聲明:本文來自于微信公眾號 天下網商（ID:txws_txws），作者:章航英，授權轉載發布。
成立23年的拉夏貝爾曾是坐擁近萬家店、營收超過百億的女裝巨頭，但最近幾年，它正在加速下落。
11月23日，拉夏貝爾發布公告稱，公司收到法庭文件，被三家公司催債，但因無力負擔賠款，被要求破產清算。
拉夏貝爾賬上已糧草空空。截至9月30日，拉夏貝爾的總資產為28.9億元，但總負債卻達到38.6億元，處于資不抵債的窘境。
2018年，拉夏貝爾營收突破100億元，是中國上市女裝企業中營收第一名，但危機也自此顯現——2018年-2020年三年，拉夏貝爾共虧損約42億。最近兩年它正通過不斷收縮業務調整，甚至賣樓還債。
創始人邢加興曾稱要聚焦主業，“重新創業”，但如今看來，自救舉措效果甚微。邢本人也因質押股權還債，所持1.87億股份都被拍賣，喪失了公司控制權。
2017年A股上市以來，拉夏貝爾市值曾漲到120億元，但如今其最近市值徘徊在10億元左右，瀕臨退市。
有意思的是，傳出“破產”消息后，不少昔日粉絲鉆進拉夏貝爾直播間圍觀撿漏，11月24、25日晚，均吸引超20萬人次觀看，遠超平日。
144個銀行賬戶被凍結，恐將退市
拉夏貝爾的落寞讓不少網友感慨。這個很多人的“青春回憶”，已經淪為“款式老土”、日常甩賣的牌子。
從不斷發布的“負面”公告，也能感受到這個昔日女裝巨頭的焦灼。
11月23日，拉夏貝爾稱，因前涉合同糾紛沒及時支付拖欠款項，且名下無可執行財產，三家昔日合作伙伴向法院遞交了《破產申請書》。其中牽涉的金額超過一千萬元。數額似乎并不大，但也許是最后一根稻草。
不過，拉夏貝爾表示，沒有收到法院關于這次破產清算的任何裁定，它將繼續向法院提出異議。
為了還債，拉夏貝爾不得不拆東墻補西墻。
拉夏貝爾陷入追債訴訟漩渦。截至10月29日，拉夏貝爾一共涉及58起訴訟案件，牽涉資金5.3億元。其公司及下屬子公司一共144個銀行賬戶被凍結，凍結金額約1.26億元;旗下17家子公司股權被凍結，涉及金額約6.73億元;債務堆積導致4處總價值約17億元的不動產被查封。
拉夏貝爾一邊應付官司，希望通過債務重組、延期償還等方式爭取時間。另一方面，它努力籌資，變賣資產。最近，拉夏貝爾旗下兩家子公司拉夏貝爾服飾（太倉）有限公司和上海拉夏貝爾休閑服飾有限公司股權正在被拍賣。
內外交困，拉夏貝爾已經收到上交所的警示函。此前，由于連續3年虧損，它早已戴起了“ST”的帽子，如果情況繼續惡化，免不了要退市的命運。
從近萬門店到全線潰退
翻開拉夏貝爾今年三季度的財報，可以看到四個字:“全面潰敗”。
包括拉夏貝爾在內的近10個品牌營業收入都大幅下降。線下門店也大幅收縮，截止9月底，門店僅剩349個，10個月減少600多家店。要知道，2017年底它在全國還擁有超9000家門店。
至少有以下幾個原因，讓拉夏貝爾一路下墜。
其一，瘋狂擴張，忽視主業。
2012年拉夏貝爾提出“多品牌、直營為主”的擴張戰略。直到2017年A股上市前，它已經在全國開了9000多家店，包括La Chapelle、Puella、7Modifier、La Babité等，旗下品牌數量一度超過20個。
從男裝、女裝到童裝，拉夏貝爾試圖構建起一個“服飾全品類王國”，承包一家老小的穿著。
但最終，挑起業績的仍然只是La Chapelle、Puella兩個主品牌。新品牌在風格上沒有強區分度，在培育期需要巨大輸血投入，反而分散了主品牌精力。
值得注意的是，拉夏貝爾旗下諸多新品牌，研發費用卻長期為零，沒有研發設計能力的直接后果就是產品嚴重同質化，多靠低價促銷吸引消費者。
在其高峰期，拉夏貝爾還“不務正業”涉足咖啡品牌、女性服裝租賃平臺、眼鏡等行業。當時，拉夏貝爾還頗有野心地想打造一個“拉夏生活圈”。
生活圈沒有打造起來，但當銷售下行，瘋狂的關店潮來了。從2019開始，拉夏貝爾就主動收縮，這一年門店數減少3800多家。
其二，直營模式過重，收縮戰線調轉不靈。
邢加興從經銷商代理制起家，深諳加盟制度將帶來渠道不可控、利潤分配鏈路長的弊端。因此一把押注“全直營”模式。
全直營雖然帶來了高毛利率，一度帶來百億營收，但另一面也意味著巨大的成本和風險。
據頭豹研究院報告顯示，受內需市場放緩、服裝企業成本居高不下影響，2017-2020年，中國規模以上（年主營業務收入2000萬元及以上）服裝企業營收連續四年下滑，曾困擾服裝品牌的庫存危機再度抬頭。期待著高歌猛進的拉夏貝爾一下便跌了跟頭。
過重的經營模式使其調轉不靈，庫存高企，降價清倉成為常態——這對品牌帶來極大的傷害。
2018年下半年，拉夏貝爾已開始推出加盟、聯營模式，試圖輕裝上陣，但消費者卻再難對它提起熱情。
其三，線上轉型失敗，錯過新風口。
2015年2月，拉夏貝爾斥資2億元，將七格格母公司杭州黯涉電子商務有限公司過半股權收入囊中，希望強化線上銷售渠道。收購完成后，杭州黯涉負責承擔起了拉夏貝爾的電商業務，曾用1年時間幫助其電商銷量翻了十幾倍。
但后期陷入資金危機后，2019年5月，拉夏貝爾又作價2億元將杭州黯涉電子商務有限公司的股權售出，自己接手后，其線上銷售收入卻開始下滑。
今年，拉夏貝爾將一部分線上業務轉型到了授權模式。雖然毛利率較高，但也代表它進一步失去了線上渠道的控制權。今年第三季度，拉夏貝爾線上營業收入只有區區846萬，遠小于其他渠道。
“拉夏貝爾們”的集體性危機
不止拉夏貝爾，伴隨著90后“青春回憶”的真維斯、艾格、貴人鳥等品牌，在大浪淘沙中逐漸消失;紅極一時的美特斯邦威，也在連年虧損、不斷關店中苦苦掙扎。
消費趨勢、渠道模式、市場環境快速更迭，將“拉夏貝爾們”甩在了后邊。
拉夏貝爾曾以ZARA為標桿，卻最終墮入庫存危機的泥淖中。一個無奈的事實是，在如今的服裝行業，只有更快、沒有最快，競爭是對消費者精準解讀、柔性供應鏈、精細化運營等綜合能力的比拼。
一個例子是，電商直播也在顛覆時尚業。T臺化身巨大直播間“即秀即買”。另一方面，直播間積累的消費大數據快速傳導到柔性供應端，指導款式快速更新迭代。
今年天貓雙11的女裝榜單排在第一的是一個看似陌生的品牌“ITIB”，它剛成立18個月，卻在雙11期間超越了優衣庫。這個常出現在薇婭直播間的品牌，通過集合設計師聯名款，調動柔性供應鏈完成快速翻單銷售。在其天貓旗艦店內，動輒兩三萬件的銷量是常態。
消費者也在快速更迭。在中國消費市場，人們的消費傾向漸漸勾畫出一道從“功能化”到“品牌化”，再到“個性化”的變化軌跡。
00后們已經對風格有了更多的個性化定義。暗黑風、甜酷風、無性別風……這些新鮮的詞匯在不斷延展如今人們對風格的想象邊界。
可以肯定的是，拉夏貝爾的失利不是孤例，更迭與洗牌仍將繼續，誰將最后留在牌桌上?
