近日，網易七魚舉辦了以“數字化浪潮下，企業HRSSC該如何建設”為主題的線上直播，網易HRSSC負責人王振晨先生受邀做客網易七魚直播間，重點分享了網易SSC的發展歷程和SOC轉型之旅。
以下是根據演講內容整理的實錄，希望能給大家帶來一些參考和啟發。
大家好，很高興今天能夠有這樣的機會跟大家做一些交流，今天主要會分三個方面跟大家介紹網易SSC的情況，首先是就是網易SSC的理念與發展歷程，其次是網易SSC智能服務平臺的應用概覽，最后是網易SOC的轉型。
網易SSC的建設歷程：ONE SSC、SIMPLE SSC、SMART SSC
網易的使命愿景，是網聚人的力量，以科技創新締造美好的生活。我們的價值觀有三條：為熱愛全心投入，和用戶在一起，從0到1是創新，從1到1.1也是。
“和用戶在一起”代表什么？代表用戶導向，這是SSC最常見的或者是最基礎的理念。“從0到1是創新，從1到1.1也是”代表什么？是持續改善，是我們共享服務說的持續改善流程。其實網易的SSC就是在與網易相輔相成的價值觀上逐漸來成長起來的。
整個網易的HR團隊目前采用還是比較經典的三支柱架構，我們的目標是成為業務最可信賴的創業伙伴，我們COE會聚焦在一些政策的設計，SSC會聚焦在服務的交付運營，BP會聚焦在組織跟人才相關的領域。
大概在2015年的時候，整個集團就開始搭建整個HR的三支柱模式。在這樣的基礎上，我們成立了杭州的SSC團隊，通過兩年左右的時間，完成了北京，廣州，上海SSC團隊的搭建，實現了集團所有BU共享服務的覆蓋。在2017到2019年間，我們著重在做流程的梳理，內部的信息化建設，包括運營體系的搭建，最后成功做到了全國的統一運營；2020年開始，我們逐漸開啟一些海外的SSC的擴展和支持，同時我們也在持續探索SSC服務產品范圍的擴展；在2022年，我們正式開啟了SOC的轉型，也就是共享運營中心的轉型。
我們的目標是做到“ONE SSC、SIMPLE SSC、SMART SSC”，會聚焦在流程產品的標準化和服務交付規范化，也會利用該流程優化與技術提效，最后實現交互的鏈接，洞悉變化與體驗的提升。
網易HRSSC目前覆蓋了整個集團三萬多名正式的員工，也覆蓋了500+的HR。服務范圍主要是人事服務、薪酬核算、數據系統和福利關懷四大部分，組織架構采用的也是對SSC相對來說比較傳統的前中后臺的架構：前臺主要是以服務交付為主，中臺是以服務管理、后臺是以設計和運營為主。
有四個核心理念：自我優化，持續改善 ；提升用戶體驗 ；做好精細化管理 ；以技術驅動。
以技術驅動可以分為幾個方面，例如：數據賦能、流程提效和智能咨詢平臺，接下來我們就重點聊聊智能咨詢平臺的應用，以網易七魚的數字服務平臺為切入點，為大家介紹一下系統方面的進展。
網易SSC x 網易七魚：數智賦能，打造高品質員工咨詢體驗
首先，智能的客服平臺不僅是用在HRSSC上，我們的愿景是希望能夠用它來打造不同區域的同一個平臺，來統一所有的員工體驗服務入口，所以實際上真正在用這個平臺的，除了我們HR團隊之外，還會有IT、財務和其他像采購之類的。只要是面向內部員工的部門，都能夠通過用這樣的平臺作為統一入口，打通內部所有團隊之間的交互。所以說背后承載的其實是標準、知識庫、科學文化管理，以及連通我們的所有的系統，實現大共享服務中心。
具體到HRSSC來說，我們的客服和工單平臺基本上是用七魚來搭建的，大家可能只到SSC有個行業黑話叫“線網臺串聯”或者“線網臺一體化”，實際上就是說我們有服務臺、熱線和所謂的服務網絡或者在線系統。那怎么把它有機結合起來實現整個SSC服務的統一呢？
目前我們就是基于七魚平臺來幫助我們完成內部的工單流轉、服務收口、服務考核，包括共享和自助服務相關的一些功能。我們要把SSC的服務從原來的一個黑盒，借助于七魚變成一個白盒，讓它運轉的過程和數據能夠清晰地沉淀，幫助業務做持續的優化。
大家的SSC都會有問詢中心，或者說HRhelp。實際上我們的HRhelp在2017年就上線了。截止到目前，已經實現了所有員工的HR政策查詢、服務查詢、流程查詢等一站式查詢的功能，聚集了所有員工體驗入口以及員工咨詢入口。
我們整體的HRhelp服務流程，其實是for to C 和to B，兩條線。
To C而言，更多的是for員工， 員工通過各種各樣的渠道能夠找到我們，首先通過七魚機器人流程自動去做一些回復和命中，當該咨詢沒有被命中的時候，我們會轉到本地的人工客服；如果說咨詢的是一些local屬性很強的問題，比如說當地的居住證或者落戶政策，會話就會轉到當地的伙伴；如果說是需要一定的時間去做跟進，比如說payroll申訴等，我們會建立工單去跟；如果是可以當下解決的，基本上我們就會馬上去回應，回應完之后會邀請大家去做滿意度的評價，最后把它閉環掉。
To B則是面向的是BP跟COE的用戶，他們其實也會有一些HR流程或者政策的咨詢或，或是遇到一些需要SSC支持的事情，比如需要我們給到解決方案的，那么我們希望通過工單的形式去串聯和落地。
不止是關鍵詞命中，是解決問題。其實有一些跟傳統意義上的CC不太一樣的地方，比如說傳統意義上CC就是知識庫關鍵詞命中，或者我們叫元數據命中，相對來說是一個比較標準化的回答。但實際上我們還有千人千面的追求，也就是對于不同的用戶，我們希望通過分析他過往的提問，以及過往的行為記錄，或者是最近的一些高頻詞，推送一些個性化問題的引導，包括通過個性化的問候給他更好的體驗。
另外，我們花了很長時間去討論“一觸即達”這個功能，可以理解為任務型多輪對話機器人。其實各個SSC都在解決問題就是命中知識庫，員工問一個問題，機器人回答一個問題，但實際上員工找你或者找你help desk，是想要解決問題。
所以我們就在想，當員工問休年假的時候，我們可以不止告訴他年假的政策，還能輔助他把假給請了？最后我們通過內部系統的打通，做到了當員工提問要休年假時，我可以直接告訴他有多少天年假可以休，并且可以直接在我們七魚平臺里提交他的假單，也可以直接跟我們的系統做串聯創建審批的工單，能把整個的業務流程走通。
當然，我們還想要繼續往下做，比如能不能通過七魚做成像siri一樣的工具，可以直接跟它對話，說“我要請年假，我要請幾號到幾號的三天年假”，以這種方式完成所有的咨詢，而不僅僅只是一個所謂的問詢過程。
其次，借助七魚工單與客服的平臺，我們搭建了HR一體化在線服務的工作臺，能夠幫助我們傾聽到員工的各種問題，記錄各種各樣溝通的過程以幫助我們做知識庫和案例的沉淀。同時，我們也一直在做服務的監控和質檢，以幫助我們閉環客服P-D-C-A的循環。
2021年全年，網易SSC整個咨詢平臺用戶滿意度達到了99%，機器人可以獨立回答82%的員工咨詢，所有的平臺占所有咨詢用戶的覆蓋率達到了69%。大家可以看到，我們的機器人會話量、人工會話量，和熱線會話量（1818是我們的熱線）的一個對比，已經依靠自助服務解決了絕大多數的問題，這也是我們一直以來想要追求的方向。
一直以來，我們都想要了解員工更關心什么，或者員工更想要什么。借助于七魚，我們實現了比較豐富的數據看板功能，能夠讓我們定期去看員工每個月關注的top3問題。針對這些問題，SSC平臺可以針對性地去做運營，例如文章推送，或者線下答疑活動來解決員工的痛點，甚至有的BP會提要求，建議按照BU員工更感興趣的問題為標準，做一些提前的關注，這也是我們一直以來想靠數據沉淀完成的事情。
因此，關于“如何通過七魚來實現平臺的優秀數據”，我覺得重點就是知識庫的重構、人工客服的質檢，以及通過后臺數據去洞察員工的需求。
網易SOC的轉型之旅：回顧本質，卓越運營
有的時候發展就等于回歸本質。大家都知道，隨著中國整個宏觀經濟的增速放緩，以及互聯網下半場的悄然到來，去肥增瘦與精細化運營，逐漸成為互聯網社會的最熱點的詞匯。在這樣的大背景下，過往國內SSC主要的工作其實是支撐業務的高速增長，解放業務與HR團隊的的生產力。而現在正在向過往大外資向管理要效率的概念逐漸傾斜，越來越多SSC開始更重視成本、質量、效率。其實這也是一個通行的規律，大外資做SSC是從什么開始做的？一般從Global Payroll開始做。那國內的公司做SCC從什么開始？從區域的lifecycle。這其實反映了兩個類型的企業，本質上是對于SSC的認知或者解決問題的差異。但我們現在發現，不是企業類型的差異，而是企業發展階段的差異?，F在的互聯網就變成了十年前的大外資，就要開始做信息化運營，所以卓越運營的理念，成為了SSC超級熱門的理念。
卓越是起源于精益的，是一個經典的IE理論。從本質上而言，大外資以前做SSC的時候，都有專門的精益部門負責。所以在我看來，卓越運營，很多時候與其說它是一個SSC的發展趨勢，不如說它是一個回歸本質的過程。
IE的核心是什么？是降低成本質量和勞動生產率，追求生產系統的最佳效益。SSC一般來說有四個用戶：員工、HR、業務、公司。
IE建立之初主要是它對公司的意義（就是降低成本，提升質量和效率），其他三者可能是建立之后更加注意的。我們SSC一直在用的工具或者方法，比如說降低區域HR配比，減少系統的重復投入，統一質量水平和體驗標準、提升信息化水平。這些本質上都是為了降低成本，提升質量的效率，所以大家會發現SSC的底層邏輯或者說科學的過程就是一脈相承的，卓越運營的該理念，與其說是它現在引入了SSC ，倒不如說它本身就是SSC在建立之初就考慮到的一部分，這也是我們的一個認知。
網易的HRSOC到底在做什么或者為什么要做這件事情已經說了，那我們會以怎樣的方式來開展工作？精益運營的理念是什么？
首先，我們認為是精益的理念加數據的驅動加用戶的洞察，構成了我們卓越運營的理念；其次，基于該理念，我們會設計我們的運營體系和運營模式，最終實現支撐HR高效運作給用戶持續精細的目標，達成整個HRSOC的轉型。
精益理念：剛說到了精益，學過精益的伙伴都知道精益起源于豐田生產方式，這是最經典的就是TPS，那它生產方式的特點是什么？就是地基和上面的兩根柱子：JIT（just in time）和自動化（自動化就是追求問題自動浮現），本身就是一個最佳的質量成本跟交貨期的理念。
我放了一張SSC常用的圖，大家會發現我們標準作業對應著我們的SOP；平準化的對應的是SOP和質檢，降低質量波動；改善對應的是CIP；JIT對應我們的Tier落位；Tier0123，對應我們的線網臺串聯、對應我們的人服比，對應我們對外包/自營ROI持續的探索。自動化對應著我們的流程系統化、工單驅動、數據治理、運營指標體系，所以與其說精益的理念在這兩年在導入SSC，不如說SSC的這套工具本身就是建在精益理念上的。我們真正能學習的，其實也就是精益的那些方法論。
數據驅動：所有SSC都有一個很痛的點叫"我做對了是應該的，錯一點點就十惡不赦”，各種被詬病、被投訴，那為什么會有這種問題呢？我自己的感覺是這樣的：原來的SSC太單點了。
我們作為一個運營部門，真正應該追求的是運營指標的驅動。在網易，我們會把整個SSC的運營指標分成：成本，質量，效率和體現四個大的模塊。基于這四個模塊，我們會有各種各樣細分的指標，而基于這些指標，我們會持續去做，比如成本去做單體的監控；SLA去做考核的監控；滿意度去做流轉趨勢的監控，最終我們希望等到一個固定評價：今年SSC所有的服務，它的成本降低了多少，質量提升了多少、效率提升了多少、體驗提升了多少，而不是糾結于傳統的指標，說它發現了幾個質量事故 ，造成了什么樣的問題。這是我們的一個理念的變化，希望把運營指標用于SSC的評價。
也就是洞察多用戶的需求，構建一些預期性的服務。剛剛提到的用戶其實不只是員工，還有很多管理者和HR。構建性的服務其實是我們老板的一個要求 ，他之前一直給我們舉一個例子，說他來網易有一次最好的體驗就是，入職后第一天去宿舍，發現行政已經把宿舍空調開好了。這就是一個構建性的服務，也就是提前想到了用戶沒有說的地方，所以我們也會有專門的用戶研究的伙伴，通過去解決用戶的痛點，識別用戶的癢點，去設置用戶的爽點來構建一些預期性的服務，這也是我們運營理念的一個變化。
說完理念就需要落地到具體的運營體系。
運營體系大概是分成幾個部分，在冰山上可見的是用戶可感知的產品、服務和解決方案，在冰山下就是我們的三層運營體系 ，他們是：流程運營、服務運營和用戶運營，在流程運營側，更多的像是我們的地基，服務運營側是我們的一個腰部力量，用戶運營側其實是我們對外展示的手腳或者是臉，它大概就是一個這樣的關系。
流程運營：在流程側其實我們做的第一件事情叫，“跑通業務-流程-系統的閉環，推動服務的的產品化”。大家知道，SSC最常做的事情就是把多元業務形態里的業務現狀，抽象成統一的流程，把流程固化到系統，通過系統留下來的數據去運營業務。這其實是我們做的第一件事叫“推動共享服務產品化的飛輪 ”，因為能夠讓各個BU所有的流程更高效地轉起來，是我們流程運營持續做的一件事情。因為一旦業務流程系統的閉環建立起來，留下來的數據又可以找到業務當中新的機會點和改善點，這一閉環就可以繼續跑下去。
SSC的運營流程其實也是需要持續的優化和運營。剛剛提到的SSC有線、網、臺，這些是不是只需要做一個入口就行了，還是像一觸即達一樣把線-網-臺串聯起來，以一個機制讓員工能在所有被串聯起來的入口內解決所有問題，這也是我們會持續涉及SSC內部的組織運作流程，也是我們流程運營的一個方向。
服務運營：服務運營是最基礎的一個模型，我覺得做SSC的應該都知道，即先有SOP、再SLA、再有質檢、然后去做持續改善。其實這是在質量上最經典的循環，所以我們一定會堅持通過這樣的改善過程來保證我們服務質量的提升。其次，我們剛剛說到，數據化的運營，會通過大量的看板和數據來分析運營指標，推動持續改善。這也是我們服務運營很重要的工作之一。
用戶運營：在用戶運營方面，我們借鑒了一個商業化的品牌運營模式，也就是常聽到的吸引-轉化-流程的鏈路。在吸引端，就是建立服務品牌，讓員工知道SSC是干什么的，什么事情可以找SSC。我們會做大量的VI露出，比如logo 、slogan、周邊。也會做大量的內容運營跟活動運營。
在轉化階段，就是員工開始用的時候，會通過員工，企業旅程來設計更多的跟員工的觸點，也會通過員工生命周期的關懷來更多的涉及到員工，讓員工能感知到SSC的存在，也會通過場景化的體驗設計，幫助大家在用到該服務的時候，能夠轉化成SSC的關鍵用戶或者說SSC的品牌用戶。最后是留存 ，留存會分為幾個部分，其中一個就是在所有業務流程跑完之后做及時反饋的埋點。
在運營的同時，我們也會開展用戶研究，將用戶替代我們原來的服務，作為主要的運營對象。在To C端，我們希望在員工入職前，在職時和離職后的各個階段都能夠做深入觸達，以及體驗的埋點。在To B端，我們希望針對BP、COE、LM這些不同的角色設計不同的服務產品和解決方案以解決不同用戶的需求。
我們現在的運營模式跟傳統意義上SSC的運營模式不太一樣，如果是找咨詢公司幫你們搭SSC，應該會是：做流程、做質量、做體驗。這其實是因為我們通行的0-1的SSC的體系下，即先有分公司人事（大家各自交付各自的），業務到流程的抽象，流程到系統的固化，固化之后SSC做完了，接下來做SOP-SLA-質檢、做滿意度的埋點、體驗設計、持續改善、然后走向共享服務。
其實我們現在的做法更多的是，并行。流程、服務、用戶運營，這三個運營其實是一個齒輪的關系，它們在互相驅動，互相推進改善。某種程度上，這也是因為我們不是0-1建的，我們是從1-1.1來建的，所以我覺得這是一個相對來說非典型的一個運營體系構建的路徑。
