5月底的時候，跟一個從事信息化工作的朋友交流，他所在的公司人數(shù)超過了1.2萬人，占去了所屬行業(yè)國內(nèi)30%以上的份額。2021年以來，公司明確數(shù)字化將會是公司下一階段的重要戰(zhàn)略之一。公司有著150人左右的信息化團隊（這位朋友負責的團隊人數(shù)約50人）面對這樣的戰(zhàn)略決定喜憂參半，動力和壓力并進。
我們針對企業(yè)進行信息化落地工作中的種種難題展開討論。討論過程中發(fā)現(xiàn)很多問題恰恰是具備一定信息化規(guī)模的企業(yè)才會有切身的體會，而這些問題也普遍存在于大部分的“大公司”中。
難題一：核心系統(tǒng)運維難
該公司的系統(tǒng)是2015年開始設計，在2017年正式上線使用。5年的時間對于一個核心系統(tǒng)的生命周期來說并不算長，但是卻疲態(tài)驚現(xiàn)，老邁地走不動路了。
由于各種原因，團隊人員構成已經(jīng)產(chǎn)生了很大的變化，最開始負責開發(fā)的同事已經(jīng)不在了。項目初期的文檔維護不規(guī)范導致老舊邏輯缺失，難以澄清。新的團隊往往需要花費倍數(shù)的人力才能上手工作，團隊的排錯和修復工作都需要花費成倍的人力。
然而核心系統(tǒng)的穩(wěn)定性往往牽扯到核心業(yè)務的正常運作，一個再小的錯誤都會直接導致不同程度的業(yè)務損失。所有的穩(wěn)定性背后都是成本的投入，為了能夠保障這種程度的穩(wěn)定性，一個大型的信息化團隊對于已有產(chǎn)品的維護和質量保障投入往往占去了超過50%的研發(fā)資源，這個數(shù)字隨著核心系統(tǒng)的復雜度提升而不斷攀升。
令人唏噓的是，穩(wěn)定性所帶來的“業(yè)務損失”并沒有減少，而是以“IT成本”的形式出現(xiàn)在了財報中。
難題二：信息化協(xié)作鏈路長，響應糟糕
大公司的“大”首先體現(xiàn)在復雜龐大的組織架構上。該公司超過1.2萬人，共有5家分公司以及分散在全國各地40家左右的實驗室的。為了服務這1.2萬人進行協(xié)作和管理，公司組建了150多人的信息化團隊；而為了維護這樣規(guī)模的團隊，每年公司需要支付總計數(shù)千萬的各項成本，堪比一個小型企業(yè)全年的營收。這樣級別的投入對于大部分公司來說都是難以想象的。
中心化的IT信息化團隊在企業(yè)內(nèi)扮演了乙方的角色，承接各個子公司、業(yè)務部門的信息化需求。在資源有限的情況下往往出現(xiàn)互相擠占以及排隊現(xiàn)象，往往一個非常小的功能需求排期就動輒數(shù)月的等待周期。不僅是排不上隊，即便排上隊伍了，落地質量也差強人意。龐大的組織架構弱化了部門與部門之間的聯(lián)系，中心化的IT團隊離業(yè)務一線越來越遠，使得甲乙雙方有著巨大的信息差和理解差，這種差距直接導致了最終需求的落地效果差甚至無法落地。
這些問題在這家公司的集中暴露并不是偶然，在大企業(yè)中屬于普遍現(xiàn)象。大企業(yè)的信息化陷入了一個怪圈：“投入越來越多，效果卻越來越差”。信息化的“大公司病”就像房間里的大象顯而易見卻又難以改變，所有人都默默的承擔著，然后繼續(xù)負重前行。
“甲乙方”式的協(xié)同存在的弊端
生產(chǎn)資料的稀缺性以及生產(chǎn)工具的使用壁壘導致了甲乙方的協(xié)作模式。這個基本原理在“信息化”領域同樣生效。我們發(fā)現(xiàn)正是這種“甲乙方”的信息化協(xié)作方式的弊端，造成上述的種種亂象。
弊端一：甲乙雙方對于需求的理解有斷層差距
軟件開發(fā)是一項具備高度專業(yè)性的工作，其包含了兩項重要“任務”：
任務一：將抽象的業(yè)務需求設計為可操作的系統(tǒng)功能；
任務二：通過代碼將任務一的系統(tǒng)設計進行實現(xiàn)；
在過去我們非常關注“任務二”的專業(yè)度卻忽略了“任務一”中軟件的業(yè)務邏輯設計同樣具備專業(yè)性。大部分的IT開發(fā)者并不缺乏coding能力的專業(yè)度，但是缺乏對于業(yè)務需求/痛點的深度理解。大型企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程往往龐大且復雜，大部分的IT開發(fā)者都距離業(yè)務一線非常遙遠，而業(yè)務問題同時具備廣度和深度，非實際經(jīng)歷很難有切身體會。
IT開發(fā)者能夠意識到“需求理解”的重要性，但在大量的開發(fā)排期面前往往卻有心無力。這種差距導致甲乙方的服務落地質量得不到保障。服務滿意度較低。這種犧牲“開發(fā)質量”而追求“開發(fā)數(shù)量”的做法并不可取，但身處其中的IT開發(fā)者其中并沒有能力扭轉局勢。
弊端二：甲乙方的中心化協(xié)同缺乏響應業(yè)務變化的靈活度
VUCA時代，企業(yè)業(yè)務變化的周期被大大縮短。對于信息化工作的靈活度有了更高的要求，超過59%的中國IT開發(fā)者認同其企業(yè)的軟件開發(fā)速度需要加快。
然而甲乙方的協(xié)作模式下，企業(yè)內(nèi)所有的業(yè)務系統(tǒng)需求，都通過一個龐大的信息化中心來完成，一個標準的研發(fā)流程包含需求梳理、方案設計、落地研發(fā)、質量測試、版本發(fā)布等等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都是專人執(zhí)行。項目參與人數(shù)越多，協(xié)作難度越大。過程中的信息損耗、效率低下問題也是反復出現(xiàn)。各個業(yè)務部門對于中心化的排期資源搶占也變成了一種企業(yè)內(nèi)的負和博弈，增加了不必要的成本支出。
這一切都使得響應周期過長，系統(tǒng)還未開發(fā)就變成了“過期產(chǎn)品”。這些都大大提升了信息化投資的風險，企業(yè)每年投入大量的資金進行信息化投資，大部分都處于無法明確收益比的情況。這也難怪大部分的企業(yè)主想做信息化但又不敢做。
面對這個現(xiàn)狀，我們需要做出改變。
做出改變：從“甲乙方”到“圓桌式”
圓桌十二騎士的故事深入人心。傳說中不列顛君王亞瑟（Arthur）所領導了這樣一群優(yōu)秀的騎士，騎士們在戰(zhàn)場上沖鋒陷陣，在圓桌上議論國內(nèi)事務。近代以來，圓桌形式的會議屢屢在關鍵的歷史節(jié)點中發(fā)揮作用，大大的加速了相關歷史事件的節(jié)點進程。
“圓桌式”代表著平等的對話、密集的信息交互、各司其職的配合，即模糊了“甲乙方”的邊界，也模糊了“生產(chǎn)者”和“使用者”的邊界。回顧歷史，我們可以看到各個領域的技術普及都是一場場的去“甲乙方”的革命。
從專業(yè)媒體到自媒體（模糊了內(nèi)容消費者和內(nèi)容生產(chǎn)者的邊界）；
從專業(yè)視頻到短視頻（模糊了視頻消費者和視頻生產(chǎn)者的邊界）；
……
技術和工具的門檻降低，使得使用者有能力參與到生產(chǎn)過程中，從而指數(shù)級地提升整體的生產(chǎn)力。
我們欣喜地看到，源于“無代碼系統(tǒng)搭建平臺”的易用性和低門檻，“輕流”正在實現(xiàn)業(yè)務人員參與到信息化系統(tǒng)開發(fā)的歷史性轉變。越來越多的業(yè)務人員通過短暫快速的上手學習，完成了自身業(yè)務的數(shù)字化轉型。通過應用軟件技術的門檻降低，一種新的人才類型正在越來越多地出現(xiàn)在企業(yè)中，Gartner稱之為“業(yè)務技術人員”。隨著“業(yè)務技術人員”的出現(xiàn)，企業(yè)信息化的深度參與角色變得越來越多元，我們發(fā)現(xiàn)IT與非IT的之間的邊界正在變得模糊。
不管是系統(tǒng)使用者還是專業(yè)開發(fā)者，都可以通過各自趁手的工具來發(fā)揮自身的優(yōu)勢在一個圓桌上密切協(xié)同高效敏捷地完成應用系統(tǒng)落地工作，這就是我們所倡導的——“圓桌式開發(fā)”協(xié)同方式，該方式讓各種角色有能力在一個圓桌上通過高度協(xié)同、各司其職共同完成系統(tǒng)落地。
文源：輕流聯(lián)合創(chuàng)始人&CPO嚴琦東，內(nèi)容有刪減。
