2022年5月10日，智慧商業服務提供商微盟通過云上發布會形式，宣布第三屆616微盟零售購物節正式啟動。立足為消費者尋找零售爆款好物，豐富消費體驗，本屆616微盟將攜手超百家零售品牌開展豐富的好物促銷活動，并將舉辦“數造零售大賽”，共同促進消費回補，釋放消費潛力，驅動零售企業實效增長。
在云上啟動會圓桌論壇環節，微盟集團副總裁凌蕓闡述了第三屆616的關注焦點及其對零售行業數字化趨勢的深度洞察。以下為圓桌論壇現場實錄整理（有刪改）:
微盟初心不變，服務客戶成功
微盟前兩屆616微盟零售購物節均面向消費者，組織了線下快閃店、潮流星球，邀請小紅書潮人打卡，推廣全新數字潮流店的概念，整個活動偏C端設計。
而微盟是To B類型的企業，我們的初心始終是通過某一策略，服務B端成功。
在2021年之前，諸多零售企業的數字化業務尚不成熟，因此微盟站到了臺前，率先通過新場景、新流量，幫助品牌進行探索，并將經驗輸送給微盟的合作企業。
時至今日，我們看到一些零售業務構建比較完善的企業已開始做私域，且步伐緊湊迅速。諸多零售企業的數字化業務及對私域的價值認可已十分成熟。因此，微盟將重構“人－貨－場”及提供用戶體驗升級的“重棒”交回企業，并在設計今年616零售節活動時作出重大改變：將展示數字化零售運作方式的主導者身份轉為微盟的合作客戶，讓聚光燈匯聚到數字化零售企業身上，由企業來展示全新的數字化零售商業范式。
我們希望讓零售行業看到中國最優秀的一批零售企業在數字化零售業務下的認知視角、實戰方式，這些歷程可以給正在轉型路上的企業及同行業的操盤手們帶去業務開展經驗和方法借鑒，以及在業務建設過程中繼續前行的信心。
從頂層設計開始，向下做業務變革
“所有的企業都值得用數字化重做一遍”。但從哪兒開始做？是同步走？還是先后排兵布陣？這些問題困擾著企業的CEO們。
和大家分享兩個案例。上海疫情防控期間最難的是買菜問題，有一個店主加了很多人的微信，有一天他進了一批菜，半夜就在群里說“菜到了，你們下單吧”，但第二天早上，老板就說，我現在只能配20單，因為沒有工具，全部都是在群里完成交流，人手不夠，需求過于復雜。
但如果他有小程序商城，把菜組成幾個套餐，用戶下單會變得更加高效，效率提升后，商家出菜的效率和用戶獲得菜的效率會得到提升，這說明門店數字化很重要。
另外一個案例是我們的一個客戶CEO全國巡查門店時的經歷。在巡查店時，CEO走進店鋪看到店鋪地貼、貨架上的架牌、導購胸卡上都做了小程序布碼，用戶手機掃碼就可以關注企業公眾號，也可以看到商品在小程序內的視頻介紹或能夠直接通過企業微信與導購聯系。他認為，數字化業務在終端落地效果不錯。
但準備離開時，他在機場安檢區看到自家品牌的廣告，廣告上有宣傳語、商品展示、品牌名稱。若用戶想做進一步了解，卻沒有途徑，電話、二維碼、小程序碼，均無。CEO回到分公司管理例會上詢問品牌負責人與總經理，他說，我們每一年在這一類形式廣告宣傳上要投入過億的廣告費，但投放后的效果是什么？有多少人看？年輕用戶看到了嗎？年輕用戶看到之后發生動作了嗎？老用戶知道我們的新產品嗎？這些問題的答案都是未知的。
從資產角度看，廣告投放后應形成用戶資產，但這家企業過億廣告的投放帶來的效果，若以用戶資產、用戶連接進行衡量，效果幾乎為零，因為回答不了任何關于用戶的問題。
究其根本，我們可以看到，其實企業的任何動作，最終都是希望消費者滿意，都是聚焦在消費者上。只是因為大家跟消費者距離不同，產生了割裂。有的“場”我們把它稱之為“近場”，如門店跟消費者是面對面的。有的是“遠場”，如貼在機場的廣告牌，它離消費者相對較遠。但當5G、互聯網、移動設備和數字化能力開始構建了，“近場”跟“遠場”之間可以隨時打破“場”的割裂，進行協同。
不同的業務主導部門之間的計劃協作、任務協同、指標協同、結構協同，這都是計劃性一體化，也就是排兵布局。
所以，數字化業務布局和開展不是從底層個體開始做改變就有效的，謀求長遠與有效的發展必須從頂層設計開始，從組織行為開始。在微盟合作的客戶當中，有一些已經開始具備數字化的能力，他們就是從頂層重新做藍圖的設計。這是我們看到的正在發生的現象。
如何打造優秀的數字零售操盤團隊？
實際上，企業都希望擁有一支夢寐以求的數字化操盤團隊，但是往往理想與現實有距離，有很多因素限制企業擁有這樣一支團隊。
從“術”的層面看，主要分兩個方面考慮：內因和外因。從內因來說，需要聚焦零售操盤手的能力，零售操盤手需要具備業務組織的定位能力。正如書法學習，從“臨摹”開始，通過“臨摹”獲得經驗的積累后，必然要創造自有風格。此時，操盤手不能被眼前的業務數字化遮住眼睛，要回到最根本的數字化部門與數字化業務的定位上去。
中國零售企業常見的組織架構是總部負責品牌和商品打造，企業分公司、代理商負責在各個城市里面進行銷售開展。當形成數字化業務部門時，操盤手對其部門的定位要清晰，或為直營提效，或為加盟提效。
找到業務定位后，落地姿勢才有可能做對。
第二點，從外因看，近年來，市場環境、經濟環境，讓企業非常焦慮，企業焦慮何時盈利？何時賺錢？但數字化業務不是快速模式，它是帶有“長期主義”標簽的業務，需要循序漸進。當企業給“養成型”業務設定了“快速商業化收割”的標簽，業務需求與業務屬性就背道而馳了。
此外，打造優秀的數字化操盤團隊，也與企業的數字化轉型階段緊密相關。我們內部做業務提煉時總結了一個概念，我們認為零售企業數字化要經歷從1.0走向2.0的歷程。1.0是業務數字化，2.0是數字化業務，它是兩個截然不同的業務模式。1.0是2.0的一個前序動作，企業需要對現有業務、技術、意識、能力進行升級，才能夠實現跨階段的升級。
在微盟服務的客戶中，大部分客戶還在業務數字化1.0階段，已經完成了數字化裝備的升級，少部分進入了業務數字化2.0階段，這些進入2.0的企業開始嘗試聚集洞察所有終端的用戶，而后實現分群體的服務、商品營銷差異化策略，進入千人千面終極服務狀態。
因此，第三屆616希望在舞臺上展現處于不同階段的零售客戶，不同的視角與不用的落地姿勢，以期給還未進入2.0階段的企業帶去新的思考和新的啟發。
作為一家極其重視客戶價值的企業，今天，我們通過616推動企業數字化操盤團隊的能力增長，進而驅動企業數字化轉型成功，就是微盟踐行客戶成功的路徑之一。
