增長(zhǎng),是企業(yè)的核心命題;渠道,是企業(yè)增長(zhǎng)的重要來(lái)源部分。5月6日,紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭在「騰訊云啟企服Talk」上,針對(duì)“SaaS企業(yè)如何搭建有效的渠道”議題做了直播分享,獲得了與會(huì)人員的好評(píng)。今天我們就直播的內(nèi)容做下整理分享。
渠道在SaaS企業(yè)中的價(jià)值和定位
紛享銷客成立于2011年,目前已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)搭建了一個(gè)專業(yè)且穩(wěn)定的渠道生態(tài)體系,為超過(guò)5000家大中型企業(yè)提供數(shù)字化增長(zhǎng)服務(wù)。羅旭基于紛享銷客多年的實(shí)踐和探索,就渠道生態(tài)建設(shè)提出了自己的思考。
首先,SaaS企業(yè)在構(gòu)建渠道生態(tài)體系之前,應(yīng)該做好以下準(zhǔn)備:
第一,成熟有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。即產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度要相對(duì)達(dá)到1.0的完整狀態(tài),如果產(chǎn)品不成熟,本身處于不停迭代的階段,代理商伙伴便無(wú)法進(jìn)行銷售;這樣的產(chǎn)品即使銷售了出去,也會(huì)影響自身產(chǎn)品的口碑和信譽(yù)。
第二,直銷模型成熟且可復(fù)制。要想生態(tài)體系健康發(fā)展,企業(yè)自身也要擁有成熟的直銷業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì)。只有這樣,企業(yè)才可以真正全閉環(huán)地做業(yè)務(wù),將業(yè)務(wù)從端到端全流程地跑通,建造屬于公司的業(yè)務(wù)模型;并且要求該業(yè)務(wù)模型的邏輯和管理方式相對(duì)可復(fù)制。
第三,明確的渠道戰(zhàn)略。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)自己的產(chǎn)品或者對(duì)公司的未來(lái)有清晰地判斷,在決定做渠道之前要充分探討其渠道戰(zhàn)略,拒絕摸石頭過(guò)河,邊做邊想。只有明確的渠道戰(zhàn)略,在整個(gè)建設(shè)過(guò)程中才能有持續(xù)性和一致性。
第四,穩(wěn)定的渠道政策。合作伙伴最怕的是變成市場(chǎng)的探路者,當(dāng)市場(chǎng)開始成型,廠商卻改變政策,合作伙伴的利益無(wú)疑會(huì)受損,渠道也無(wú)法在該方式下健康發(fā)展。所以,有明確的渠道政策支撐,自然會(huì)有伙伴信服你,與你共同成長(zhǎng)。
第五,完善的渠道扶持發(fā)展計(jì)劃。即一定要把渠道當(dāng)成自有團(tuán)隊(duì)來(lái)建設(shè),合作伙伴的發(fā)展需要廠商支持,“扶上馬,送一程,保平安,共發(fā)展”。
渠道建設(shè)并非一蹴而就,而是多層并進(jìn),持續(xù)推進(jìn)。在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)對(duì)渠道的定位也是至關(guān)重要的。企業(yè)定位自身是原廠型還是生態(tài)型,決定了其渠道發(fā)展路徑。想明白企業(yè)對(duì)渠道的定位并堅(jiān)定的落地執(zhí)行,決定了渠道能否成功以及未來(lái)發(fā)展空間的大小。
相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,渠道該如何建設(shè)?
不同的SaaS產(chǎn)品,需要的是不同的渠道政策和打法。SaaS產(chǎn)品分為相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品,這兩類產(chǎn)品需要的是不同的渠道策略。
“過(guò)去,傳統(tǒng)渠道建設(shè)思維是選對(duì)伙伴、培育伙伴、發(fā)展伙伴和激勵(lì)伙伴。但這種看似簡(jiǎn)單直接有效的渠道建設(shè),為什么很難成功?”
在羅旭看來(lái),做相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品渠道建設(shè)最核心是兩點(diǎn):第一,營(yíng)銷模型與能力的復(fù)制;第二,運(yùn)營(yíng)管理,即一體化無(wú)差別運(yùn)營(yíng)。通過(guò)成功模型和能力的復(fù)制,讓合作伙伴掌握成功的方法,產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng);通過(guò)一體化的運(yùn)營(yíng),讓伙伴和廠商的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏保持一致,形成共振,放大價(jià)值,持續(xù)共贏。
在此之下,企業(yè)可通過(guò)建立“以點(diǎn)推面”的機(jī)制進(jìn)行組織、人才、能力與運(yùn)營(yíng)的復(fù)制,將企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證的方法論和實(shí)踐復(fù)制給伙伴,起到事半功倍的效果。
復(fù)制的前提,是企業(yè)首先要建立起營(yíng)銷的最佳實(shí)踐模型,通過(guò)組建產(chǎn)品反饋中心、營(yíng)銷中心、實(shí)驗(yàn)中心、支持中心和人才中心等各團(tuán)隊(duì),跑通營(yíng)銷、銷售、交付到售后服務(wù)的全流程,形成企業(yè)的最佳實(shí)踐和方法論。同時(shí)渠道伙伴的團(tuán)隊(duì),也可以到參與到整個(gè)過(guò)程中。在形成最佳實(shí)踐之后,成建制的組織團(tuán)隊(duì)將已驗(yàn)證的最佳實(shí)踐和方法論帶給渠道伙伴。這樣,不僅保證了伙伴的成功率,也使企業(yè)和渠道伙伴體系之間真正形成一套語(yǔ)言體系和文化,更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)伙伴的業(yè)務(wù)賦能,實(shí)現(xiàn)同頻共振。
除此之外,企業(yè)在選擇渠道代理商還需特別注意以下幾個(gè)問(wèn)題——
第一,選有資源的人還是選「信」的人?
如果是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,對(duì)渠道伙伴的能力要求不是太高。建議選「信」的人。該類人在自我要求上會(huì)更愿意投入時(shí)間、金錢與精力,他們會(huì)不余遺力地做好一件事。
第二,選投資型老板還是選擇實(shí)干型老板?
當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的客單價(jià)相對(duì)較低時(shí),企業(yè)可選擇實(shí)干型老板。實(shí)干型老板會(huì)全身心投入工作,并從中找到樂趣、門道和規(guī)律,也會(huì)與廠商反復(fù)溝通、交流、共進(jìn)、共建、共創(chuàng),最后實(shí)現(xiàn)共贏。
第三,高門檻選擇伙伴還是低門檻選擇伙伴?
高門檻選擇伙伴可提高伙伴心理的耐受閾值。只有把門檻提高,才能更好地把能力低或猶豫不決的人篩選出來(lái)。
第四,是統(tǒng)一作戰(zhàn),還是各自為戰(zhàn)?
代理商最怕的是各自為戰(zhàn)。企業(yè)需要保持極強(qiáng)的統(tǒng)一性,不僅是運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)一,還包括對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶、作戰(zhàn)規(guī)劃等的統(tǒng)一,這能提高雙方的工作效率。
第五,目標(biāo)客戶、開拓策略、轉(zhuǎn)化路徑,價(jià)值體系,營(yíng)銷邏輯需要一致的嗎?
與第四點(diǎn)一樣,合作伙伴與廠商形成一致性,做事效率自然高。
第六,直營(yíng)體系如何才能做到完全一體化?
這是任何模式下的企業(yè)都要思考的問(wèn)題。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品是沒法做切割的,所以企業(yè)可進(jìn)行市場(chǎng)切割。如企業(yè)可將北上廣深杭定為直銷,然后其他區(qū)域定為渠道,這樣企業(yè)與伙伴之間就不存在競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。
復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品,渠道該如何建設(shè)?
面對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品,企業(yè)與合作伙伴無(wú)疑會(huì)面臨更多挑戰(zhàn)。“該產(chǎn)品能吸引多少代理商售賣?合作伙伴要掌握該產(chǎn)品的能力又需要多長(zhǎng)時(shí)間?企業(yè)又如何能讓伙伴零風(fēng)險(xiǎn)啟動(dòng)業(yè)務(wù)并最終壯大?”這些都是復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品衍生出來(lái)的問(wèn)題。
帶著這些疑問(wèn),羅旭結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了復(fù)雜業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道建設(shè)的兩大關(guān)鍵點(diǎn):
第一,社會(huì)資源的有效整合。這也叫社會(huì)資源的共振,就是如何充分利用伙伴的資源與長(zhǎng)板,規(guī)避伙伴短板,與廠商能力形成高度互補(bǔ),最終形成廣義的生態(tài)體系。
第二,運(yùn)營(yíng)管理,即一體化無(wú)差別運(yùn)營(yíng)。這其實(shí)跟標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品渠道運(yùn)營(yíng)管理核心思路相似,從市場(chǎng)、人力、財(cái)務(wù)到銷售,把伙伴完全融合一體運(yùn)營(yíng),這也決定伙伴的生死與發(fā)展。
在此之下,企業(yè)可實(shí)行“直營(yíng)渠道一體化”的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是企業(yè)要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,構(gòu)建生態(tài)統(tǒng)一戰(zhàn)線,用共贏的方式去發(fā)展。除此之外,企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展直營(yíng)分公司,直營(yíng)分公司可在當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)助力成交有難度的客戶,給當(dāng)?shù)卮砩套霭駱印Ａ硗?直營(yíng)分公司還可以伙伴化,扮演KA角色,建立伙伴生態(tài)等。
“所以,我們自身結(jié)構(gòu)就做了一體化設(shè)計(jì)。每個(gè)分公司總經(jīng)理到了當(dāng)?shù)刂笞龅牡谝患戮褪墙M對(duì)子,把自己的銷售、售前、實(shí)施伙伴全都搞清楚;第二,找客戶,將客戶分類出來(lái);第三,拜訪伙伴,告訴伙伴我們來(lái)的目的是來(lái)合作的,而合作方式有ABCD四種機(jī)制,可以做線索伙伴、銷售伙伴、技術(shù)伙伴、垂直行業(yè)的伙伴等。通過(guò)直營(yíng)渠道一體化的方式,可把之前一體化運(yùn)營(yíng)縮到很小范圍內(nèi)去閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。”羅旭分享到。
其實(shí),這也是一個(gè)銷售漏斗,是從合作伙伴的意向,到獲利,到專注投入,最后到長(zhǎng)足發(fā)展,從而建立的漏斗模型。
做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品要有一致性,其實(shí)做復(fù)雜化產(chǎn)品更需要一致性。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的復(fù)雜性,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和伙伴能力就提出了更高的要求。這個(gè)時(shí)候,統(tǒng)一語(yǔ)言和步調(diào),將企業(yè)實(shí)踐的最佳方法論和渠道伙伴做好協(xié)同就顯得格外重要。所以當(dāng)企業(yè)與渠道伙伴決定合作時(shí),企業(yè)需要伙伴方法上保持一致,比如建立綜合庫(kù),包括目標(biāo)庫(kù)、線索庫(kù)、商機(jī)庫(kù)、成交庫(kù)、競(jìng)品庫(kù)......通過(guò)多方面的一體化、一致化,在日積月累中,業(yè)內(nèi)所關(guān)注的產(chǎn)品口碑、客戶口碑和渠道生態(tài)伙伴的口碑自然會(huì)慢慢做起來(lái),渠道建設(shè)也會(huì)自然建設(shè)起來(lái)。
“其實(shí),不管是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,還是復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品,企業(yè)只要把以上關(guān)鍵點(diǎn)做到體系化地建設(shè),最后高效率閉環(huán)化地運(yùn)營(yíng),渠道建設(shè)的難題也就迎刃而解。但無(wú)論如何都不能忽略的一個(gè)價(jià)值觀——只有伙伴的成功才是我們的成功,只有客戶的成功才是我們的成功,把這兩點(diǎn)扎扎實(shí)實(shí)變?yōu)樾袆?dòng),變成你的考核,變成你的績(jī)效,你早晚都能做起來(lái)。”羅旭如是說(shuō)。
