前不久，國美零售在內部宣講會中，正式宣布了六大平臺產業公司的人事任命，組建了一支能夠適應“家·生活”戰略格局，在內部形成協同作戰能力的隊伍。有專家表示，國美目前的組織架構是“戰略中心型組織”，這是由美國著名經濟學家卡普蘭諾頓提出的一種新型組織架構，其核心在于五大基本原則——“高層領導推動變革”、“把戰略轉化為可操作的行動”、“組織圍繞戰略協同化”、“讓戰略成為每個人的日常工作”以及“使戰略成為可持續的流程”。以下對此進行一一分解。
國美“家·生活”戰略第二階段是高層領導推動的變革，由創始人黃光裕親自部署與推進。在提出全零售生態共享平臺戰略目標之前，作為黃光裕積極推動了長租協議與托管協議的簽訂，使得國美零售（0493.HK）上市公司以租賃和管理這兩種輕資產運營模式，獲得了三處大型物業長達近20年的經營權以及五大核心公司為期三年的管理權，大股東也真正履行了“風險在我這，收益在上市公司”的承諾。
為了將戰略轉化為可操作的行動，國美將相對抽象的“家·生活”戰略第二階段具化為全零售生態共享平臺的實施目標，并通過召開內部宣講會的形式，加深了組織中所有業務單元和高管集體對戰略的統一認知與共識。黃光裕在宣講會中明確表示：“高標準、嚴要求的執行就是成功的關鍵，各部門要真抓實干，做到戰略理解到位、過程管理到位、行動落實到位。”
為了讓組織圍繞戰略協同化，國美完善了線上、線下、物流、供應鏈、大數據&云以及共享共建六大平臺建設，使得集團在戰略上形成閉環生態，打造了全場景、全鏈路、全業務、全模式、全共享的發展格局。黃光裕更形象的將六大平臺比喻為齒輪，它們緊密咬合在一起，無論攻防都保持了高度的協同化，實現了行動的一致性。
為了讓戰略深入日常工作脈絡中，國美召開了內部宣講會，六大平臺以及產業鏈公司的新高管輪番述職，共同圍繞“家·生活”戰略2022年的升級目標及實施路徑進行了系統宣講，不僅增強了目標意識，還注重結果導向，培養了全體高管的責任感，做到了統觀全局、精細管理。
為了使戰略成為可持續的流程，國美還在電器總部成立了商業模式改革項目組，調集大區及區域公司精銳高管，督促與推進戰略轉型工作的快速落地，為“家·生活”戰略第二階段加速推進提供了堅實支撐。
通過戰略中心型組織的搭建，國美集團內部形成了一股合力，六大平臺更成為了一個環環相扣的整體，使得“家·生活”戰略的目標路徑更加清晰。相信未來三年，國美不僅會重塑零售行業格局，實現自我蛻變，更會開啟一個全零售生態的新商業時代。
