隨著自上而下對數字經濟的重視，中國迎來史無前例的“數字化轉型”大浪潮。
作為數字原生企業，小米集團是互聯網科技發展的推動者。成為全球最年輕的世界500強公司之一，針對業務曾開展三次數字化戰略轉型，構建線下線上一體化的數字新生態體系。
但隨著企業的迅猛發展，業務規模不斷擴大，供應商眾多，數字化轉型戰略深入各個業務與智能部門，比如小米在供應鏈采購業務上的重心由運營型過渡到戰略型，亟待通過互聯網+技術手段完成采購供應鏈數字化管理轉型。
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本文聚焦消費零售領域，圍繞小米集團在采購數字化轉型的歷程，為大家重點介紹小米采購數字化的痛點是什么?通過什么方式解決的?背后的供應商是誰?未來采購的數字化方向是什么?
01采購數字化1.0：小米中國區采購線上化
“公司成立之初就設計了一個高效率模型，在每一個環節都要求提高效率，這樣才能做到極高的性價比。”雷軍曾說道。
隨著小米集團的業務規模不斷擴大，供應商眾多，在供應鏈采購業務上的重心由運營型過渡到戰略型，亟待通過互聯網+技術手段完成采購供應鏈數字化管理轉型。2020年，對小米集團來說，采購的數字化轉型勢在必行。
于是，“采購數字化項目”開始立項，這既是小米集團自上而下的戰略推動，也是業務部門自下而上的需求推動，是兩個方向共同努力的結果。
“集團希望有一個數字化體系做支撐，其中非常關注中國區采購的數字化，采用以點狀為主、網狀為輔的結構，以采購這條職能線推進集團的數字化轉型。”小米集團市場采購負責人李躍說道。
自下而上是因為小米中國區最早有采購數字化的原生需求，集團2020年在中國重啟線下變革。一是開始在中國區大面積開店，從2020年10月算起，一年之內小米之家從2000家增長到超過10000家；二是2020年啟動品牌高端化，同年發布了第一款高端機小米10；三是啟動服務的體制變革，加強、提升服務質量 。
“基于這三個業務，集團在市場費用、建店費用、服務費用等方面有大量的采購需求和預算，而傳統的手工式采購對成本管控和流程管理難以滿足 。”李躍介紹，過去集團的采購存在諸多痛點。
例如采購是線下操作，通過郵件、內部辦公軟件做溝通和記錄，導致從需求到付款的環節未打通;流程在不同的信息系統上呈現，所以數據也沒有打通。此外還有效率較低、信息丟失、存檔不利、溝通不暢等情況時常發生。
“2020年9月，立項后我們對不同廠家進行了調研，包括傳統的SAP、用友、金蝶，還有一些互聯網化的產品等，經過招標進行綜合比選，包括技術、報價、實施方案、團隊等維度，最終支出寶從眾多競爭對手中脫穎而出。 ”李躍回憶，曾討論走本地化部署+自研這條路線，后來從實施周期、成本等綜合因素考慮之后，選擇了SaaS加本地部署，即小米內部的技術人員做支撐，外部服務商做迭代和優化。
同年12月，基于診斷及調研，支出寶為小米打造一站式的非生產采購管理系統——“易購”。
“易購”搭建路徑是先解決具體問題，再完善系統。核心要解決的問題有兩個。第一是需求的管理確認，原來需求的管理確認、項目預算、審批都是線下，但是各部門之間有很多種的規則，沒有形成統一化。
第二是采購過程存在問題，包括供應商引入、招采、下單、管理、驗收，這些過程沒有在線上體現，存在信息不對稱、不合規的風險等。
2021年4月，“易購”一期上線，通過智能化的采購管理SaaS服務，實現了小米市場類采購從需求到尋源到訂單到結算的全流程線上化管理。大幅提高了工作效率以及業務合規性，降低了運營和管理成本。
02采購數字化2.0：推行至整個集團
3個月之后，“易購”二期再次上線，并從中國區全面推廣至小米集團。
二期快速上線，主要是“易購”一期在小米中國區的試點獲得初步成效。第一個是上線2個月就完成了對小米中國區供應商的管理。
“作為采購方，要管理供應商、流程、項目需求等，其中供應商是核心抓手。所以在‘易購’上線2個月內，我們就把小米中國區所有供應商都完成了線上的資質評審、認證和入庫。”李躍興奮地說道。
第二是完成了從需求到 PO（Purchase Order，訂單）到付款階段的全面閉環自動化管理 ，即從需求的提起到采購策略審批，再到采購結果的審批，再到訂單的驗收及付款過程。因為打通了與財務共享中心的對接，實現了應付賬款的自動化，顯著降低了付款相關工作量。
之前，付款賬戶的對賬環節未打通，發票、驗收單以零散方式對公支出發起付款，沒有統一的系統。同時，付款需要采購在下單前手工預提，付款時精確分攤，核對發票，上傳訂單，驗收證明等相關采購單據一系列工作，工作繁瑣，過程冗余，給采購人員帶來了較多的工作量。
“易購”二期主要有兩方面的升級：一方面在采購品類上進行拓展，從小米中國區的市場品類拓展到整個小米集團的非生產性采購，主要是市場、建店、行政辦公、技術等品類。
小米集團的非生產性采購包括5大類，其中市場類包括媒介購買、廣告、視頻制作、平面設計，線下的活動、零售市場的物料。建店類包括小米之家的物料、家具等;服務類包括物流服務、客服服務、售后服務;行政辦公類主要是辦公用品、保潔、物業;技術類包括IT設備、實驗室設備等。
另一方面在原來的基礎功能上迭代，例如招采采購策略、供應商入庫的資質評審等功能。
這些背后都是小米和支出寶共同努力的結果，也證明了“易購”確實發揮出了價值。
但是，大型集團進行采購的數字化轉型并非易事。一般情況下，很多公司的采購職能是分散的，既有采購部，又有行政部、人事部、IT 部、市場部等。由于各種原因，不同部門的采購需求和支出是很難完全統一起來的，強行統一也容易造成很多問題。這就涉及集中采購、授權采購、分散采購的問題。
為此，支出寶為小米建立虛擬的“采購共享中心”，利用強大的需求分發引擎，對集中采購需求、分散采購需求進行智能的處理及分發，提高采購處理效率，實現集中采購、授權采購、分散采購的一站式管理。
此外，伴隨著“易購”的實施，小米集團也對采購組織的架構進行了調整。
“小米集團此前是業務兼做采購，是業態不分離，后來集團從管理的角度發現有風險，所以我們拓展了采購的職能，未來采購的工作逐漸由業務兼做變成采購和業務協同的狀態。 例如需求、審批流程等是聯合協同內控，還協同財務做了很多的設置工作，包括需求審批的統一標準化，審批流的權限規定，以及與后端財務共享中心的打通等。”李躍解釋道。
上線“易購”二期之后，通過對品類、功能的迭代，以及對組織職能的調整，小米集團采購過程中面臨的很多問題，現在均得到解決。
例如供應商數量含糊不清，此前沒有一個系統可以呈現出與小米集團合作的供應商到底有多少，每個品類合作的供應商共有多少家?
合作的金額不能實時體現，例如小米和某一類供應商合作的總體進度，此前是從付款系統抓取，但數據有延遲性。而“易購”以PO作為節點抓取，PO數據代表小米和供應商開始合作的狀態，且時間和金額兩個維度的準確性非常高。
招采項目數量沒有統計，一個月到底發生了是20筆還是30筆招采不清楚。此外，也無法快速統計到底有哪些部門在提出采購需求，這些需求都是哪一類，每一類各花了多少錢?“易購”目前能夠體現出來。
03采購數字化3.0：將與業務系統打通
“未來，‘易購’的拓展在范圍上從窄到廣，功能上從淺到深。”李躍說道。
目前，“易購”三期正在建設中，將會與小米集團更多的業務系統做連接， 例如戶外的大牌管理系統，建店系統，資產系統等。因為“易購”承載了采購職能，但采購不是獨立的，而是與業務有粘性和連貫性，承接上下游，上游是業務系統，下游是財務系統。
支出寶通過對接小米內部ERP、OA等管理系統，實現業務流程的高效內部協同。通過供應商端，實現小米與供應商在詢報價、訂單確認發貨結算等高效外部協同。
此外，李躍強調，“易購”還將探索更多可能性。一方面是數據可視化，例如管理看板或者BI看板，希望從管理的角度，智能化的呈現出集團每一天花了多少錢，花到哪些部門?
雖然現在有基礎的數據，但有一些數據的完整性、準確性方面差強人意，且需要模型去導出，而從系統去下載或獲取數據的這種采集的方式相對傳統，公司更想看到諸如合作數據、供應商的數據、預算等維度的實時數據。
另一方面是對項目合同后的管理，因為“易購”一期和二期解決的是合同前的采購管理，后續也想實現對合同后的履約管理、績效管理、供應商的績效管理等方面的數字化。
“我們提到的履約管理是基于采購角度或基于項目管理角度，把績效管理、過程績效管理和項目管理融為一體，即項目管理的結果就是過程管理，好處是可以更多的去定量分析供應商在履約過程當中的狀態。這個是后面我們要探討的一個方向。”李躍說道。
對于企業如何進行采購數字化轉型，李躍有4點建議：
首先每個企業的痛點不同，可能關注成本、效率、合規、數字化等，所以一定是基于公司的原生采購需求進行數字化;
其次在推進采購數字化過程當中，誰用誰來建言獻策，要關注使用部門，站在他們的角度考慮問題;
三是想清楚采購的通盤邏輯，有時候過度關注某一點的實現，反而達不到最初的目的;
最后是要協同內部的相關方，因為只要談到系統，一定與內部各部門都有關系。
除了采購方面，小米集團在數字化方面一直有很強的優勢。小米集團合伙人、高級副總裁盧偉冰曾接受媒體采訪時表示，每多一層渠道，企業的數字化能力都會指數量級地衰減。但小米往往能夠做到一個指令瞬間到達數萬線下店鋪工作人員，有極高的執行力和數字化能力。
從公司集團化管控的角度來看，如何確保業務靈活性的同時，提高成本管控集約效應，確保過程透明合規，是每個快速增長的高科技行業所面臨的共同問題，而小米集團為國內企業采購數字化轉型打造了標桿案例。
