者直播間，他判斷標準第一是值得信任，信得住這個人，我們第一天開始就一直強調品牌名字，歡迎大家來到交個朋友直播間。
另外就是交個朋友背后的組合拳是完整的，包括嚴苛的資質審核，即便老羅不在，也很靠譜。最初我們一直不敢嘗試，直到老羅由此拉肚子，產品都已經排上，我們三個主播硬著頭皮上，那一場也能達到平時的70%，這個數據已經比較理想。
我們沒有像其他主播那樣培訓徒弟，而是采用副主播機制，老羅帶出了我和朱蕭木這幾個人，我們再帶新的副主播，一層一層的帶起來。新主播一開始會在深夜或者垃圾時間鍛煉，逐漸讓大家臉熟，我們內部有一套主播評級體系，根據級別來給主播排時間，保證每周有固定的播出時長。我們直播風格都是統一的，直播間出現任何事故都是有保障的，這個模式已經跑了出來。
我們第一個子賬號叫交個朋友之酒水食品，未來也會像綜合性超市一樣，給直播間分層，交個朋友酒水號、交個朋友美妝號、交個朋友服裝號、形成子賬號體系。時長上，我們也在不斷增加，從一周一播到七天都播，再到7X24 小時。
36 氪:交個朋友的含錘量高嗎?如果是錘子前員工，面試會有格外優待嗎?
黃賀:高管里除了我和老羅，基本上就沒有錘科的人了，所以含錘量并不高，即便是原來錘科的人來面試，我們也還是看適合不適合。
36 氪:從你們的角度來看，抖音電商直播經歷了哪些變化?
黃賀:平臺最早依賴頭部達人，后來開始強調品牌直播，現在變成了商品流，強調興趣電商和貨本身。對用戶而言，最早可能是信任老羅這個人，后來信任某個品牌，當平臺讀懂了你，就會直接給你推商品。
主播是在消費者下單過程，幫助他決策和他種草的一環。比如同樣是推一款鞋，大家可以看到不同主播的詳解，相當于把原來的圖文詳情頁，變成一個主播的直播片段或者正在直播的切片。
誰的產品轉化率高，誰就越厲害，越容易得到消費者的點擊。我覺得接下來流量會傾向于擁有打造爆款能力的人，抖音的日活很嚇人，未來電商這一塊會越來越完善。
36 氪:抖音的調整這么快，跟上它的節奏就很重要，公司會因此沒有安全感嗎?
黃賀:如果你要做這行的話，節奏就是很快。可能兩三個月后，業務就要集成一次。它比手機公司的節奏快很多。我們做了一年多，隨時都做好了調整的準備，要適應平臺政策變化。
交個朋友幾乎是適應和調整最快的機構之一，我們比其他公司速度快 3 個月，除了品牌自播這件事的反應比別人慢了一個月，其他的變化我們都趕上了。那次反應慢，我們也開始思考如何依靠系統化的辦法提高效率。
36 氪:抖音興趣電商的打法下，包括上線榜單，注重商品流，似乎都在縮短消費決策的時間?MCN機構怎么在這個變化中找到自己的位置?主播的話語權是否在下降?
黃賀:有的主播不掌握話語權，因為他們只做直播帶貨這一件事，但我們做的是配套服務。未來對于機構來說，發掘和獲得爆款越強，流量就會越多，機會就會越大。
發掘爆款跟之前直播這一塊的能力它是不一樣的。經營直播機構之后，你才知道什么產品有成為爆款的潛力，沒有比MCN公司更適合去找個事情。MCN機構可以系統化的培養發掘爆款的能力，每個類目都去試圖挖掘自己的爆款。爆款產品不一定自己做的，也可能和商家合作把這個東西推成爆款，進入榜單，打造上榜能力。
SaaS系統是公司最大的壁壘，我們有自己的上播體系，所有的供應鏈都會進這個系統，進入系統后，所有的商品都會進行完整資質審核，進入白名單。這也為我們下一個階段做好了準備，比如我們要打爆品，肯定需要白名單和數據化的東西。
美國有家叫Sale force的公司，所以“盡微好物”單獨拆出來融資時，很多資本毫不猶豫就直接投了。
代運營這一塊只有深耕這個行業才能，就像淘系有寶尊。我們的代運營已經做到抖音的前十，如果一家公司要做代運營，我們能給品牌方提供完整的打包服務，從種草、上直播間快速起量、代運營、甚至缺主播也可以幫他們培訓主播，我們還自有品牌投資基金，如果品牌缺錢，我們可以投資，所以交個朋友真的是特別好綜合性服務平臺。
