聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:見實，授權轉載發布。
天虹幾乎是騰訊公開意義上的第一個私域大標桿，迄今為止也是最大標桿之一。截止目前，天虹數字化會員接近3500萬，這些會員半年貢獻銷售額占比79%。這一數據，即便放在全行業也是佼佼者。
在天虹所有打法中，有兩個被沉淀和運用的最為純熟。第一個是“實體門店+私域社群+私域直播”，特點是投入產出比很高。第二個是基于導購的自動化任務和爆品選擇。用工具賦能給導購，導購只需簡單自動化操作，就可以激活沉睡用戶。這個方法將門店沉睡用戶喚醒率從3%-5%提升至20%。爆品玩法現在也幾乎成為了大部分連鎖門店的標配。
但聊到這些背后，還是要說下投入:
天虹很早就成立了數字資產經營中心，專門做公司私域落地運營和會員管理。目前這個部門有500人，400個技術，100個運營和產品。
觀察行業內私域做得好的企業，大規模技術投入都是基礎。天虹是這樣，瑞幸咖啡也是這樣。投入目的其實是以私域為出發點，重構自己的線上、線下流程和場景——私域不是目的、組大團隊不是目的，梳理和迭代業務才是目的。
另一個共性是探索的時間。天虹從2013年開始嘗試數字化，并投入了數億金額。過去見實曾和包括東阿阿膠、五谷磨房等上市公司聊私域，發現都是很多年前就已在不懈布局。疫情及由此推動的私域就像是一個成熟契機，給了所有嘗試一個開花結果的時間。
天虹做的更進一步，這家公司將探索出的屬于購百商超行業的成熟系統和私域方法論，正在輸出給其他購百商超和品牌。
上述探索和結論，是見實邀約天虹數字資產運營中心總經理、天虹股份靈智數科總經理徐靈娜參加見實上海2021年度私域大會深度分享的原因。您在下圖掃碼或點擊閱讀原文即可鎖定門票，一起面對面。
在此之前，見實帶著問題也與徐靈娜一起暢聊了2個小時，讓我們先回到實錄對話中，一起看看她的觀察和實踐。如下，Enjoy:
01
2021上半年，
數字化會員銷售占比79%
見實:天虹有多少私域用戶?目前一年流水能做到多少?
徐靈娜:APP、小程序、微信公眾號等數字化用戶有將近3500多萬，這些還屬于相對傳統的平臺式用戶。另外在企業微信有1000萬用戶，這是通過導購去連接的顧客數，企業微信上的觸達率和鏈接效率更高。
我們2020年的線上GMV是50億元，其中小程序大概30億元。2021年上半年，數字化會員的銷售額占比是79%，線上商品銷售及數字化服務收入GMV超27億元，這個數據在行業內還比較靠前，騰訊前幾天提到，小程序GMV超過10億的企業有30家。
見實:你們從什么時候開始做私域?當時業界情況什么樣?
徐靈娜:我們在2013年就做了一些小的數字化嘗試，去找了外部合作伙伴，但全渠道還是用PC中臺的邏輯去構建，無法滿足移動端購物。所以就想做自己的APP，但因為實體業態比較復雜，購物中心、百貨、超市、便利店的業務邏輯都不一樣，也沒有成功。
之后跟微信支付團隊嘗試了“掃碼購”，實現了門店和用戶的互動交互，盤活了線下流量，同時用戶也完成了線上閉環。做了天虹的微信服務號，這也是微信生態的第一個商業服務號，天虹實現了很好的突破，但標準化的產品無法完全匹配天虹復雜多樣的全渠道場景。
于是2015年又重開始做APP，產品也經歷了很多次迭代，經過2年磨合，開始積攢第一批APP上的私域用戶。2016年在全國進行了推廣，發展很快速。
2018年底，企業微信說會和微信打通聊天功能。我們很激動，馬上跟他們組建了一個團隊，研發了7、8個月時間，在2019年中旬研發出一套系統。然后2020年因為疫情，真正開啟了私域元年。
見實:前期的資金和人力投入情況怎么樣?
徐靈娜:從2013年開始嘗試到今天，數字化投入了數億，逐步從幾個人的團隊外采到現在已經有500人的團隊。
前幾年的投入遠大于產出，從2016年到2018年才有明顯轉變，產出在不斷上升。到了2020年，整個產出是投入的4倍，開始收獲數字化轉型帶來的紅利。
未來，天虹每年在數字化的投入也會不斷增加。我們希望打造非常好用的SaaS工具，不斷優化，并給行業賦能。天虹以往做的是2C端的數字化，往后也會重點投入到供應鏈端上下游，提升整個供應鏈的效能，讓后臺的綜合成本大幅下降。
見實:之前有專門成立私域相關部門嗎?有多少人?
徐靈娜:有，天虹成立了數字資產經營中心，專門在做公司的私域落地運營和會員管理。目前這個部門有500人，400個技術，100個運營和產品。
明年可能還會增加技術人員，但更重要的，是讓門店原來的1萬個管理員和5萬個導購，去改變他們原來的工作內容和工作方式，成為我們私域里的一環。
見實:你們的SaaS系統主要是自己研發?核心是會員管理系統?
徐靈娜:在企業微信和微信的底層能力基礎上自己研發的。之前也有試用過其他服務商的系統，但很少有真正適配我們的，都需要大刀闊斧去改，最后我們就自己投入了很多金額去做。
其實我們有兩套SaaS工具，針對購百、品牌的工具，更多是客戶資產管理工具，是基于會員的一個SCRM系統，幫助連接顧客、精細化運營顧客，以及形成轉化和復購。我們還有一個平臺工具，可以幫助企業降低成本，進行靈活用工，解決波峰波谷的用工難題。
02
把流量掌握在自己手里，
讓自己先“做大做強”
見實:天虹整套私域組合玩法是怎樣的?整個系統怎么去連接用戶、賦能導購?
徐靈娜:第一個打法:實體門店+私域社群+私域直播，這個打法的投入產出比很高。在社群做直播的轉化率非常高，比如今年三八節，我們給蘭蔻做了場直播，當天做到了430萬流水，而去年這個數據才是232萬。背后原因是，我們社群人數翻了將近一倍，所以今年整個私域銷售轉化也翻了將近一倍。
第二個打法:主要基于導購的自動化任務和爆品選擇。比如把工具賦能給導購，導購只需要簡單自動化操作，就可以激活沉睡用戶。以前，門店沉睡用戶喚醒率只有3%-5%，現在通過導購促活后，可以達到20%，門店轉化效果非常好。
另外活動爆品的選擇非常重要，之前我們賣了一個空調被，一個門店63小時賣了6888床。通過這樣一些標準化的明星爆品，以及用導購的社交流量去引爆全國的社群，最后發現該產品賣到了全國29個省市，197個城市。所以要找到合適的單品引爆，同時要讓導購的工作變簡單。
見實:怎么平衡和品牌之間的關系，因為入駐商場的品牌也想做自己的私域?
徐靈娜:我們在2018年時就遇到了這個難題。當時門店品牌都想把線下門店用戶推薦到線上小程序商城，但因為我們和品牌是“聯姻”關系，會根據品牌的銷售額抽取提成，而線上就沒有提成。所以當時我們就在“堵”，在禁止這種行為，如果有品牌這樣做了，我們就罰對方場外交易，一直處于博弈斗爭狀態。
后來希望能有一種疏通方式解決，比如品牌用我們的工具做私域，導購可以運營維護自己的顧客，也能看到所有銷售數據、會員數據。但線上產生的銷售和線下一樣，我們都會有抽成。當時也有一些頭部品牌不愿意合作，我們就從中腰部品牌開始合作，給他們導流、賦能，同時開放數據能力等。打造了標桿案例后，就有更多品牌來找我們合作了。
所以整個過程是動態博弈的，我們要先自己做大做強，要有足夠的流量，才能掌握話語權。同時要放開生態，不要緊緊守住自己的數據或會員，要把這種去中心化的權利還給品牌，讓他更好地賦能導購，真正覺得這個工具對他有價值。
見實:怎么把流量都掌握在自己手里，讓自己做大做強?
徐靈娜:我們會基于實體門店，設計顧客的消費場景節點，讓顧客愿意加我們。如果每個觸點上都加一些人，慢慢地用戶池就會變大。
比如，用戶買的商品需要調貨，我們就加上他，隨時告訴他貨到哪里了，讓他隨時能和我們聯系到。比如用戶買了個真絲的物品，回去不會保養，這時可以讓他加微信，后續有什么問題都可以咨詢。這些場景下，用戶都很樂意加你。
另外，前期要找一些厲害的導購親自教，一旦產生了效果，他就會去教其他導購，很容易形成示范效應。當然，我們前期也會在門店管理員的工作里加入這個KPI，比如他有30%的工作是用企業微信加顧客微信，連接顧客。
見實:在整個私域運營過程中，有哪些底層邏輯是你們一直在遵循的?
徐靈娜:第一個邏輯，連接是最重要的。我們是一個“場”，貨和導購都是品牌的，我們要去做后期的內容產出和精細化運營需要花很多精力。所以要先把流量掌握在自己手上，之后再逐步做分層運營。
第二個邏輯，實體百貨要優先考慮把實體門店蛋糕做大，而不是一定要在線上產生多大的銷售轉化。因此要考慮怎么提升顧客黏性、提升復購和回店率。
第三個邏輯，不要割用戶韭菜。不管是大型百貨，還是品牌，都應該意識到:直播相當于給了我們一個更好的工具，要考慮用戶的全生命周期價值。如果一個顧客只在你這里購買了1、2次，那你就是虧的，復購才有可能從他身上賺到錢，所以要重視每個時間節點的用戶精準觸達和喚醒。
見實:在提升用戶到店，以及提升用戶復購率方面，有哪些好的運營方法?
徐靈娜:其實就是用戶全生命周期運營。每個用戶都是不一樣的，有今天剛注冊的，有已經深度消費3年的，有用戶今天很活躍，有用戶可能今天生日.......
每個用戶的運營節點都是不一樣的，如果沒有一套很好的數據分析模型，不能形成一個產品能力，導購也很難執行用戶全生命周期服務。所以總部后臺要有這樣的能力和工具，導購只需要前臺簡單操作即可。
見實:你們探索出的成熟玩法和工具，有賦能給行業其他玩家嗎?
徐靈娜:有的。我們發現市場上沒有特別針對購百行業的解決方案，因此我們和企微連接完后，對方也希望我們走出去，把SaaS工具賦能給更多購百行業，讓別人只花千分之一或萬分之一的價格，就用上這套工具。
所以2019年我們就成立了子公司靈智數科，給屈臣氏、永旺等做了解決方案。2020年我們研發出標準的SaaS工具，輸出給同行，賦能品牌、導購、門店終端。
同時，我們也把這套工具抽離出一個適用于品牌的版本，比購百又輕一些。我們子公司目前還是更愿意聚焦在產品研發，希望陪伴客戶成功，明年會快速發展。
03
從經營場到經營人，
把顧客連在自己手上
見實:疫情一直在反復，對你們做私域有影響嗎?
徐靈娜:顧客習慣一旦養成就無法逆轉，我們一直堅持做的事情就是連接，不斷把進店顧客連在自己手上。一旦線下門店因為疫情受影響，線上可以繼續做直播，可以在社群賣貨。
這也是我們要成立會員資產管理部門的核心原因，真正的實體門店，要從經營場，變成經營人。實體門店的競爭要從位置為王，變成以流量為王，以用戶為中心。現在我們又進入到一個瓶頸，就是怎么在存量顧客中，從人口紅利走到人心紅利。其中的核心是為顧客提供更精準的個性化服務，提供匹配他價值觀的解決方案。
見實:用戶行為習慣還發生了哪些新的變化?你們是否有對應措施?
徐靈娜:顧客越來越注重體驗，以及沉浸式的社交需求，所以我們在實體門店會通過技術力量，來提升顧客體驗。
另外要提高購物效率，通過線上+線下，真正做到讓顧客“所想即所得”，比如實現2小時到家。因為百貨離顧客比較近，基本3到5公里，能做到商圈范圍內的最高效率觸達。同時，我們也在做試點，希望為顧客提供的解決方案不是一個一個的包裹，而是能集成配送一個包裹。
見實:預測2022年，整個購百行業在私域運營會有哪些新趨勢?
徐靈娜:今年大家都在構建和籌備階段，還沒有進入到深水區，明年可能會進入白熱化階段，幾乎所有的購百商超都會入局私域。疫情的常態化，讓大家不得不做這件事，明年應該會進入一個爆發年。
另外，不要讓公司的信息部或技術部，去主導做數字化轉型，一定要由業務部主導，讓他們真正認可這件事情，然后再匹配工具才能成功。否則技術部門買下的工具，可能并不是業務同學真正需要的，他們也用不好。
見實:前邊提到新成立了子公司賦能其他玩家，這邊的人員投入是什么情況?
徐靈娜:你可以理解就是把前邊說的這500人中將近一半負責對外產品和運營的人搬到了靈智。同時，今年和明年會再加一些運營、產品、技術的同學。我們是做實體出身，也會更專注在研發和運營上，我們對自己的定位就是“深耕實體的數字化實戰專家”。
見實:目前主要在服務哪些類型的企業?他們最大私域訴求是什么?
徐靈娜:更多還是大中型的實體連鎖店、購百商超、品牌，品牌（3C、美妝、服飾）。
他們最關心的是落地。具體如，組織要配什么樣的人、組織要具備什么樣的能力、制定什么樣的績效、怎么培訓導購、和供應商怎么談等等。
他們都知道要選什么樣的工具，但是接下來怎么辦是個問題，所以他們的訴求都是，“你能不能來分享實戰運營經驗，能不能和我們一起陪伴式成長”。
另外，還希望我們去他們公司，給老板或下屬講講為什么要做私域，去達成一些認知共識。
