文/企業觀察報 錢馨瑤
導語：央企的數字化轉型是戰略剛需。目前，轉型進展如何？面臨哪些問題？如何才能突破？
十九屆五中全會提出，要堅定不移地建設“數字中國”。 “十四五”規劃建議指出，要“加快數字化發展”，發展數字經濟，加強數字化、智能化水平。
數字化轉型是深化改革、構建新發展格局的必由之路。數字化技術在推動現代企業制度改革，提升管理能力中，正發揮越來越重要的作用。中央企業積極推進數字化轉型既是響應黨和政府號召，也是保持自身核心競爭力的重要途徑。
多年來，用友網絡一直深耕數智化平臺服務，為國內大型企業數字化轉型提供咨詢。用友網絡是全球企業級應用軟件（ERP）TOP10中唯一的亞太廠商，在全球ERP SaaS市場位居亞太區廠商第一，也是唯一入選Gartner全球云ERP市場指南、綜合人力資源服務市場指南的中國廠商。據IDC最新報告顯示，用友連續多年位居中國APaaS（應用平臺化云服務）整體市場占有率第一。
3月19日，用友網絡批露了2021年財報。公司去年實現營業收入89.3億元，創近年新高。報告期內，公司實現大型企業云服務業務收入37.3億元，同比增長45.4%。從財報看，服務大型央國企數智化、推進軟件國產化是用友網絡重要的業務亮點。
這與央國企作為產業鏈“鏈長”，需要提升自主創新能力、加速數字化智能化轉型的需求不謀而合。可以看出，面向大型企業的業務是用友的優勢業務也是企業的剛需服務。
自1988年成立至今，用友服務眾多大型企業數智化。世界500強中80%的中國企業，中國500強中超過65%企業是用友的客戶，其中包括75%的中央能源企業、75%的建筑企業、90%的銀行和80%的證券公司等。截至2022年1月，已有25000多家大型企業選擇用友作為長期戰略合作伙伴。
面對企業服務產業有史以來最大的數智化、國產化、全球化浪潮，2020年用友網絡發布了商業創新平臺 YonBIP，業務范疇也從服務企業信息化的 ERP 領域向服務企業數智化的BIP（Business Innovation Platform，商業創新平臺）邁進，更加緊密地支撐和聯接企業的價值創造和轉型升級。
央企的數字化轉型是戰略剛需。目前，轉型進展如何？面臨哪些問題？如何才能突破？為此，《企業觀察報》采訪了用友網絡高端BG數智化咨詢與總體方案部總經理張洋。
剛柔結合，頂層設計
《企業觀察報》：目前，央國企在數字化轉型方面進展如何？
張洋：央國企涉及的行業的范疇很大，管理模式也不一樣。在過去的15年里，央國企的信息化建設還是取得了不錯的發展。
目前，多數央國企在信息化工具層面已經有了ERP、CRM和BI等。但我認為目前央國企基于數字化手段的企業價值管理還有很大的提升空間。
在信息化階段，企業的經營管理更多是流程驅動的，通過信息化工具改善了集團企業內部的管理和協作效率。但在數智化階段，企業發展和轉型是靠數據驅動的，企業需要更多的社會化商業協同，才能快速響應市場，進行商業創新，重構發展力。
因此，基于企業信息化工具相對健全的現狀，如何把工具的應用和業務流程產生的數據轉化成企業決策依據，進而產生實際效益？這是在數智化背景下，國央企應該有別于信息化階段的思維方式和管理模式的轉變。
《企業觀察報》：央國企數字化轉型的核心訴求是什么？
張洋：央國企里面有相當一部分是超大型的集團企業，管理上要剛柔并舉。比如對企業核心資產的管理就要求剛性，風險必須可控。另一方面為了應對市場化要求和外部競爭環境，在剛性之外還需要韌性，以此保證對客戶和市場的敏感。
具體來說，對于央國企以及其他大型企業而言，剛性的企業內核業務依舊是數智化管理的重心。通過實時精準的數據和精細化的過程管理來實現降本增效和嚴密管控。
另外還有三個延伸趨勢：
第一，向消費端轉型。很多toB企業開始toC化，比如傳統制造業、房地產企業等，面向運營開始捕捉C端的數據，形成了C2B模式，更加追求客戶體驗。
第二，重資產企業開始向輕資產業務轉型。重資產型企業往往對資產效率有很高的要求。比如國資委在考核大型國有企業的指標體系中，對資產的投資回報率有嚴格的考核。同時也可以看到一個趨勢，重資產企業開始將傳統業務中積累的行業經驗和專業能力，對所處產業的生態伙伴進行 “全要素”賦能輸出，在加大“輕資產”運營比重的同時，也形成產業互聯集群的平臺化發展，迅速擴大自己的商業版圖。
第三，向產業科技業務轉型。很多大型企業在建立自己的科技和數字化組織，他們通過自身積累的行業技術方案，與專業技術服務商形成戰略合作，在服務好自己企業的同時，將自己的技術和能力輸出，拓展行業科技服務市場，
用友基于上述企業轉型趨勢的預判，也適時地調整了技術路線和解決方案架構，以及生態合作策略，從而能夠更好地應對大型央國企的數智化轉型訴求。
《企業觀察報》：央國企在數字化轉型過程中存在哪些困境？
張洋： 央企大規模的重組讓企業面臨系統整合的難題。過去央國企可以用六到八個月時間做IT規劃和頂層設計。但現在很難，時不我待。所以對央企而言，現在不是簡單的國產化軟件替代問題，首要的問題是怎么能借助數字化的手段，高效地把被重組企業的資產、業務、團隊有機整合在一起，快速實現新的轉型目標。
另外是大型多元化集團的治理和運營模式帶來的挑戰。央國企的集團總部權力比較大，管控比較集中，但業務多樣而分散。在傳統的信息化管理手段中，大型企業可以通過一個大的套裝軟件（財務、供應鏈、銷售、人力等）進行集約化，但是在今天如此多變的市場環境中，就需要快速整合、生態發展，大一統的套裝軟件模式變得低效、封閉而昂貴。因此央國企需要在一定程度上改變頂層設計，通過流程再造、系統匹配等途徑實現經營管理的與時俱進。央國企等大型集團型企業迫切需要一種新的數智化建設、運營和治理方法，在短期完成對公司的組織和業務調整、再造和創新。
成為“數智企業”
《企業觀察報》：國有企業數字化轉型應該從哪些方面進行？
張洋：結合國有企業IT建設的基礎與數字化轉型的訴求與方向，我們認為國企數字化轉型應該圍繞治理數字化、產業數字化和數字產業化三個轉型方向展開。以大數據、通用技術、人工智能、物聯網、區塊鏈、基礎設施云及信息安全七類核心技術平臺支撐經營管理一體化、研發設計數字化、生產運營智能化、用戶服務敏捷化、產業協同生態化五大業務能力的構建，并輔以組織、機制、人才、資源四方面的有效保障。
在落地過程中，國資委、平臺公司（含集團公司）和成員企業的分工不同，在業務特征和數字化能力提升方向上也不一樣，可以分層建設，各有側重。
《企業觀察報》：用友面向大型企業的業務，在企業數字化轉型方面希望做到“三位一體”，即數據服務、流程服務、智能服務一體化，如何才能做到“三位一體”？
張洋：在數字化轉型之前，智能服務基于流程和數據，但現在智能服務的基礎是數據的匯聚。海量的數據只有進行業務化才能實現價值。數據業務再通過建模實現規模化。一個企業的模型包含現金流、負債、銷售、庫存等，基于這些模型我們就會發現企業在經營管理過程中的規律。
基于對企業數據的的理解，用友通過多種能力幫助企業高效執行業務，包括分析、決策等，我們認為數據服務是企業數字化的終極目標。
流程服務是基礎，數據和智能的關系是無數據不智能。實際上，數據和智能之間存在價值變現關系。數據服務是把數據想要說的話告訴人，但人還需要負責操作，這是數據的價值。流程化服務是由人制定流程，而智能服務則取代了人的角色，通過機器對數據進行判斷，代替人的決策，選擇最優數據，并能夠自動驅動企業完成業務。
所以企業數字化轉型的終極目標是成為“智能企業。”人只需要在大的流程上做出決策，企業的整體業務交由數據服務系統實現。
《企業觀察報》：如何評估目前央國企數字化轉型的效果？
張洋：按照國資監管的要求，針對企業經營管理的數據項和指標有兩萬多個，目前央企數智化轉型初見效果，但還存在一個指標體系與企業的切實舉措的對應關系問題。
這與大型、多元化、多治理層級企業面臨的困境相關：企業內部數智化推進團隊對具體業務的機理和脈絡的掌握是有限的，而垂直的業務部門又看不到協同效果，只能追求本領域業務提升與否。因此在度量數字化轉型效果方面，造成只見樹木不見森林。
當前的企業數智化轉型，恰恰缺少的是價值闡述和對標體系，并根據這個體系不斷迭代發展數智化運營和管理能力。這不光是央企的問題，也是民營企業的問題。它們需要像用友這樣的綜合性產品與解決方案服務商首先給它們格局性的咨詢和落地路徑，了解用友在這個路徑上可以提供哪些相匹配的數智化產品和服務，這些又如何落到他們的具體業務指標上。把效果和價值闡述清楚，持續建立管理層和員工對數智化轉型的信心，才可以實現數字化轉型的平穩落地。
國家多次提出央企要實現高質量發展，構建世界一流管理體系。數字化浪潮將推動央企加快發展腳步。正如BIP，作為商業創新平臺，可以為央企高質量發展注入新動能，解決所有的業務在線化和數字化需求，突破業務邊界，實現模式創新。
當然，作為央企自身，也需要梳理自身數據與業務，在用友這種專業云服務商廠商的指引下，構建數智化轉型的頂層設計，規劃數智化轉型路徑，構建屬于自己的數智化平臺，賦能更多業務場景，助力央國企向世界一流企業邁進！
