經濟學領域，增長主要分為資本型增長和運營型增長。映射在營銷領域，前者即指通過大規模的廣告投放制造話題、搶占市場份額的傳統做法；后者則指通過降本增效的方式、追求利潤的增長。在流量紅利日漸枯竭的今天，企業的營銷方式也從追求增量轉為深耕存量，私域流量、CDP等營銷熱詞的出現，也說明了這一點。經歷了農業經濟、工業經濟和服務經濟后，體驗經濟時代終于到來。
全鏈路的客戶體驗
在理解體驗這個概念時，很多人會將它與「客戶服務」混淆。同樣是以客戶需求為出發點，「客戶體驗」的范疇要遠遠大于「客戶服務」。Merkle中國CEO洪力舟解釋說，客戶服務是由品牌解決的比較明確的某位客戶的特定需求，而客戶體驗的含義則要廣泛得多。「客戶體驗是消費者與品牌的接觸過程之前、之中、之后對品牌產生的一系列評價和看法。它包括了消費者的好感度、滿意度、偏好度、忠誠度。」
客戶體驗實際上貫穿了客戶旅程的全過程，即是覆蓋全鏈路的「只要是客戶在線上線下與企業的產品、服務甚至員工發生了接觸和互動，都屬于客戶體驗。」這些接觸和互動，或者是有意識，或者是無意識的，從客戶的角度來說，不一定有明確的需求，可能會得到滿意度或者情感上的答復——而客戶服務是有專注的特定需求的。
洪力舟特別強調了消費者與品牌接觸「之前」，體驗即已存在的事實：「在社交化媒體社會里，人們可能還沒有接觸這個品牌，但通過朋友或者網上其他人對品牌的評論，已經形成了對品牌的了解。」
客戶體驗發展的五個階段
盡管體驗對于大多數企業來說，還是一個新鮮概念，但實際上經歷或即將經歷五個發展階段：
第一個階段是個性化營銷，即將通過付費媒體完成的客戶關系管理整合為完整的個性化體驗，亦即廣告營銷趨向于個性化的轉變。Merkle之前一直倡導的「以人為本的營銷（People-based Marketing）」即是同樣的概念。企業希望通過廣告營銷個性化的提升，讓客戶在接觸營銷訊息時能夠有更好的體驗。
第二個階段是商業結果的轉化。企業開始要求品效合一，即通過營銷實現轉化，特別是借助銷售漏斗等工具，分析營銷過程各個階段的不同結果并進行優化，并將營銷經驗擴展到網站、應用程序和商業體驗。
第三個階段是全渠道。隨著越來越多的渠道實現了數字化，通過這些渠道完成的營銷活動可以跟蹤、監測、測量以及優化。對于品牌來說，可以將渠道進行統一管理，實現協同性的體驗管理和測量的優化。簡單來說，就是將營銷和數字化體驗擴展到個人和全觸點。
第四個階段是創新，指的是企業由傳統生產過程中的「以物找人」——已經生產出產品，通過廣告營銷影響消費者，讓他產生購買欲望的做法——轉向「以人生物」，對不同的客戶有即時了解之后，通過對客戶的洞察，能夠改進產品和服務。簡單來說，就是實現產品設計和生產的「千人千面」。
第五個階段是重構，以重新定義或產生新行業類別的方式定義客戶體驗，這是非常理想化的階段。洪力舟以特斯拉舉例說，特斯拉與傳統車企的關系，唯一的共性在于生產出的產品是用于載人的，其它的設計、售賣、服務流程都不相同。因此，重構意味著對商業模式的顛覆。在洪力舟看來，絕大多數企業還沒有到達第四、五個階段。
如何管理客戶體驗
然而，客戶體驗存在的一個問題是，不是所有的體驗都能被測量，尤其是線下渠道的體驗，并不容易被測量。或許正因為如此，洪力舟提出：一些企業傾向于一些短期的、迎合潮流的營銷手段，而不是靜下心來，持續性地真正以客戶為中心。但這并不能成為企業放棄管理客戶體驗的理由。
洪力舟認為，今天的客戶與品牌的關系發生了變化，強勢一方由品牌轉向了客戶。從客戶的角度，他接觸到的信息更多，選擇也更多，所以品牌需要迎合客戶，否則很容易發生客戶流失。因此，企業需要學會客戶體驗管理（CXM），即通過優化客戶與品牌的接觸點，使客戶所感知的體驗進行提升的過程。
有數據表明，以客戶體驗為主導的企業，品牌知名度提升了1.6倍，客戶留存增加了1.7倍，客戶滿意度提高了1.6倍，收益增長加速了1.4倍，企業的股票收益、投資回報也有不同程度的提升。從表面上看，這些企業提供了更好的技術，更具革新性的產品，或者更好的客戶服務，而核心在于他們執行了以客戶為中心，以客戶體驗為驅動的管理方略。而作為反面教材，企業未能運營好交互場景，無法向客戶提供良好體驗，因此損失了多達980億美元的商業價值。
洪力舟因此提出管理客戶體驗的四個維度：
1.數據：企業以客戶為中心，需要了解客戶，而數據是較為有效的了解客戶的方式。
2.策略：策略建筑在數據基礎之上。通過數據，企業可以制定更準確、有效的策略。
3. 工具：包括技術和平臺，工具是建筑在數據和策略的基礎之上。
4.營銷能力：即與數據、策略、技術工具相關聯的、幫助落地和實施的能力。
而客戶體驗管理的成功離不開三個要素：首先是全盤連接的規劃與管理。客戶不會通過單一的渠道與企業進行互動和聯系。如何做到跨渠道的規劃和管理，是企業需要考慮的第一個要素；其次是基于價值體系的衡量和優化。企業如何設計整個體驗過程中的價值體系以及如何用價值體系去進行優化，是企業需要考慮的第二個要素；最后是「實時-個性化」的實現，需要通過技術手段去完成。
客戶體驗轉型5.0
不久前，Merkle提出客戶體驗5.0，即客戶體驗轉型的概念。所謂「客戶體驗轉型」，即數字化轉型與數據（資產化）管理的結合。
其中，數據（資產化）管理指的是隱私安全的獲取、管理、分析，激活有價值的數據，實時通報用戶體驗；數字化轉型指的是現代化系統使企業能做到圍繞客戶為中心，并適應不斷變化的市場機遇。傳遞個人與環境相關的時刻，構建體驗，培養連結。最終兩者結合的客戶體驗轉型指的是圍繞以客戶為中心的戰略，通過數據管理、數字經驗和組織基礎架構重新設計公司基礎架構。
企業的數據分散在各個部門的不同系統之中，需要連接以產生價值；而在數據連接之后，保證數據的安全性，從數據中獲取洞察，通過這種方法實現數據資產化的轉型，才能對業務有指導意義。
洪力舟介紹說，Merkle之所以推出客戶體驗轉型的概念，是希望改變以產品、品牌為中心，轉向以客戶為中心的理念。現在很多傳統企業在談數字化轉型，已經有了數字化的意識，首先要做的是進行數字化基礎的建設，在有了這樣數字化基礎的前提下，再進行客戶體驗的轉型，能夠有效實現企業增長核心以及營銷理念核心的轉變。
提供客戶體驗管理并不是一件簡單的事。Merkle在2020年的《消費者感受報告》表明，86%的公司認為他們已經了解并滿足了最有價值的客戶的需求，然而只有35%的消費者認為營銷和廣告滿足了他們的需求。洪力舟介紹說，造成這種局面的一個重要原因是分工零散、技術割裂，即企業傳統的組織架構是相對獨立的，營銷鏈條中的工作分別交由廣告、IT、電銷、會員管理等部門來完成，而這些部門之間缺乏協同。而消費者對品牌的認知是綜合性、全局性的，因此，客戶體驗轉型需要整個企業組織協同，如從廣告和數字堆棧轉變為企業客戶體驗技術架構。
