“喜姐炸串不單純是一家餐飲公司,可以把它理解為食品供應鏈公司。通過供應鏈賦能,前端門店運營變得非常簡單。而越是簡單的門店模型,它的可復制性就越強。”喜姐炸串創始人王寬寬表示。
疫情之下,餐飲行業備受煎熬,以2021年為例,餐飲企業倒閉率居于歷年之最。時勢造英雄,總有一些企業能夠逆流而上,喜姐炸串無疑是其中佼佼者。短短三年間,這家在疫情中成長的品牌開店近2000家,屢次通過低成本營銷破圈,俘獲億級流量,在資本潮退卻、市場回歸理性的當下,喜姐炸串在半年內獲得兩輪大額融資,在小吃品類中風頭無兩。
6月13日,喜姐炸串創始人王寬寬做客嘩啦啦官方直播間,與嘩啦啦執行董事劉涌共同交流企業的成長密碼。王寬寬在對話中提到“增長就是對約束性條件的突破”,這句話也貫穿于他的創業歷程中,在總結了十多個萬店模型后,喜姐炸串突破了供應鏈上的約束,力求門店運營極盡精簡;作為90后創業者,王寬寬也對年輕消費者有極深的洞察,不斷打破品牌上的約束,讓喜姐炸串的品牌勢能不斷加強,加盟商的營收水平屢創新高。其中每個細節、每次出圈都不是偶然,背后是扎實的方法論,王寬寬總結了6個“破圈”關鍵動作……
在對話中,王寬寬的思路極其清晰。秩序會帶來美感,“邏輯”“章法”“體系”“精密”都是秩序美感的一部分,從這個角度來看,王寬寬是一個“優美”的創業者,喜姐炸串也是一家充滿美感的企業。
本次對話看點:
1. 開店速度顛覆行業認知,喜姐炸串的增長秘訣是什么?
2. 如何打造萬店品牌?喜姐炸串總結了12個萬店模型
3. 破圈的關鍵是抓住紅利,6大重點動作要齊頭并進
4. 做好大規模管理,數字化是“必選項”而非“可選項”
以下是對話節錄,enjoy:
對標絕味鴨脖
做食品供應鏈公司
Q:喜姐炸串的開店速度幾乎顛覆了我們所有餐飲人的認知,想請您給大家分享一些經驗,無論是成功的,還是失敗的。
A:我在高中時就開始創業了,依靠在網上賣電子書,零幾年就賺取了人生的第一桶金。在2014年,我們又在網上賣起了麻辣燙的配方,賣得很好,很多人想學,于是我們就做起了麻辣燙店,開了1500家。
在創立公司的第一天,我們就定下了一個使命,叫“幫助10萬中國人實現創業夢想”,但我們發現并不容易,麻辣燙品類涉及到的運營管理很復雜。
雖然開了1500多家店,但其實是一個失敗的項目,因為門店存活率沒達到預期。停下來之后我就在反思,我到底想做一件什么樣的事兒,我發現“幫助10萬中國人實現創業夢想”,少了兩個字叫“成功”。他們如果做不成,就違背了我們的初衷。
我的創業過程是“項目倒做”或者是“品牌倒做”。我們的戰略目標是百城萬店,我就在想什么項目能夠做到1萬家店以上。定了這個目標之后,再看市場上什么樣的項目已經做到1萬家店。
目前中國只有四個萬店品牌,蜜雪冰城、絕味鴨脖、華萊士、正新雞排。絕味鴨脖是讓我最震撼的一個案例,它是A股的上市公司,當時市值達到500億,現在市場行情不太好,可能降了一點,但我相信還會回去的。它的業務本質是什么?其實它非常簡單,一兩個人就可以開店,我們可以把它理解成一家零售公司,或者說是食品供應鏈公司,而不是餐飲公司。
我又看到了正新雞排也開了1萬多家門店,接近15,000家。其實正新雞排的本質也不是餐飲公司,而是食品供應鏈公司。
如何定義食品供應鏈公司跟餐飲公司的區別?其實還是看他的財務模型,它的盈利主要靠什么實現。絕味鴨脖的盈利是S2B2C模式,門店之所以操作這么簡單、人效坪效這么高,主要原因是通過供應鏈賦能門店。絕味鴨脖這樣的一個門店,工廠基本解決了大多數問題,包括采購、鹵制等。
我們發現越是簡單的門店模型,它的可復制性越強,你看絕味鴨脖,它的sku好像10年來也沒有發生過大的變化,他依然活得挺好的。我覺得品類上,它是“喜新不厭舊”的,是一個強勢品類。sku不多但成癮性很強。
這是我們總結出來的“第一性原理”,就是能夠通過供應鏈全配,使門店運作更簡單。如果你把自己定位成一家食品供應鏈公司,它的壁壘應該如何建立?
核心要看它的產品本身是否具備供應鏈屬性。以麻辣燙為例,它其實并沒有供應鏈屬性,因為它絕大部分產品要門店現場加工、現場操作,就導致了他們門店業務操作非常復雜。它也要考慮翻臺,對于店長的要求也很高,這類業務一般薄利,它的業務特性并不優美。喜姐炸串不一樣,我們把所有的串,跟采購、切割、腌制、穿串到速凍、物流等所有環節基本已經做好了,到門店之后只需要簡單炸制,就可以快速處理。
“炸制”也是所有烹飪工藝中,出品效率最高的,現在很多燒烤變成了先炸后烤。炸的話油溫180度,一個牛肉15秒就出來了,“炸”的出品效率很高,所有門店也基本實現零售化。
在這里我要講一下全零售化跟半零售化的區別,喜姐炸串是半零售化的代表,這也是壁壘之一。絕味鴨脖現在面臨一個很大的挑戰,就是很多的便利店和超市已經開始賣鹵味,在很大程度上搶占了絕味鴨脖的市場。但是喜姐炸串跟正新雞排類似,需要一個現場加工的程序,門店現場吃需要一個煙火氣的場景,這道程序可以說是最后一道防線。
Q:如果正新雞排做炸串,您怎么辦?
A:它已經在做了,其實正新雞排是我們的老大哥,也是我們學習的榜樣。但雙方存在很重要的差異化,比如正新雞排以飽腹為主,但未來一定是以解饞為主。隨著消費升級,大家更關注身材和健康,但也有解饞的需求,恰好喜姐的這種小串可以滿足他們需求,神奇的店在于,現在的消費者就不想吃太飽。
當然,我非常歡迎大家一起把品類帶到一個新的高度,僅靠我們也是不夠的,但是我們非常有信心會成為每一個城市的第一名。
如何打造萬店品牌?
喜姐炸串總結了12個萬店模型
喜姐炸串總結了12個萬店模型,我給大家簡單介紹下。一個是剛才提到的“供應鏈屬性”,第二個是“供應鏈壁壘”,第三個就是“供應鏈附加值”是否比較高,絕味鴨脖的毛利空間足夠大,臭豆腐這個品類就很難做到,因為臭豆腐的附加值比較低,如果單純去做臭豆腐,很難做起來。
第四點就是能夠通過供應鏈賦能,讓出口變簡單。第五點是“保質期”,我們作為供應鏈產品,要考慮長保跟短保,比如說吉祥餛飩,它是一個短保產品,短保產品到門店之后,對于供應鏈的要求非常高,損耗也很高。世界上做到巨大規模的產品,其實都是長保,比如煙酒茶。第六就是“全供應鏈”。
其次就是“成癮性”,成癮性是一個很重要的思考,油炸、蛋白質、辣椒都有很強的成癮性。第八點,口味不能具有較強的區域屬性。第九點就是要有沉淀的強勢品類,這也是如何從網紅變成長紅的方法之一。
第十點就是有品類無頭部品牌。第十一點是小門店沒有座位,不賣空間、不計算翻臺。第十二點就是大品類或者是超級大單品,這就是我做喜姐炸串之初的一些思考,考核本質,我們不是家餐飲公司,是一家食品供應鏈公司。
Q:喜姐炸串是如何通過少量的sku,滿足大多數人的需求?
A:中國餐飲行業有一句話,叫“喜新厭舊”,尤其很多奶茶品牌,如果一個月不上新品,店都要倒閉了。但有些品牌比較特別,比如絕味鴨脖,我發現他好多年沒上過新品,經典產品一直賣到現在。
我的理解是門店sku越少越好,而不是越多越好。我們當時做麻辣燙的時候,為啥越做越困難?你看張亮、楊國福都是有類似的問題,大概的話一個正常的門店要150個sku,產品數量甚至要超過火鍋店。一個麻辣燙店居然這么多 sku帶來的問題也是極大的,之前咱們也說:菜單越厚利潤越薄,就是這個道理。
這里會涉及到倉儲、損耗、管理,對門店的壓力非常之大,麻辣燙它如果不做日配的話,店里基本上都會有這么多的sku,這也是品類困境。
我們有6款招牌產品叫Top6,在每一個地方它是相對靈活地去賣,在學校里賣一些性價比比較高的雞肉串,在下沉市場可能也是賣性價比高的。在主流的市場也有一個產品結構,現在還有針對社區場景的產品。我們產品也是每個月上新,但是我們也會淘汰一部分賣得不好的,我們現在也成立了研發團隊,專門做產品更新。
中國人會覺得 sku少,不夠豐富,可能它是一個相對的概念,正新雞排的sku也不多,但是它的生命力非常旺盛,它上新速度也很慢。我覺得對于創新速度要求越高的餐廳,對經營者的要求是更高的,我反而更看好那些基礎的不變的事物。貝索斯曾經說過一句話,叫“與其賭對未來會有什么變化,不如賭對未來什么是不變的”。這也是我們選品的邏輯,我們這個產品一定要經得起時間的考驗,不僅是網紅,而且要變成長紅。
“破圈”的關鍵點是抓住紅利
“上三路”和“下三路”要齊頭并進
Q:為吸引年輕人,喜姐炸串做了哪些洞察?
A:餐飲行業里面有一個共識,當一個餐飲品牌脫離市場主流的時候,很重要的原因是創始人老了,這是一個很重要的規律。因為所有的重大決策都是創始人做出來的,這其實是一個品牌年輕化的問題。
我覺得“破圈”這個詞很好。在我周邊很多做餐飲的人,我發現他們有一個很重要的特點,就是它的模式設計真的是非常好,都是做了很長時間了,但還是徘徊在幾十家店、一百家店的規模,我覺得核心的一個原因就是他們沒有去做“破圈”。
炸串其實是一個老品類,非常接地氣,你可以看到在每一個城市的街頭,在每一個夜市的晚上,天南海北,從東到西,從三亞到東北,這樣的一個超級品類居然沒有一個超級品牌出來,大家可能像我一樣覺得很奇怪,為什么那么好的品類沒有一個品牌出現?一定有原因。
剛才說了我們首先是解決了供應鏈的問題,但除了供應鏈問題之外,還有一個因素就是我們在鏈接端、需求端所做的突破。我覺得有一句話說的非常好:增長背后就是突破,原來的約束性條件被打破了。
喜姐炸串首先打破的是供應鏈的約束,其次打破的是品牌端的約束。比如說喜姐的包裝,一個是桶,一個是袋子,它其實獲得了不下于幾個億的曝光。當時是花了8萬塊錢設計的,現在看來至少值800萬。
因為我們的設計識別度很高。我經常看到有很多顏值很高的小姐姐在我們門店跟它一起自拍。消費者愿意買你的產品,與它進行合影的時候,你的企業就可以稱為一個品牌了。
線下傳播受物理條件影響,線上傳播我曾經舉過一個案例,一條點評筆記的瀏覽量高達200萬,像類似的點評的瀏覽量高達幾十萬的有無數個。總的瀏覽量估計得有幾個億。如果按一兩塊錢一次點擊算,200萬的點擊就意味著一條價值接近400萬的廣告。這就是我們說的破圈。產生了人盡皆知的傳播力。
我總結了6個抓住紅利的關鍵點,分成“上三路”跟“下三路”。上三路是媒介層面的布局,要抓住新渠道、新功能、新玩法。新代表著流量媒介發生變化,從 PC到移動,從百度到頭條,從頭條到抖音。商家要擁抱變化。
下三路是什么?是新內容、新審美、新流量,下三路的“新”,核心是內容層面上的創新。
如果我們要想拓新的話,我們就要去創造新的內容。什么是新的內容?大致給大家講幾個關鍵點,你的產品要創造出內容出來,比如產品的制作過程,那就是內容。第二個,容器就是內容,第三個是包裝,第四個是空間設計,第五個就是廣告本身也可以成為內容。
在內容為王的時代,內容是1,媒介是0,要抓住年輕人的渠道連接變化以及內容屬性的變化,包括我們跟辣目洋子的合作,其實都是產生了新的內容、新的曝光。這也是為加盟商賦能的一部分,這樣我們門店的業績才會保持好。
我之前說過,從網紅到長紅只有兩條路徑,第一是抓住品類的特點,這是喜姐炸串不斷創造價值的核心路徑。另外一條是外圍路徑,你要不斷地成為網紅,慢慢變成長紅,但是這個挑戰會有點大。但是我覺得也是一條路徑,喜姐炸串恰好是在這兩條核心的路徑方面都不斷創新。
做好大規模管理
數字化是“必選項”而非“可選項”
Q:面對不同級別的市場,喜姐炸串將如何調整自身的經營模式?
A:在目前階段,我們主戰場是在重點城市。但對市場的分級還是有必要的,我們不僅是在不同的城市之間進行分級,在同一個城市的不同商圈,也會進行分級,就像便利店一樣,根據它所售賣的場景、人群特點設計不同的菜單結構,比如說在學校周邊,會賣性價比比較高的產品,在一些主流的寫字樓會賣一些高價格的食材,我們未來可能會有五六種模型,
可能未來會有堂食、會有佐餐類的炸物等等,我們現在已經開始籌備,而且已經有些具體的團隊去做這方面的動作了。整體上來說,我們想打造的是“最大公約數”,我們自己稱之為東方特色的聯合加盟模式,超級供應鏈+百城萬店的渠道縱深,再加上數字化。
Q:既然談到數字化,對于企業數字化,您有什么看法?
現今的餐飲企業想彎道超車的話,可能要有一個全新的玩法或模式,這也是我們說要先有數字化才能有萬店連鎖,數字化是彎道超車的關鍵動作,能夠大幅提升組織運營效率。好的企業需要像美團、淘寶一樣,把整個業務數字化,實現“商品在線”“交易在線”“員工在線”“組織在線”和“消費者在線”。
我再舉一個例子,從招商到營運管理、活動、加盟商管理等,所涉及到的流程非常復雜,沒有數字化的工具的銜接,很容易亂套。供應鏈環節更不用說了,復雜程度比前面還要高無數個量級,一旦把它數字化,所有流程就非常簡單。
不僅要讓加盟商的經營更簡單,也要讓員工的工作變得更簡單,讓普通人也能干出不一樣的業績。餐飲行業沒有那么多頂尖人才,數字化工具就讓三流人才可以做出一流的業績。
還有一個關鍵點,就是要把企業散落的數據集合起來,用數據推動決策,這樣才能真正把數字化做好。如果你門店少,用Excel或手寫就能解決,但是你如果想要做巨大規模的管理,那數字化是一個“必選項”,而不是“可選項”。當然,不能為了數字化而數字化,要結合業務本身的痛點。
另外我是嘩啦啦的忠實的粉絲和用戶,在2015年剛剛進入餐飲行業的時候,我就跟嘩啦啦有著深入且密切的合作,現在公司旗下的幾個品牌,全都在用嘩啦啦的一體化系統,包括前端POS,到小程序和供應鏈。目前來看,嘩啦啦是我們用過的所有系統中服務最好的。
此外,嘩啦啦的功能也是最全面的。我們之前嘗試過大量的軟件系統,但有的是前端強,后端弱,有的是后端強,但是前端的不行。我們希望能夠獲得一體化的服務,把所有業務串聯起來。嘩啦啦在這方面做得很優秀,合作非常愉快。
