在三十年前，你能想象得到，僅用電腦或手機就可以控制家電、汽車、機器等物品嗎？
三十年后的今天，物與物、人與物之間的信息交互已成為日常。信息化對人們的工作、生活、學習和文化傳播方式產生了深刻影響，促進了國民素質的提高和人的全面發展。
三十年后的今天，我國信息化已步入以物聯網和云計算為代表的第三階段，邁向智能化發展的道路。在享受方便快捷的信息化服務的當下，你還能回想起第一次擁有一臺電腦、第一次接觸信息化網絡時候的那種新奇和激動嗎？
這一切可以追溯到上世紀90年代，當時我國為了推進信息化水平建設，把進口電腦的關稅由200%降低到26%，取消了相關批文，讓各行各業都能用好電腦。但與此同時，我國的民族品牌卻瞬間受到了巨大沖擊，如長城電腦，此前一直按照計劃經濟體制發展，生產出來的電腦分配給各個單位，而當外資企業涌入國內后，長城電腦沒有任何反抗能力，最后淪為了IBM的生產車間。可以說，國內電腦品牌生存到了生死攸關的轉折點。
這個時候，有一家企業抗住了，它堅持發展自有品牌電腦，那就是聯想。經過幾年時間，聯想電腦可以說是一路披荊斬棘，成為中國市場份額第一；2000年，首次拿下亞太地區（不含日本）市場份額首位！這一過程，推動了物美價廉的國有品牌電腦走進千家萬戶，為我國近二十年信息化高速發展奠定了基礎。這到底是如何做到的呢？
當時，已經和國際大品牌同場競技中學到很多東西的聯想，利用這些技術、產品創新和經營管理念，開始了自己的電腦保衛戰：調整組織架構，從渠道網絡和運營模式兩個方面去手建立自己的優勢競爭力。
不同于如今的行業地位，當時的聯想還是一個名不見經傳的小品牌，在渠道網絡上無法贏得大代理商的青睞，于是，針對這一難題，聯想創始人柳傳志帶領市場團隊，踏遍了國內的每一個省、每一個市，去發展并組織建立當時規模還非常小的代理商；除此之外，在柳傳志的倡議下，劃區而治的渠道管理機制開始逐步鋪設。發展起該模式的益處是，聯想可以最大化區域內經銷商的數量和產能，以充分達到精耕細作效果。而這一渠道管理模式，后來也被我國企業界稱為“黃金供應鏈”。
在運營模式上，跟國外的廠商比，聯想擁有更短的產銷路徑，更新換代的速度非常快。而國際的大品牌的供應鏈很長，IBM在美國賣的是最新一代的產品，但在中國國內賣的都是前一代的產品。而國內消費者想要購買最新一代產品，就得需要花更多的價錢。因此，聯想開始打“價格戰”，用大品牌前一代產品的價格賣新一代的產品，比如1996年，聯想一年發動了四波“萬元奔騰”大戰，當時奔騰機是最新的技術，國外品牌賣2萬元，而聯想把它一下打壓到1萬元，最后聯想在與國外品牌的競爭中大獲全勝。
不得不說，這些經典戰略可以被當做學習案例的企業，本身就是經歷一次次風雨洗禮、大浪淘沙的，這些都離不開企業里每一個人的勤奮與努力。而在當時，聯想的股權激勵制度也很好地回報了員工們的勤奮和創新。
良好激勵機制的建立保障了聯想的長期發展，2000年后，柳傳志帶領聯想轉向多元化發展，從當初的IT企業發展成為一家產業投資運營公司。
回到當下，我國信息化生態發展至今，離不開當初排除萬難、堅持自主創新的國民品牌。而在第三次信息化革命的當下，仍有如芯片競爭等困境亟待突破，如何吸引頂尖人才、實踐技術創新又成為新的命題。
相信會有像聯想這樣更多的企業擔起這一挑戰，在各自領域里不斷拼搏創新，成為新一代信息化革命的引領者，帶領產業突破重圍，帶來更加蓬勃向上的明天。
