聲明:本文來自于微信公眾號市值榜（ID:shizhibang2021），作者|沈玉傾，編輯|趙元，授權轉載發布。
■雙方合作為什么是本地生活?
■對商家意味著什么?
■行業格局會有哪些變化?
互聯網的聯姻還在繼續。
12月27日，美團與快手達成互聯互通戰略合作，美團將在快手開放平臺上線美團小程序，預計2022年元旦后正式落地試行。
具體到合作方式，通過美團小程序，快手將為美團商家提供套餐、代金券、預訂等商品展示、線上交易和售后服務等能力。也就是說，不久之后，快手的用戶能夠通過快手App內的美團小程序，直接觸達美團本地生活服務。
二者的互聯互通，是繼微信開放外鏈后互聯網公司的又一落地進展，他們的開放，是基于核心業務——本地生活服務的合作，這是美團的業務大本營，也是短視頻平臺繼廣告、電商之外，第三條有望帶來商業增長的路徑。
要深入理解這場合作，有三個問題尤為關鍵:本地生活還有多少想象空間?合作能為他們雙方帶來什么?誰才是最大的受益者?他們又將如何面對行業更激烈的競爭?
01
挑戰，如何撬動新增量
以2011年O2O模式在國內興起為起點，本地生活O2O的發展已經走過十年。
過去十年，從“千團大戰”到外賣大戰、到打車大戰、到共享單車大戰、再到社區團購大戰等等，幾乎每一個新業態的競爭都有三個共性:
1、初期資本大量涌入;
2、中期燒錢補貼是平臺最常用也最有效的競爭手段;
3、贏家靠規模取勝后，挑戰不會停止，他們還需要繼續投入，乃至在較長的時間里承受虧損。
由此出發，我們看到，這三個共性指向了本地生活服務O2O的三個特點:
第一，它在資本市場有著充足的吸引力，這是由它潛在的市場規模決定的。
艾瑞咨詢在一份研報中指出，2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元，其預計到2025年這一數字將增長至35.3萬億元。
同時期內，本地生活O2O市場規模在1.3萬億上下，按照“所有線下的商業模式，都值得在線上重做一遍”這一邏輯，O2O的生意依然是一片藍海。
第二，對用戶、商戶的補貼，首先是對流量的爭奪，最終體現為平臺能力。
爭奪流量的另一個側面，是服務及用戶體驗上的縱深，O2O對互聯網的沖擊性在于，它改變的是消費者與服務的關系，在這之前，新聞門戶網站改變的是人與信息的關系、電商改變的是人與商品的關系。
換言之，燒錢補貼決定平臺流量的下限，服務及體驗，則決定著平臺流量的上限，同時影響用戶留存。
第三，將服務做深是一個“重生意”，所以平臺端投入越做越大，用戶及商家側效率越來越高。
無論是“到家”還是“到店”，用戶的消費決策在線上完成，但消費場景一般在線下，在這條消費鏈條中，供給、履約、服務等多重因素，都影響平臺粘性——這也是美團多年的沉淀。
在此基礎上，美團也好，快手也好，當本地生活服務成為他們的業務交叉點，他們面臨著共同的挑戰:如何發掘更大的市場規模、如何獲取更多的流量、如何進一步應對競爭及提升運營效率。
回到美團與快手的合作，我們無非需要回答三個問題:快手的能力是什么?美團的能力是什么?當本地生活遇上短視頻，又會發生什么?
先來看快手。
短視頻平臺有著豐富的內容流量，用戶粘性高，且使用時長相較社交等平臺更加集中，這是由視頻內容的沉浸式特性決定的。以快手為例，截至今年9月，它的月活用戶是5.7億人，日活用戶是3.2億人，每位日活用戶的日均使用時長是119.1分鐘。
沉浸式體驗為短視頻帶去了強種草效應，這也是視頻流內容廣告及電商這兩條商業化路徑得以走通的關鍵。
快手的另一個優勢，是它的信任機制較為完備，這是由它去中心化的粉絲訂閱+算法分發這一流量分發機制決定的。
再來看美團。
美團過去多年在本地生活領域的深耕，讓它在鏈接更多商家的同時，在供給、履約、服務等系統能力建設等方面沉淀較深。
如今雙方聯手，實際上是一次平臺優勢能力的互補:
作為內容社區的快手，能夠加速它的本地生活業務布局，它也得以挖掘到更大的流量價值，以更輕的姿態加速商業化探索。
而作為本地生活服務平臺的美團，在與快手相互打通后，能夠獲得更充沛的流量，同時進一步鞏固它在供給側的優勢。
另一方面，當短視頻內容的種草效應發揮到本地生活服務，“短視頻種草——線下消費”的商業鏈條得以打通，短視頻實際上成了本地生活服務新的增量。
02
新模式:商家的形式大改造
按照成長路徑的不同，本地生活服務的玩家可以分為兩類:交易平臺、內容平臺。
前者大多從某一類高頻剛需為切口，形成流量規模后長成生活服務平臺，再去適配更多的剛需，他們橫向的業務拓展，是基于平臺的通用能力。
而后者，首先是一個內容聚合平臺，內容的豐富度及用戶粘性，是他們商業化的前提，無論是廣告還是電商，又或者本地生活，他們的業務拓展，是基于內容本身的特性。
這就決定了他們在用戶消費鏈路上側重點及優勢上的差異，比如，短視頻平臺更擅長前端的種草，而美團等本地生活服務平臺，更擅長后端的交易及履約。
這兩者存在天然的業務補充:
O2O線上消費線下體驗的模式下，線上的消費環節實則是電商的部分，而內容與電商結合后的市場潛力，已經被證明。
O2O消費場景中，平臺充當消費者和商戶的中間角色，早些年它憑借信息不對稱就能夠做好服務，但現在用戶的需求和要求都變高了，它需要提供更深層次的連接，這正是視頻流內容的優勢。
不論哪一類，都不可能全賽道“通吃”:
第一，相比實物電商，本地生活服務更難被標準化。
實物電商與本地生活服務最大的區別在于，前者提供的商品大多是標準化的，后者提供的商品是服務，難以被標準化。
第二，本地生活服務的履約成本更高。
傳統實物電商的消費鏈條到交易完成基本就結束了，履約更多體現在“買家秀”是否更接近“賣家秀”，商品的標準化加上視頻流內容更加全面、動態的產品展示，更容易讓消費者達成“所見即所得”。
本地生活服務的履約則在線下完成，在非標準化的服務面前，用戶的決策鏈路變長，這一過程中，其他用戶對商戶的評價，會是影響決策行為的一個變量，但完整的評價體系，更有賴于平臺商家數量的豐富度、UGC內容的生態完整性。
第三，商家需要更高效率的營銷手段。
商家效率的提升無外乎兩條路徑，一是提升種草成功率;二是依托完備的服務、體驗吸引自然客流。短視頻是達成前者最有效的方式，后者則有賴于過往消費者的評價體系。
但如我們上文所述，更大規模實現“線上種草——線下消費”的交易鏈路，需要讓更多的商家擁有種草的能力，這也就意味著，商戶僅僅依靠UGC內容形成的吸引力是遠遠不夠的，當他們不擅長甚至不具備內容生產的能力之時，依托內容平臺來實現更大規模的種草，是一條好出路。
反之亦然，短視頻帶來的種草效應是短線的，如何將這種短線的競爭力發展為長線的競爭力，這才是商家應該守住的基本盤。
美團認為，短期看需求，長期看供給，線下做的是供給，線上做的是需求，但需求和供給相互促進才能發展。
簡單來看，雙方合作之下的這種模式創新，實際上做到了兩點:
第一，將更多的線下服務線上化;第二，鏈接起更多的用戶需求，在驅動供給的同時，持續激發新的需求。
在這一過程中，商家作為需求的承接者與提供者，實質上是迎來了一次效率升級的好機會。
03
未來:競爭在冰山之下
美團與快手的合作，一面是互聯網平臺之間的互聯互通程度進一步加深;另一面，則是行業的格局再次生變。
他們在合作中各取所需，也有機會挖掘到新的市場增量。但他們面臨的挑戰不會消失，行業間競爭也不會消彌。
回過頭看，過去互聯網企業筑起圍墻花園，本質上是圍繞規模在轉:掌握更多的用戶規模，占據更高的用戶時長規模，這是他們追求更大商業利益的前提。
這也就導致，過去互聯網企業對規模的追求，往往蓋過產品、服務和體驗。
如今互聯互通的大趨勢下，平臺間流量逐漸相互讓渡，隨著他們開放程度的加深，整體互聯網生態，將由規模驅動邁入效率驅動階段，企業間的競爭，將更多圍繞效率增長來展開。
聚焦本地生活賽道，無論是平臺效率的提升，還是商家運營效率的提升，無非要做到三點:讓服務標準化、讓體驗可控制、讓履約可監控，最終的落腳點，都會聚合到用戶體驗。
這也是已經率先完成規模化的美團們最大的優勢，他們有更大的規模、更成熟的服務、更完備的履約體系、更大量級的商戶生態。
以美團為例，三季度財報顯示，過去12個月，它的年交易用戶數是6.7億，活躍商家數量達到了830萬。
即便如此，本地生活線上化的滲透率依舊很低，更多需求未被滿足。
短視頻和直播是一條潛力更大、效率提升更明顯的路徑，這也是當前賽道內玩家都看到的一大趨勢。
但在本地生活服務的場景下，視頻流內容的優勢集中在種草環節，還未深入到消費鏈條更深處。
湊湊COO趙木銓表示，通過短視頻購買團購套餐的用戶與通過美團購買套餐的用戶不同。前者對價格更敏感、群體更年輕，后者更忠實、復購率更高。
在他看來，短視頻能提供更加直觀和沉浸式的種草體驗，更利于抓住年輕用戶，能幫助品牌起到拉新效果，但同時品牌也需要做好線上門店和品牌的長線經營。
這就涉及到一個問題，當本地生活的盤子越做越大，覆蓋的消費人群越來越廣，平臺如何幫助更多的商戶做好長線運營?
他們隱匿于冰山下的系統能力，是決定未來勝負的關鍵。
本地生活服務線上化的趨勢下，由于用戶的消費場景在線下，商戶的運營情況、管理優劣，在用戶側會得到直接反饋。
簡單來說，平臺提供給商戶的服務能力，最終是在為用戶體驗服務。
以美團為例，它能為商家提供包括商戶信息維護管理系統、使用評價體系、用戶商戶服務體系、交易支付管理體系、數字化履約保障體系、平臺治理規則體系等在內的保障。也因此，趙木銓稱，美團更適合進行長期的線上門店經營和品牌建設。
當這種底層的商戶服務能力搭建完成且被多次成功驗證，實際上已經拓寬、拓深了一家企業的護城河。
04
結語
美團與快手的合作，從本身來看，是兩家有業務交集的企業，基于業務的協同性、彼此生態的互補性做出的一次嘗試。
他們一個更重、一個更輕;一個強在流量、內容及強轉化，一個強在履約及商戶資源。對他們而言，彼此開放帶來的最好結果是共贏。
過去幾年，互聯網企業們很多事情都選擇自己做，習慣了自己構筑生態，同時圍起一座座高墻。
這也導致，他們不可避免地在某些業務板塊遇到瓶頸，也在某些程度上，限制了模式原來的想象力。
現在，互聯網企業間的互聯互通程度在不斷加深，這給了他們新的啟示，他們都需要接受，接下來，競合才是互聯網的新常態。
