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買菜這件日常小事對(duì)你來說可能只是個(gè)小事，但在互聯(lián)網(wǎng)大廠眼里，這是一個(gè)必須占住的領(lǐng)地，尤其是今年。
7 月 7 日，美團(tuán)宣布成立優(yōu)選事業(yè)部，正式進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購。在此之前，滴滴以爆款秒殺的方式在成都試水社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)——“橙心優(yōu)選”，兩大“冤家”又在同一賽道打了照面。
此外，同程生活也在上半年拿下了由歡聚集團(tuán)領(lǐng)投的 2 億美元C輪融資。
更大的巨頭也沒閑著，且布局更早：
去年，騰訊分別投資了興盛優(yōu)選和食享會(huì)，據(jù)彭博消息，興盛優(yōu)選今年將進(jìn)行新一輪融資，投資方依然包括騰訊;
阿里巴巴則在去年和今年一月連續(xù)兩次投資另一社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)——十薈團(tuán)。此外，菜鳥驛站今年也宣布，除了寄取快遞外，還將提供社區(qū)團(tuán)購、洗衣、回收服務(wù)，升級(jí)為數(shù)字生活社區(qū)服務(wù)站。
小巨頭親下場(chǎng)、巨頭投資入局，企業(yè)融資額可觀，諸多現(xiàn)象都透露著相同信號(hào)——社區(qū)團(tuán)購是今年最受關(guān)注的賽道之一。
這其實(shí)是和經(jīng)驗(yàn)相悖的結(jié)論，尤其是跟去年的情況結(jié)合起來看的話。
2019 年，生鮮電商玩家的日子不太好過，大幅虧損、乃至“暴雷”的新聞時(shí)有傳出。具體到社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，曾經(jīng)的頭部平臺(tái)松鼠拼拼被曝倒閉，總部人去樓空。呆蘿卜、鄰鄰壹、你我您等玩家要么縮減規(guī)模，要么被并購，往日風(fēng)光一去不復(fù)返。
除了行業(yè)迎來洗牌，社區(qū)團(tuán)購的融資熱度也在去年大幅降溫，但在疫情期間，社區(qū)團(tuán)購意外成為居民生活的重要支撐，GMV和滲透率突飛猛進(jìn)，各項(xiàng)上揚(yáng)的數(shù)據(jù)都在說明——社區(qū)團(tuán)購“還有機(jī)會(huì)”。
對(duì)于陷入流量饑渴的新老巨頭來說，這顯然是不容錯(cuò)過的時(shí)間窗口。
熱潮再次升起，而這是個(gè)曾備受質(zhì)疑的賽道，上一次熱潮里的光鮮許多已成一地雞毛。如今，同一個(gè)游戲換成更有實(shí)力的巨頭來操盤，是否會(huì)有不一樣的結(jié)局?
草莽時(shí)代的起與落
社區(qū)團(tuán)購重回C位確有偶然性，但與其說巨頭因?yàn)橐咔樵俅伟l(fā)現(xiàn)生鮮賽道的價(jià)值，不如說行業(yè)從未放過來自“吃”的機(jī)會(huì)。
互聯(lián)網(wǎng)玩家對(duì)于生鮮的興趣，得從 2015 年說起。
這一年，行業(yè)依然熱鬧，水面之上，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)迎來合并，O2O格局初顯。這場(chǎng)燒錢大戰(zhàn)之所以能齊聚各路玩家，只因彼時(shí)的主戰(zhàn)場(chǎng)“外賣”是個(gè)高頻、剛需業(yè)務(wù)。誰搶占了市場(chǎng)，就等于有了絕佳的流量入口。
水面之下，行業(yè)玩家也在探索新的可能性。一日三餐，如果不叫外賣，就只能下館子或者自己做，而做飯又指向了另一細(xì)分領(lǐng)域——生鮮。
投資女王徐新打響生鮮賽道的發(fā)令槍，在 2015 年的網(wǎng)易未來科技峰會(huì)上，徐新擲地有聲地做出判斷，“互聯(lián)網(wǎng)這么風(fēng)生水起，占整個(gè)社會(huì)零售銷售總額只有10%，那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。”
從資本的熱情來看，“得生鮮者得天下”成了行業(yè)共識(shí)。
自 2015 年開始，生鮮電商賽道涌入各路資本和創(chuàng)業(yè)者，投融資事件井噴。據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)， 2015 年關(guān)于生鮮電商的投資數(shù)量達(dá) 228 件，同比大增189%;投資金額達(dá)142. 5 億元，同比增加49%。
熱潮之下，明星玩家也陸續(xù)出現(xiàn)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、興盛優(yōu)選、呆蘿卜、十薈團(tuán)等相繼占領(lǐng)媒體頭條，行業(yè)也逐漸分化出不同的流派。目前，生鮮電商領(lǐng)域的主流打法是前置倉模式和社區(qū)團(tuán)購，前者的代表是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，后者則是興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)、以及剛剛加入的美團(tuán)優(yōu)選等。
前置倉模式不難理解，平臺(tái)把生鮮產(chǎn)品提前存儲(chǔ)至社區(qū)附近的前置倉，用戶下單后立即安排配送，實(shí)現(xiàn)“半小時(shí)達(dá)”。配送速度是這類平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但相應(yīng)的倉配能力意味著高昂的成本，生鮮損耗率的控制也是難題，因此前置倉也成了“燒錢”的代名詞。
相比前置倉模式，社區(qū)團(tuán)購要更具“時(shí)代感”一些。如果說前者更像京東的話，社區(qū)團(tuán)購就是生鮮賽道的“拼多多”。
2016 年，湖南長(zhǎng)沙涌現(xiàn)一批社區(qū)團(tuán)購團(tuán)隊(duì)。在前端，這類團(tuán)隊(duì)招募各小區(qū)的寶媽、便利店店主等作為“團(tuán)長(zhǎng)”。團(tuán)長(zhǎng)將其他業(yè)主拉入微信群后，每天在群內(nèi)推廣團(tuán)購商品，成員則通過小程序下單。
在后端，團(tuán)隊(duì)收集各小區(qū)訂單后，從城市批發(fā)市場(chǎng)或自有供應(yīng)渠道進(jìn)貨，次日將貨品送至小區(qū)由用戶自取，團(tuán)長(zhǎng)再從銷售額中抽取傭金。
社區(qū)團(tuán)購的客戶在自提點(diǎn)取貨
上述過程便是社區(qū)團(tuán)購的雛形，由于長(zhǎng)沙有國內(nèi)知名的紅星蔬菜批發(fā)市場(chǎng)，社區(qū)團(tuán)購團(tuán)隊(duì)只需收集足夠數(shù)量的訂單，就能跳過生鮮產(chǎn)銷的部分中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“批發(fā)市場(chǎng)-消費(fèi)者”的直達(dá)。在該模式下，采購成本降低，用戶買到了便宜的菜，社區(qū)團(tuán)購團(tuán)隊(duì)付出的也只是把貨品從城市的這頭運(yùn)到另一頭。
和拼多多類似，社區(qū)團(tuán)購崛起的核心在于對(duì)社交流量的利用，在流量越來越貴的時(shí)代，比起前置倉玩家砸錢拉新，社區(qū)團(tuán)購僅靠團(tuán)長(zhǎng)的私域流量就能拿下小區(qū)。此外，由于社區(qū)團(tuán)購采取預(yù)售模式，集中采購和配送不僅能提高物流效率，也有利于控制庫存，降低生鮮損耗。
拼多多創(chuàng)始人黃崢曾提出“把資本主義‘倒過來’”的思路，即通過在需求側(cè)收集信息反向推動(dòng)供給側(cè)生產(chǎn)，這與社區(qū)團(tuán)購“以銷定采”的做法不謀而合。
由于流量獲取效率高、模式輕、容易復(fù)制擴(kuò)張，社區(qū)團(tuán)購很快吸引了諸多玩家入局，在資本的加持下，行業(yè)進(jìn)入跑馬圈地階段，但問題也很快顯現(xiàn)。
早期的社區(qū)團(tuán)購十分依賴團(tuán)長(zhǎng)，而團(tuán)長(zhǎng)卻存在諸多不確定性：寶媽重回職場(chǎng)、團(tuán)長(zhǎng)工作時(shí)間不穩(wěn)定、銷售能力不佳等都會(huì)成為影響平臺(tái)GMV的因素。更麻煩的是，平臺(tái)為了爭(zhēng)奪小區(qū)流量，往往會(huì)“挖角”團(tuán)長(zhǎng)。在團(tuán)長(zhǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)最喧囂的時(shí)候，用幾萬塊換一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)并非奇聞。
砸錢搶點(diǎn)位、以規(guī)模效應(yīng)換增長(zhǎng)空間，類似的劇情已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上演多次。可惜的是，這套玩法并不適用于所有領(lǐng)域，生鮮就是其中之一。
相比其他日用品，生鮮是非常“嬌氣”的品類，平臺(tái)需要在供應(yīng)鏈、SKU豐富度、倉儲(chǔ)配送等能力上面面俱到。互聯(lián)網(wǎng)玩家或許能把流量玩出花，但未必能啃下上述硬骨頭，曾經(jīng)的明星企業(yè)松鼠拼拼就是典型例子。
松鼠拼拼成立于 2018 年，其創(chuàng)始人楊俊是美團(tuán)早期員工，十分熟悉美團(tuán)的地推擴(kuò)張戰(zhàn)略。雖然入局較晚，但松鼠拼拼憑借來自IDG資本、高瓴資本等的各路支持激進(jìn)擴(kuò)張，上線半年GMV過億，迅速進(jìn)入了第一梯隊(duì)。
但跑得太快總?cè)菀壮鰡栴}，對(duì)于日漸突出的供應(yīng)鏈短板，松鼠拼拼選擇自建倉儲(chǔ)，如此“重資產(chǎn)”模式很快壓垮了松鼠拼拼：融資燒完，公司陷入裁員危機(jī)，“超越拼多多”的愿景也隨之消散。
類似的情況也發(fā)生在其他玩家身上，社區(qū)團(tuán)購看似門檻低，拉幾個(gè)微信群就能開展業(yè)務(wù)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，供應(yīng)鏈成為新的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，資金和供應(yīng)鏈能力雙雙不足的玩家悉數(shù)出局。
由于“燒錢”過猛，資本在 2019 年也冷靜了許多，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，去年關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的融資額相比此前縮水了50%，賽道上只剩幾個(gè)頭部平臺(tái)仍在探索出路。
但故事還遠(yuǎn)未結(jié)束，誰也沒想到，因?yàn)楹谔禊Z事件的出現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購非但沒有繼續(xù)邊緣化，其歷史進(jìn)程更是得到了提速。
烽火重燃，巨頭入場(chǎng)
社區(qū)團(tuán)購之所以能在今年重回C位，甚至有煥發(fā)“第二春”的態(tài)勢(shì)，與其在疫情期間的突出表現(xiàn)密不可分。
疫情期間，社區(qū)團(tuán)購充分體現(xiàn)其在解決小區(qū)買菜難題上的價(jià)值，成為居民生活的重要支撐，平臺(tái)營(yíng)業(yè)額也隨之大漲。
以十薈團(tuán)為例，其在疫情期間的業(yè)務(wù)單量翻倍，武漢地區(qū)更是增長(zhǎng)了500%。 3 月份，十薈團(tuán)宣布GMV破 5 億，到了 4 月，其GMV突破6. 5 億元。
漲幅的信息量很大，大到各路玩家都開始重新審視社區(qū)團(tuán)購。
在此前關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的質(zhì)疑中，不少聲音認(rèn)為其只是傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，銷售暴漲是特殊時(shí)期被迫應(yīng)對(duì)的結(jié)果，但隨著疫情防控取得成效，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的銷售額不跌反漲，增幅背后的意味呼之欲出：疫情催化了社區(qū)團(tuán)購在C端的滲透，消費(fèi)習(xí)慣正在形成。
在場(chǎng)外觀察已久的玩家不會(huì)錯(cuò)過這一時(shí)間窗口，尤其是把“吃得更好”寫進(jìn)使命的美團(tuán)。
除了“沒有邊界”，美團(tuán)常被提起的另一個(gè)標(biāo)簽是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。無論是當(dāng)年的外賣之爭(zhēng)，還是今年的充電寶，美團(tuán)在擇機(jī)入局上的眼光一向精準(zhǔn)，此番親自下場(chǎng)，顯然又是一個(gè)精心考量的決定。
在生鮮賽道，目前美團(tuán)已經(jīng)形成清晰三步走戰(zhàn)略：前置倉模式的美團(tuán)買菜、代運(yùn)營(yíng)模式的“菜大全”、以及社區(qū)團(tuán)購模式的美團(tuán)優(yōu)選，三者分別為美團(tuán)在一線城市、二三線城市、下沉市場(chǎng)的生鮮布局，而這樣的安排則與各自的業(yè)務(wù)特性有關(guān)。
相比生活節(jié)奏較快的一線城市，價(jià)格敏感的下沉市場(chǎng)用戶對(duì)“半小時(shí)達(dá)”沒有太大需求，能夠接受今天買明天到的節(jié)奏。社區(qū)團(tuán)購之于美團(tuán)，是其完善生鮮布局、發(fā)力下沉市場(chǎng)的重要一環(huán)，而美團(tuán)的一切動(dòng)作均有相同目的：在競(jìng)爭(zhēng)里獲取更多流量、拓展更大邊界。
同樣迫切于邊界拓展的還有滴滴，這一網(wǎng)約車領(lǐng)域的龍頭今年以來動(dòng)作不斷，其針對(duì)下沉市場(chǎng)推出“花小豬打車”的同時(shí)，也在跨界進(jìn)入貨運(yùn)、旅游、跑腿、電商等領(lǐng)域，但相比“美團(tuán)優(yōu)選”之于美團(tuán)體系的協(xié)同邏輯，滴滴推出“橙心優(yōu)選”多少有些焦慮的意味。
但無論如何，社區(qū)團(tuán)購確實(shí)又火了。新晉巨頭兇猛入場(chǎng)，老牌巨頭則早已在游戲之中，并不斷加碼。
今年 5 月，曾獲阿里巴巴兩次投資的十薈團(tuán)完成新一輪融資，而獲得融資后，十薈團(tuán)還得到了來自大潤(rùn)發(fā)的供應(yīng)鏈支持。由于大潤(rùn)發(fā)已是阿里巴巴旗下商超，其與十薈團(tuán)的聯(lián)手顯然有阿里巴巴的意志：
對(duì)于阿里巴巴來說，控制獲客成本是成為巨頭后的重要命題，而社區(qū)團(tuán)購是難得的流量入口。此外，十薈團(tuán)在低線城市的布局也能成為其下沉戰(zhàn)略的抓手。
類似的互補(bǔ)邏輯也能解釋騰訊為何投資興盛優(yōu)選，興盛優(yōu)選的壯大需要社交流量，而社交正是騰訊的基本盤。相對(duì)應(yīng)的，興盛優(yōu)選也是以投資布局電商的騰訊的理想標(biāo)的。
關(guān)注過O2O大戰(zhàn)的人，對(duì)上述格局一定不會(huì)陌生：行業(yè)結(jié)束混戰(zhàn)，頭部玩家選邊站隊(duì)，并在巨頭的支持下繼續(xù)角力，一如當(dāng)年的“美團(tuán)-餓了么”之爭(zhēng)。不同的是，當(dāng)年的被騰訊押注的美團(tuán)如今已是互聯(lián)網(wǎng)第三極，成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的新變量。
從美團(tuán)踏入賽道的那一刻起，社區(qū)團(tuán)購正式成為由新老巨頭主導(dǎo)的戰(zhàn)場(chǎng)。事實(shí)上，社區(qū)團(tuán)購本來就不是小玩家能駕馭的生意。
和前置倉模式相比，社區(qū)團(tuán)購獲客成本低、模式輕、易于復(fù)制擴(kuò)張，看起來確實(shí)是入局生鮮電商的“捷徑”，但門檻低也意味著沒壁壘，打法同質(zhì)化。行業(yè)興起后，玩家陷入搶占點(diǎn)位的競(jìng)爭(zhēng)泥沼，原先的成本優(yōu)勢(shì)也被稀釋。
經(jīng)過摸爬滾打，各路玩家逐漸意識(shí)到：生鮮電商沒有捷徑，該啃的硬骨頭怎么也繞不過去。
和外賣大戰(zhàn)、線下支付大戰(zhàn)都不同，生鮮是極為特殊的品類，玩家想把生意做大、從競(jìng)爭(zhēng)中破局，必然要發(fā)力供應(yīng)鏈，這意味著巨大的成本投入。此外，生鮮產(chǎn)地的分散、市場(chǎng)多年建立起來的分級(jí)產(chǎn)銷渠道，都讓供應(yīng)鏈整合變得異常困難。
這兩年來顯而易見的變化是，社區(qū)團(tuán)購變得越來越“重”，而在行業(yè)占有一席之地的玩家，無不是在供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立了壁壘。
以興盛優(yōu)選為例，與其他創(chuàng)業(yè)公司不同，興盛優(yōu)選由湖南連鎖便利店品牌“芙蓉興盛”孵化。基于原有供應(yīng)鏈和線下門店優(yōu)勢(shì)，興盛優(yōu)選采用“共享倉— B2C倉—配送站點(diǎn)—門店”的倉儲(chǔ)物流體系，物流成本明顯低于同行。
對(duì)于同行來說，興盛優(yōu)選的線下優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng)年積累，一朝一夕很難趕上。十薈團(tuán)的解法是靠融資加速供應(yīng)鏈建設(shè)，同時(shí)聯(lián)手傳統(tǒng)零售企業(yè)。總而言之，發(fā)力供應(yīng)鏈?zhǔn)悄壳邦^部玩家的共同選擇。
隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“深水區(qū)”，除了玩家們?cè)诠?yīng)鏈上繼續(xù)比拼外，巨頭的入局也意味著數(shù)據(jù)能力成為競(jìng)爭(zhēng)的新變量，即在新一輪跑馬圈地里，玩家在運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)化成果，將決定著誰能走得更遠(yuǎn)。
頭部格局顯現(xiàn)、巨頭扎堆，社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入全新階段，但如果現(xiàn)在就認(rèn)為生鮮電商將復(fù)制外賣顛覆餐飲業(yè)的劇本，或許為時(shí)尚早。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)玩家來說，技術(shù)幾乎是顛覆傳統(tǒng)，提高社會(huì)運(yùn)行效率的萬能鑰匙，但有意思的是，在電商發(fā)展的十余年里，社會(huì)零售剩下的90%的市場(chǎng)一直未被攻克，其中的原因恐怕只能是：生鮮這門生意實(shí)在太難了，若非可選項(xiàng)已經(jīng)不多，它甚至可能不會(huì)成為競(jìng)相追逐的焦點(diǎn)。
在流量紅利見頂?shù)娜兆永铮氨l(fā)式增長(zhǎng)”、“邊際成本趨向于零”等關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的描述成為過去式，曾經(jīng)“躺賺”的互聯(lián)網(wǎng)玩家不得不回歸線下找機(jī)會(huì)，O2O外賣大戰(zhàn)，生鮮之爭(zhēng)皆因此而起。
王興對(duì)巨頭有句經(jīng)典評(píng)價(jià)——“巨頭干不了苦活累活”。巨頭有流量、有資金、有數(shù)據(jù)，但生鮮是個(gè)比外賣更苦更累的行當(dāng)，習(xí)慣了高速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)玩家是否真有決心將其拿下，只有時(shí)間知道答案。
