高煜光 上海弘璣Cyclone創始人兼CEO
曾擔任惠普企業數據服務及業務發展大中華區總經理，帶領團隊制定了多種創新增長戰略，為多個全球及國內知名企業客戶提供專業的咨詢實施服務。
于2015年創立上海弘璣Cyclone，已成為中國領先的人工智能機器人流程自動化（RPA）軟件和平臺供應商，客戶遍及中國本土及海外金融機構，包括政府、央企、國企、大中型企業。
2021年11月，全球超自動化領導者弘璣Cyclone獲1.5億美元C輪融資，創中國RPA行業單筆融資額最高記錄。
2022開年之初，有幸邀得弘璣Cyclone創始人兼CEO高煜光小敘。交流過程中，他不時糾正表達細節，慎重于遣詞造句，卻也無礙整場交流的順暢、透徹——正如Cyclone的一路發展，不犯錯、不妄談All In，卻締造了連續3年的超高速發展。
踐行惠普之道的躍遷式成長
2005年，高煜光畢業自新加坡國立大學并獲得計算機碩士學位。
彼時，創業還是一個生僻詞，常見的稱謂是“做生意”；放眼全球，世界正在不斷變平，一代年輕人的人生上策無不與全球化有關：出國深造，海外淘金，跨國公司。
高煜光選擇了第三條路，輕松趟過激烈的篩選競爭，他成為了惠普中國的管培生。
在那個充滿可能性的時代，很多如今已深入人心的刻板印象尚未成型，比如“技術人是銷售人的反義詞”，計算機專業的高煜光便是從企業客戶經理開始了自己13年的惠普人生，“身邊前輩同事很多都是計算機專業出身，大家也都做得順風順水”。
在銷售崗位上，高煜光一路低開高走，度過適應期之后屢創銷售佳績，到了單年個人銷售額突破1億元，進入管理層已是水到渠成之事。
人人皆知硅谷精神源于“惠普之道——只要企業提供合適的環境，相信員工必然全力以赴”，高煜光的成長更是得益于此，進入管理層之后，他在各個關鍵部門得到了全面兼具深度的歷練，從銷售、產品到咨詢服務，逐漸積累出了一套完整的商業思維能力。
創業這把火，自然而燃。
六年長考，從起心動念到敲定賽道
高煜光愛海，“別說上船，就給我扔岸上曬著我都高興”。玩海多年，記憶最深的片段有二，其一是第一次爬桅桿，“下面看著不高，上去才知道不但高還晃得厲害”；其二，是與同好駕乘帆船遠行，海天之間空無一物，唯有諸位好友協同而行。進入心流狀態的他，感受到了個人英雄主義與集體協同二者之間不可逾越的鴻溝。
第二個瞬間，也許正是高煜光創業志向的種子。時間跨過世紀第一個十年，創業熱潮在所有有志青年的心頭轟鳴而過，高煜光也不時收到來自各方好友的“蠱惑”。最初的意向大都來自To C型互聯網項目，難以激蕩起他勢在必行、舍我其誰的內心宏愿。2012年前后，To B風聲乍起，恰好高煜光在惠普主管企業服務（Enterprise Service），創業的心愿被正式揣進左胸腔。
萬事俱備，只待選到一個合適的賽道，沒有想到，這一選就是六年。“和互聯網行業的發展一樣，To B行業起步之初，大家也都在對標美國市場，所有人都認為美國有的軟件服務中國一定會有，但我更關心的是后半句話——這些中國版的企業中，真正能夠落地生根、發芽成長的，究竟能有幾家？”
深耕企業服務領域多年，親手操盤過諸多海外先進To B軟件引入中國的項目，高煜光深知其中關隘不在“有沒有”，而在落地二字。
最終打動高煜光的，是RPA。2015年，惠普中國引進彼時全球領先的英國某RPA產品，該產品的定制化服務與落地實施服務任務，由高煜光團隊負責。
在與客戶溝通、交付的過程中，高煜光察覺到RPA產品的一個特色，“To B新產品在與客戶溝通的時候一般都挺難的，RPA也是如此，你介紹說這是軟件機器人的流程自動化，客戶云里霧里，你也不是管HR的，也不是CRM管銷售的，更不是ERP管生產流程的，你到底是什么？可一旦客戶接受了驗證，立刻便會對產品著迷，原來這東西是自動開發票的、是自動做生產流程提交的……只要進入了業務場景，RPA就會體現出巨大的價值感，客戶不僅上手快，還會積極主動的提出各種需求，這是其他To B產品落地時難得一見的場景”。
如今回望，單論To B創業，高煜光堪稱開掛，別人能把握的僅有“我能”“我有”，而他不僅能接觸大量海外成熟甚至全球領先的To B產品，還能直接驗證這些產品與中國市場的匹配程度。如此看來，倒也不難理解他為何在選品階段投入多年時間。
而RPA的出現，讓他真正找到了符合內心標準的賽道。
創立弘璣，三年不鳴一鳴驚人
2015年，上海弘璣成立，但公司并沒有在第一時間啟動運營，從決心入局到正式上路，他又觀察、策劃了三年時間。
2018年，弘璣Cyclone正式商業化產品，聯創團隊自掏腰包，在當年四季度了向市場推出了第一款產品。
2019年初，為了“避免家里有意見”，融資成為了高煜光階段性的工作重點，對于當年的大部分投資人來說，RPA還是個生僻的概念，即便理解了原理，也缺少足夠的實證案例，高煜光為此沒少受挫。
千里馬常有，伯樂亦常有，弘璣Cyclone的伯樂便是對RPA全球標桿Uipath頗有了解的DCM。從初步接觸到資金到位非常迅速，2019年6月，DCM 作為領投方，完成對弘璣 Cyclone 的 A 輪融資。
這之前，弘璣 Cyclone的團隊規模也僅有20人上下。
僅僅2年零5個月之后，這個團隊便成長為600人規模、完成C輪融資的RPA賽道領跑者。在2021年3月份Forrester發布的《Forrester Wave：RoboticProcess Automation， Q1 2021》報告中，弘璣被評為"卓越表現者"。同年7月，Gartner發布的《2021年RPA魔力象限》中，弘璣Cyclone成為首次入選的中國企業，并獲得迄今為止中國廠商在RPA行業魔力象限的最佳位置。
為何弘璣Cyclone能取得驚人二字都難以形容的光速成長？
客戶+產品雙輪驅動
To B 產品，靠抄是不行的
2019年，DCM 董事合伙人曾振宇（Ramon Zeng）在A輪融資披露時，如是評價弘璣 Cyclone團隊：“技術與商務能力結合較好，有大商務 BD 團隊，產品也是對的。在 RPA 發展的技術路徑上，弘璣 Cyclone 無論是在技術路徑本地化、在市場的切入點的選擇，以及中長期與人工智能的結合等幾個方面，都具備很好的基礎，想法都很清楚。”
精準的戰略研判與市場洞察，是弘璣 Cyclone實現爆炸式增長的核心奧義。RPA賽道競逐者在市場切入點選擇上差異巨大，有To C起手，有技術為王，面向投資人和市場客戶時，也大都強調技術先進性，而弘璣 Cyclone卻始終堅定兩大動力飛輪：客戶，產品。
從團隊搭建上便能看出弘璣 Cyclone的與眾不同，大部分RPA企業資源優先傾斜技術團隊，而弘璣 Cyclone卻早早建立了數十名一流跨國咨詢企業背景的專家團隊，堅定推動客戶價值實現。
與此同時，有別于重咨詢公司，弘璣 Cyclone同樣將產品擺在了企業戰略的最高位置，為此高煜光三顧茅廬，成功說服前UiPath全球高級研發總監、首席架構師賈巋博士加盟。“To B行業有句話，產品不夠服務湊，服務不夠銷售湊，任何企業都要經歷這樣的階段，暫時性地湊一下可以，產品沉淀和打磨一定要持續進行。作為一個企業級軟件公司，產品技術與業務需要雙輪驅動，有一個好的產品的同時，也要思考如何按合理的步伐推向市場和客戶。所以說，這里面不只是產品和技術創新，還有對客戶需求的洞察。同時把握好節奏也很重要，一個好的產品，需要在合適的時間點，及周邊技術生態成熟的情況下才能發展起來”。
對于軟件服務行業時常出現的抄襲問題，高煜光并不擔心，“To B產品，靠抄是不行的。To C產品只要像素級來一套，基本夠用，因為面向大眾消費者的底層業務模式基本類似，只有細節上的微創新與優化。但To B產品卻不是如此，如果不能準確理解底層邏輯，只是抄襲界面和功能，不可能做出一款優秀的產品。”
科創人：弘璣 Cyclone的戰略決策基于哪些原則，為何總能做出最終被證明正確的決策？
高煜光：其實謎底都在謎面上，To B軟件服務只有兩個關鍵要素，首先要有一款好的產品，其次你要用標準化的產品和專業的服務去幫助客戶把問題最終解決掉，全球的To B市場都是這么發展起來的。產品不過關，靠關系賣出去，連關系都砸掉；服務不過關，合作伙伴和專家不幫客戶落地，復購、增購也不可能。
至于起步階段，整個企業的流程自動化是一個長鏈條，我們不可能什么都做，這就需要產品組合管理，而管理的優先級排序，其實可以借鑒成功企業的樣例，先做什么、后做什么，可以參考。當然，產品必須要基于對中國客戶的深度了解，反復打磨沉淀。
疫情不難，難在“人”
2019年歲尾，弘璣 Cyclone合伙人團隊在觥籌交錯中許下宏愿：2020年，一腳油門踩進油箱里，沖了！
然而，開年之初的一場疫情，打了所有人一個措手不及。
2020年2月12日，京城小雪，弘璣 Cyclone收假復工。看著本應人潮洶涌的望京浦項大廈門前空空落落，就著飄落的雪花，高煜光體會到了平生罕有的一絲悲涼。
“沒有人知道未來什么樣，董事會的態度也有分歧，有些朋友認為應該踩一腳剎車。但最終大家決定還是要加速發展，踩油門的大策略不變，只是稍微收點，不踩到油箱里面。”
上半年平安度過疫情帶來的兵荒馬亂，下半年，弘璣 Cyclone恢復了狂飆突進的增長態勢，并一直延續至今。
盡管疫情帶來了一些沖擊，但在高煜光看來，創業以來的諸多難題中，疫情并不是最難攻克的，甚至戰略決策偏差也不是大問題——“團隊規模小、發展初期，折騰錯了也沒那么大問題”——真正的難題，是人，“這些年我們沒犯過什么大錯誤，但人這個難題是長期、持續的”。
高煜光的人才觀
1.分享愿景：堅定行業發展的空間與機遇，與正確的人做有價值的事，“我們尊重、包容個人價值觀的差異，成熟的人都有自己的價值觀，只要目標一致就可以。”
2.包容開放：營造一流人才生態，讓團隊中的每一個成員都能貢獻自身價值；高管層不能只局限于自己團隊內部，必須了解兄弟部門的業務邏輯，培養CEO視角；產研團隊不能閉門造車，必須貼近客戶、貼近市場。
3.個人魅力、領導力：把自己的樂觀、勇氣、專注、好奇和真誠，融入到對人才的饑渴當中去。
4.創業精神：核心團隊、關鍵崗位必不可少，“選擇加入創業型企業的核心團隊，就必須開啟全力以赴的創業模式”。
5.責權對等：精密生產型企業，各個環節都要有擔當、有把控，哪個環節出了問題都要承擔責任，包括管理者——弘璣 Cyclone高管最高接到過高達3個月工資的罰單；而即便是一線員工，只要對業務做出了有價值的貢獻，公司也不吝獎賞。
小步快跑
做一家“半熟”的企業
科創人：C輪融資之后，弘璣 Cyclone的發展策略會有哪些變化？
高煜光：最大的變化是需要讓企業變得穩一些，我們長得有點快（筆者注：凡爾賽本賽），需要增強穩定性。穩不是緩，我們并不打算控制增長速度，而是補強一些匹配如今團隊規模的能力。打個比方的話，我們要把自己從一個新生企業，變成一個半熟企業，也不要全熟透，有一個支撐長期發展的穩定底座就好。
科創人：企業發展到一定規模之后補強內功是應有之義，弘璣 Cyclone采取了哪些方法來達到這一目標？
高煜光：首先是管理需要補強，在惠普的管理崗位上，有很多現成的管理框架可以借鑒，但真到了自己做公司，要從零開始構建整套管理體系，我看了很多書、也跟很多朋友請教過，還上過課，但每家公司、團隊不一樣，做的事不一樣，你只能不停地快速迭代、逐步完善和提升管理成熟度。
第二，堅持不怕犯錯的決策力，錯了就馬上改。
第三，現階段我們基本不做非常大的經營、管理層面決策，而是按季度不斷進行調整，保持小步快跑，出錯了能及時微調。
企業經營不是喊口號，我們要做“扎根于中國的世界一流企業軟件公司”，這句話是非常宏大的愿景，需要理性、扎實地朝這個方向邁進，設立公司近一兩年的經營目標，然后不斷去實現、去突破。
超自動化是必然方向
要冷靜選好切入點
RPA延伸的一個行業熱詞—— Hyperautomation（超自動化），已經成為RPA行業公認的發展方向，而弘璣Cyclone已經成為這條道路的領跑者。
科創人：實現超自動化這個目標的過程中，已知的最大阻礙是什么？
高煜光：超自動化這一方向值得堅定追求，但追求的方法、手段與節奏，需要認真思考。比如超自動化需要AI工程化，可以我們的體量去做普適性AI，不現實；但智能流程挖掘這個環節，就是弘璣Cyclone的強項。
中國企業服務板塊的產品能力和技術生態都還需要時間發展，相對不那么成熟。在中國市場，超自動化的難點可能在于“怎么樣真正理解超自動化能幫客戶做什么”，也就是在中國市場的真正落地方式。這一關想清楚了，才能把產品形態和產品組合管理做好。
之所以強調中國市場，是因為當弘璣Cyclone發展到深水區之后，越來越感受到中國市場的特色，比如卓越中心COE這個產品，產品初始設計比較國際化，但國內客戶卻普遍將它理解為RPA中臺，中臺本身就是一個中國市場特有的概念。我們的COE卓越中心，實際產品功能比海外競品還要復雜，可以用標準化的不同功能模塊賦能多樣化客戶的需求。
今天的國內市場是一個非常好的土壤，中國的創業公司能為客戶提供一些相對來說比較先進的企業軟件。有客戶說過這樣的話，“原來一直喜歡用國外軟件，但是今天我們更想選擇一個中國軟件”。弘璣同時入選Gartner魔力象限和Forrester Wave，體現了市場對我們產品質量的認可度。
此外，B端客戶的認知力提升非常快速，很多想法已經體現出了先進性。
所以無論是RPA行業的未來走勢，還是超自動化的未來發展，弘璣Cyclone都要準確清醒地時刻盯住中國市場的客戶需求、理解客戶思維。
結語：
To B領域，長期主義是某種意義上的政治正確，但知易行難，真正擁有全局視角、愿意投資未來、不斷自反饋自糾正的企業領導者并不多見。
一個有關長期主義的刻板印象：長期主義=發展速度緩慢+戰略決策保守+團隊缺乏活力。掌舵弘璣Cyclone實現三年光速發展的高煜光，足以證明這一觀點謬以千里：當企業錨定的戰略價值夠深、夠厚，只要堅定前行、避免犯錯，走出的每一寸，都是第三方視角下的神速。
思考維度不同，成就尺度自會天差地別。
既然To B是場馬拉松，把握好每一階段節奏、嚴格執行戰術紀律、避免磕絆與繞路，最終得到的，自然就是最高速度。
