沒有成功的企業，只有時代的企業。掉隊的國美想要在這個全面互聯網的時代自救，重整山河。由此，“真快樂”成為了國美最重要的線上平臺。
今年以來，在我生活的場景中，常常能看到關于國美“真快樂APP”的推廣宣傳，大多是關于低價秒殺。下載后我發現，產品價格很是吸引人，但更讓我驚訝的是它的配送速度，支持閃店送的產品，最快能半小時到達。
也就是說，我家熱水器壞了，得緊急配送一臺過來安裝，國美很快就能完成這個操作。
這并不讓人奇怪，在“真快樂”上能直接搜索到附近的國美體驗店。我跟附近三公里門店的導購聊了一會兒，甚至不用去到門店就挑好了我要買的商品，還能保障售后。
買電器竟然跟買菜一樣高效便捷了，這是令人沒有想到的，可見其供應鏈的完善。
從國美2021上半年業績來看，GMV同比增長24.42％，銷售收入與綜合毛利率分別提升36.51％與2.6％。這些增長與國美供應鏈與物流鏈的雙向賦能關聯緊密。
更加高效零售時代已經開始。
場景升級賦能消費升級
生意不好做，這些年很多企業家都在說這話。因為中國已經迎來了結構的巨大轉變和超級迭代。從人口的變化就能看出，僅從2017年到2020年，凈增人口數不斷下跌。
一旦中國的人口達到峰值后下降，很可能同時帶來消費需求的大幅下滑。央行對此也直言不諱，要警惕防止儲蓄率過快下降，還要認識到消費永遠不是增長的源泉。
人口負增長在原有的模式中確實不是一件好事兒，但也逼著企業去創新。那么，出路在哪？
現在人們看重的，除了購買物品本身，還有它背后帶來的一系列體驗。中國有這樣一個基數龐大的人群，他們對于新奇的體驗非常渴望。
新體驗，要求快，要求有趣，要求交互性更強。消費者購物習慣的改變，推動了零售業的主動變革。
從另一個角度看，到2030年，中國城鎮化率將從目前的59.6%提高到71%。隨著城鎮化進一步發展，將會有更多人進入城市，這對于零售市場而言也是一塊巨大的蛋糕。
財經媒體人吳曉波曾總結過當今中國的年輕人，有幾個非常顯著的消費特性。比如“即買即得”，連多等一天的耐心都沒有，凡是能夠在網購中滿足的需求，絕不愿意挪動一步到線下。
還比如“體驗優先”，他們非常愿意參與線下的空間活動，在真實的生活或學習場景中交友、消費和展現個性。再比如“社交融合”，購物不僅僅是必需品的購買行為，而成為了消費升級的一部分，快樂、分享和沉浸式體驗成為新的訴求。
這些消費特性，對零售空間的場景再造提出了全面的挑戰。
這些年我們看到國美還在繼續開店。城市大店將更多的承載場景體驗功能，社區小店則離用戶更近，側重于服務觸達的功能。
最短時間內響應用戶的服務需求，這是非常精準的一刀，最大程度地提升了用戶的便捷性和舒適度。
在這些趨勢之下，作為承接線上購物與服務體驗的橋梁，物流成為各大零售平臺的終局之戰。國美雖然發力晚，但借助在技術準備、資金結構、物流服務布局，則不乏后發趕超的決心。
根據國美中報顯示，國美存貨周轉天數由2020年上半年的75天減少至64天。國美還將“閃店送”業務推向全國近4000家門店。
這意味著，城市、縣域與鎮鄉的消費者都可以享受30分鐘到貨的體驗，不必再眼巴巴地等快遞了。
為用戶創造長期價值
“在中國，所有生意都值得重做一遍。”究竟有多少人說過這話已經無從考證，但這話是事實。
互聯網增長的曲線已經趨緩，雖然實體店倒閉數量在增加，電商依然在堅持向實體滲透。新零售呈現出重資產的特征，但互聯網企業在線下，基本表現平平，很難復制曾經的輝煌。
因為線上與線下的融合，不是靠豪言壯語，也不是簡單的模式升級、數字化的替代，而是具有本質變化的營銷思想的突破。
相關案例不得不提到意大利的網紅超市Eataly，一所結合意大利餐飲與購物的巨型商場。它官方宣傳語為“體驗最棒的意大利美食，從田園到餐桌”。
在國內，盒馬、超級物種、居然之家都曾向它學習過，失敗的例子比比皆是，因為核心的營銷思想不一。Eataly不是傳統的餐館，也不是傳統的雜貨店，也不是傳統的餐飲場所，它是三者的結合，結合得很徹底。
Eataly給顧客提供的價值理念就是吃、逛、學，進食空間也提供不同類型的體驗，復制起來并不容易。此外，完整的品類商品配置在于拓寬潛在的顧客市場規模。
國美現在線上線下融合的發展邏輯亦是如此，為用戶提供復合的體驗——不斷變化的用戶體驗，成熟的全零售平臺，對“家·生活”的承諾。
最核心因素是，創造長期客戶價值。作為用戶，愿意與你常期互動，讓我的需求都與你有關。
在過去的三十多年里，實體的模式革新劇烈，新賽道、新物種不斷為生活帶來新鮮感。國美創立了以規模和低價為特點的大賣場模式，再到今天線上與線下的融合，從國美的變化，我們能夠感受到新舊對撞的痕跡。
2021這一年，國美在追趕時間。
1月，國美推出全新APP“真快樂”，核心戰略是為構建商家和平臺的娛樂賣，消費者和用戶娛樂買的社交化交易。
2月，黃光裕表示國美將升級到線上線下全渠道連接消費者的“到網、到店、到家”全零售網絡，從電器拓展到全行業全品類滿足家庭剛需的“家·生活”供應鏈平臺。
4月，國美零售舉行國美X打扮家·家居家裝戰略暨APP上線發布會。
7月，國美對原有的“閃店送”業務進行了升級，以加強快遞配送服務。數碼、家電商品也像生鮮商品一樣實現極速達。
8月，“安迅卡航”正式上線，為國美構建零擔、專車、裝配一體的供應鏈物流網絡。
至此，國美通過深耕線下平臺、供應鏈平臺、物流平臺三大基石，開拓線上平臺、大數據云平臺、共享平臺三大線上布局。
在六大平臺的護駕中，一個圍繞“家·生活”的全零售生態平臺逐漸展露完成。當下節點，國美是“追趕者”，還是“開創者”？現在還很難下定論。
“家·生活”戰略邁入深水區
四年前，國美開啟了“家·生活”戰略，從單一的家電銷售平臺延展到家電、家裝、家居一體化平臺。
2020年，國美在一階段取得成效的基礎上，進入“家·生活”第二階段：構建全零售生態共享平臺。至此，國美的品牌內涵跟以前相比，發生了根本性的改變。
過去，人們只會把它當作賣家電的平臺。但現在國美不再提供單一類型的產品和服務，而是根據用戶的需求，主動去適應用戶，將家用、家電、家居、家裝、家服務的供應鏈和服務體系聚合并延伸，實現全場景、全品類、全服務、全生命周期的消費需求。
比如除了賣洗衣機，國美還賣洗護產品，還提供洗衣機將來的拆洗服務，還有自己專業的衣鞋洗護服務。鏈接了各種不同類型的商家和服務，國美變成了一個終極的服務終端。
相關的需求和服務，將產生的雙向信息采集和彼此數據交換，從而成為新國美的數據基站。
傳統管理理論最大的問題就是邊界問題。但現在的用戶需求需要我們破解這個邊界難題。過去用戶和平臺之間限于價格交易，現在還增加了娛樂性、交互性的東西。
最終，用戶買了這臺洗衣機，同時也離不開這個服務的體系。創造長期客戶價值，在這個邏輯中被體現得淋漓盡至。
當然了，能否順利實現，也是國美面臨的巨大挑戰。一旦成功，它將成為一個具有顛覆性的偉大企業，也許還能超越消費者，創造未知的需求。
