新興商業模式涌現的大背景下，傳統線下零售商面臨增速放緩的壓力，AI技術的配置將是零售行業發展的根本驅動力。
在6月23日的數字時氪「數智夜話」直播中，中國連鎖經營協會秘書長 彭建真、朗鏡科技（Trax中國）創始人&CEO 湯勁武、蒙牛乳業 常溫事業部數智化規劃與策略中心 劉利華，暢聊AI+零售會碰撞出怎樣的火花。
以下為嘉賓的核心觀點節選：
彭建真 中國連鎖經營協會秘書長
AI+零售的應用目前業界沒有一個非常明確的界定，可以把它定義的很寬泛，甚至把高級一點的數據分析也定義為在AI在零售的應用，當然也可以定義的比較窄。我在百度搜索了人工智能具體的邊界是什么，查到人工智能是模擬延伸擴展人的智能理論技術以及應用系統，它是一種新的以人類智能相似的方式做出反應的智能機器，研究領域也包括了機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統。如果我們按照百度的定義，其實不太容易匹配到零售商這個概念上。但目前AI在零售上有非常多的應用，具體到線下零售行業，我們可以看到無人貨柜使用的商品視覺識別技術。在商超運營當中就更廣泛了，比如收銀臺的智能攝像頭防損、自動收銀系統的智能對外處理和對外報警、另外也有智能監控貨架的有貨率等等，都是AI在零售商超里的應用。
具體到企業，比如便利蜂已經把人工智能應用于企業的內部管理。過去一個便利店最困難的就是復制店長，但便利蜂通過人工智能把管理流程線上化，通過系統的方式來解決，提升內部效率，減少對人工的依賴。另外我們看到京東供應鏈的自動補貨系統以及自營產品的選擇，完全是依靠算法而不是人來干預，這也是人工智能在零售企業的一些應用。互聯網企業在內容匹配這方面的應用更加廣泛，尤其是頭條系，他們率先通過算法為每個顧客匹配相關內容，實現精準營銷。所以目前在零售行業來講，總體上應用是比較廣泛的。
過去品牌商接觸C端客戶，中間需要通過零售商，但今天在很多數字化手段之后，品牌商有機會直接去面對C端顧客，以及直接收取顧客的很多反饋，包括新品測試、更精準的營銷，我覺得這是數字化給品牌商帶來非常大的變化。過去渠道商要建立自己的私域流量，未來品牌商怎么去建立自己的私域流量，我覺得是長遠發展過程中要關注的一個點。
談到整個行業的數字化轉型，包括品牌商和渠道商。我們看到數字化的轉型從第一個階段進入到了第二個階段，當然也會存在一些共識的分歧。第一個階段對于品牌商和渠道商而言，渠道拓展是一個重點。第二個階段的重點是怎么用數字化技術來幫助我們降本增效。渠道拓展我相信大家比較容易了解，我們數字化轉型第一步，如何從外部和消費者建立更多的連接和觸點。過去我們的唯一觸點是線下的門店，今天我們通過自己的小程序、APP、第三方即時零售平臺、頭部電商比如天貓、京東旗艦店、另外也包括最新的短視頻平臺都可以接觸到消費者，在前期我認為和消費者建立全渠道、更廣泛的鏈接是一個重點。但是我們看到很多企業慢慢進入到了第二個階段，因為如果企業只是在渠道上跟消費者有更多的鏈接是遠遠不夠的，這只是第一步。渠道拓展到基本完善以后，企業轉移到精細化運營，并通過數字化的技術來實現降本增效，這是我們這個階段的重點。在這個階段大家會越來越關心采用了數字化手段以后，中后臺的管理水平、企業的運營效率是否得到了提升，對品牌商、零售商都是一樣的。
我們也做了一個劃分，企業內部的數字化能力我們認為要具備四個基本的本領：第一，中臺化本領，包括數據中臺、業務中臺、技術中臺；第二，零售的科技能力，未來門店一定是要跟科技深度結合的；第三，數據高級分析的能力；第四，數字化組織能力的匹配，無論是通過外部的咨詢機構，或是內部的能力提升，這個組織能力是完全要靠企業來主導的。建立前三方面的能力有兩個途徑：一是依靠我們自己，我們現在看到不管是物美、多點還是天虹等等企業更趨向于打造自己的技術能力；但是大部分企業會考慮到底是自己打造還是依托第三方平臺來主導，如果是自己打造，涉及到大量的投入，這個投入不是一筆，是每年都要，這其中的投入產出能不能達到平衡，是企業要去做的衡量，我們覺得這也是現在企業的分歧點。
我們評價一個企業的數字化成熟度有不同的維度，有的是從人貨場、有的是從中后臺。總體來講，采取人貨場的方式來評估，或者前中后臺方式來評估的都可以。我分不同的業態來分享數字化比較成功的案例：
比如說在商超業態，盒馬、大潤發，這些是走的比較靠前的。尤其是盒馬，可能是一個全新的物種，所以它在人貨場方面基本完全是數字化的，這是商超業態的一個典型代表。除此之外，物美的數字化也做的非常不錯。
在百貨業態，我們覺得銀泰、天虹這些方面做的不錯，當然百貨的數字化和商超數字化側重點不太一樣。在中國百貨和購物中心有點像，我們更多是管理一個場，在這個場內如何通過營銷系統，把顧客分到不同的商戶里面去，目前天虹和銀泰在這方面的嘗試和運營都是不錯的。
在便利店形態方面，我們知道便利蜂一直在數字化方面做非常多的嘗試，基本上所有流程都會通過數字化、線上化的方式來完成，盡量擺脫對人的依賴。
一個好的企業做數字化第一步是全渠道。不能只通過一個渠道和消費者建立鏈接，這是基本的一點；第二點，一個好的傳統渠道商，他的數據中臺一定非常強大，可以實現數據的打通。零售行業內很多企業會用很多的ERP系統，不同的ERP系統解決不同的模塊，數據孤島現象是比較嚴重的，我們做數字化轉型需要把收集到的數據做有用的分析、進行有效的清洗之后，再用到場景里面去做具體的分析。無論是精準營銷的分析、銷售數據的分析、還是補貨的分析等等，會極大提高分析的效率。另外做的比較好的企業，他的供應鏈數據化也是比較強的。我們在數字化之前很多數據的傳輸是通過人工的方式，效率相對較低，但是現在做的比較好的企業，他們在數字化方面有非常通暢的連接以及數據交換，能夠實現便利地補貨，提升自身供應鏈效率。所以總體來說一是觸點足夠多；二是數據中臺較好，可以實現高效清洗數據和業務場景分析；三是供應鏈數字化較強。
如果傳統企業在供應鏈的數字化方面要實現提速，還需要依賴于我們這個生態，企業內部我們要打通很多數據和節點，現在有很多不同系統之間還沒有打通，這是內部。如果要提高供應鏈效率，其實更有待于我們和我們的KA。我相信蒙牛有很多KA客戶，如何從KA客戶出發打通數據，相對中間這一層的客戶數據怎么打通讓補貨變得更加高效、降低貨架缺貨率等等，都有待于大家來共建生態，通過互惠互利的模式來實現，所以我比較看重生態。
在AI應用初期，大家主要是把它當作零售行業的創新點來看待，對其在零售終端的實際效果并不是特別追求。比如早期我們給顧客提供搭配服飾的魔鏡、通過門店的電子大屏讓顧客去體驗不同顏色唇膏的效果等等，主要希望為顧客帶來獨特和新奇的體驗，我覺得這是第一個階段。未來AI要在零售上落地還是要回歸到幫助企業提升業績，實現降本增效。降本增效其實是兩個概念，一個是增效，一個是降本，幫助企業拓展新的客戶、帶來新的銷售，這是增效。在這方面其實互聯網企業做的非常好，很多短視頻平臺的電商部門通過內容營銷、輔助AI等技術可以精準的拓展新客、或給原有客戶匹配適合他們的商品等等。另一個方向是降本，我們線下實體零售企業的抓手更多也是在降本方面，比如我們對現有數據進行更好的分析實現精準營銷、通過視覺識別技術降低商品在貨架上的缺貨率、通過AI的技術優化作業流程，降低員工的勞動程度，減少員工的使用等等，都是線下實體門店在降本上面可以找到的抓手。我認為AI未來落地和應用的趨勢一定是幫助企業降本增效，第一階段可以是一個很好的體驗，但是只有實現降本增效才有可能長久，這也是未來落地和應用的趨勢。
湯勁武 朗鏡科技（Trax中國）創始人&CEO
我們是聚焦在實體零售終端領域數字化的企業，先分享一個我們觀察到的行業痛點，在采用AI技術之前，大型連鎖超市可能有上萬個銷售代購，每天會去巡店，巡店的過程中一個比較占時間的部分是需要把終端銷售執行的情況（即數據塊），通過數據表的方式收集上來。沒有AI的時候是把人當做一個計算機視覺處理器，把很多不同SKU數來數去，很多時候需要甚至20分鐘時間來數的清楚，具體時長取決于店的大小。但我們現在將計算機視覺技術投入應用，巡店的過程基本不費時間，拍一張照片，可能在30秒、甚至20秒之內就能識別清楚，這對我們來說是非常成功的一個場景。
談到為零售行業提供數字化服務的底層技術有哪些，以及現在這些技術還需要突破哪些瓶頸。我認為首先最重要的技術是計算機視覺技術，因為中國所有行業都在進行數字化轉型，很多傳統企業數字化轉型的第一步是在物理世界和數字世界建立一個橋梁，把物理世界邁步到數字世界里去，這需要一個感知技術，在多數情況下這個感知技術實際上就是視覺技術。我們人其實也是一個智能的感知生物體，我們接收的80%的信息是通過眼睛去感知的。我看過一本書，我們人負責處理視覺信息的能量消耗占人腦消耗能量的60%，所以當你累了想休息了，閉上眼睛之后60%的大腦能量消耗就會節省下來。這不僅僅對零售行業，對所有其它傳統行業，除純信息行業之外，因為純信息行業天生就是數字化的，比如視頻行業、音頻行業等等。我們說的是實體零售行業或制造行業，這些行業通常是跟物理世界相關的，我們想把它數字化，第一步一定是通過感知技術把物理世界和數字世界建立一個連接，這就是通過計算機視覺技術。
把計算機視覺技術應用在不同的行業，面臨挑戰是不一樣的。我們先說安保行業，人臉識別是頂層技術，對于這個行業的應用場景來說它識別準確率是非常重要的。但對零售行業而言，我們主要是關注識別商品、識別人貨場，其中人已經被很好的解決掉了，剩下的是貨和場。特別是貨，每年會有非常新的SKU出來，每個SKU的包裝還在不斷改變，對我們的挑戰就是如何更高效、更快捷地把這些模型生產出來，即在工程交付過程中交付的成本是多少。任何一個企業的新技術一定會考慮ROI，需要花多少錢，能給我帶來多少收益，既然客戶會這么思考，我們也會這么思考。我們這幾年非常多的精力放在如何更高效地生產AI模型，能夠準確地識別出這些商品。中國有上百萬的SKU，且每月都在不斷變化，所以這是一個非常大的工程挑戰。經過這么多年的努力，雖然還沒有完全達到我們的目標，但已經在實現的過程之中了。
我認為客戶主要關注兩點，任何一個新技術能不能在一個場景中被成功的應用也取決于兩點。第一，這個新技術的技術表現能不能達到商業應用的水平。我說一下人臉識別這個案例，其實人臉識別這個技術在30、40年前就有，但那個時候的識別準確率大概只有80%以下，即無法投入商用，但現在人臉識別準確率可以達到90%以上，甚至達到99%，可以完全投入商用了。第二，關于ROI，當技術的成本太高的時候是沒法投入應用的。
數字化過程第一是感知，感知之后有了數據，有了數據之后要數據清洗、建模，然后才計算。關于后續如何利用這些數據回答一些商業的問題，比如能否實現自動進貨，當我們把貨架上的庫存完全搞清楚、后倉的庫存完全搞清楚之后，才有可能自動通過算法的角度來了解下個星期、下個月要進哪些貨，這是第一點。第二是貨架應該怎么擺、擺哪些貨，現在其實零售行業完全是靠經驗，但我相信在貨架完全數字化之后，貨架如何擺放可以通過機器學習的推薦算法來實現。我認為在數字化的過程中應該用算法驅動，我們希望數字化進程到了一定程度之后，物理零售世界能夠實現千人千面，最大程度去滿足消費者的個性化要求。
一個行業的數字化過程取決于核心的流程、核心的要素的數據化，當完成之后自然會進入一個智能化階段。包括在各個運營節點上，進什么貨、定什么價、都可以用數字化來解決。我認為這是一定會發生的，只是時間長短的問題。但現在我們這個行業數據生產的過程還是非常低效的，因為數字化程度還不夠，還是通過人來采集數據。未來如果我們能夠通過IoT手段把生產數據，很多銷售代表就能花時間在更多有意義的工作上。隨著數字化進程進一步推進、隨著AI在各個行業使用的加深，我們人類逐漸會從大量的、海量的重復性的機械活動中撤出來，零售行業也終將走到這一步，可能三到五年時間我們就可以實現，但具體時間長短還難以判斷，中間有兩塊業務需要重點關注：第一，數據采集；第二，數據處理。目前我們行業采集數據主要靠人，但未來一定是靠機器，把AI和機器人結合在一起對實體零售這個行業來說是最好的一種數字化組合。我們是創業大國，所以機器人生產成本和機器人的表現都是非常強，所以我認為機器人和AI的能力充分有可能結合在一起，幫助整個實體零售的終端成立一個大數據，實現真正的商業決策自動化、數據化。
我特別同意生態思維，其實我們目前做的項目已經跟很多合作伙伴初步建立了合作關系，我認為任何一個對行業的改變，通過一家公司的能力是做不到的，術業有專攻，我們的經濟是分工和協作的，越分工效率越高，所以我認為首先要有生態思維，你最擅長做什么，他最擅長做什么，大家結合在一起。比如我們現在想把整個實體零售業態中的終端成立一個大數據，但進銷存的推薦算法我們不一定擅長，可以和另外一家非常擅長的企業合作。再比如跟ERP系統對接，大量的IT工作也未必是我們算法公司擅長的，在這方面我們會跟很多企業合作，加速整個行業的改變。現在我們很多品牌商在數字化進程中有數據孤島的現象，這些我覺得都不是問題，逐漸都可以解決掉，核心是我們要意識到新技術是有指數級進展的，剛開始可能會慢，越到之后會越快。現在AI技術幾乎在各行各業都有落地，速度是相當快的，我相信機器人也是這樣的，雖然現在的滲透率并不是很高，但相信再過5年、10年，可能每個餐館都會有送菜的機器人，越到后面發展的速度越快，任何行業都是這樣的，我們要有信心。
我對公司的定位就是成為一個零售元宇宙公司。中國有那么多零售商店，當把他們數字化之后，在數字世界中把這些終端復制出來就是一個零售元宇宙。實現這些之后，整個行業的效率會呈現幾何級數的提升。舉一個例子，比如現在行業內大概有一兩千萬個銷售代表，他們每天大概1/3的時間是跑店取數據，當我們把零售元宇宙建立起來，會有持續不斷的數據流推給他們，那么就不需要天天跑店取數據了，整個業態的效率會大大提升。
我相信實體零售的未來值得展望，因為我們活在物理世界而不是數字世界中，我們要喝一瓶水不可能兩千公里之外送過來，一定需要旁邊有一家便利店可以直接買到，這是未來50年都不會變的。
劉利華 蒙牛乳業 常溫事業部數智化規劃與策略中心
關于AI對于我們的價值，我認為還是要回歸到當前的時代，當前時代我覺得有兩個顯著的特點，特點一：所有的企業都在討論數字化轉型；特點二：從增量向存量市場轉變的時候，市場對于終端的搶奪實際上越來越激烈，終端的運營也越來越要求精益化。
在當前數字化時代有幾個顯著的特點：第一，認知即交易，交易即關系。過去在增量市場里面，廠商把貨賣給消費者，這段關系就結束了。在數字化時代，在存量時代，實際上把貨賣給消費者是一段新關系的開始，第一個痛點就是我們不知道消費者在哪。第二，所想即所見，所見即所得。我們理論上可以通過AI來做智能化的推薦，但很重要的一點是這樣的場景和消費者對于快消品企業是缺失的，因為很多快消品企業在中國經營路徑都是F To 大B 、To 小B、To C。過去我們在推進業務的抓手是大B，是經銷商，然后從大B到門店，從門店到消費者運營。其實對于大型快消品企業來說它不是一個黑盒子，也不是一個白盒子，而是灰色地帶。所以對于我們來說很重要的是能夠通過技術手段把人、貨和場串聯起來。串聯人相對來說容易一點，比如通過公域的媒體、通過私域的運營等等。最難的反而是把渠道和貨串起來，因為我們是一個高滲透、低客單價、無門店不掌握終端的品類。通過AI智能我們希望實現千人千面、一城一策、千店千策、精準轉換，歸結來看最核心的是對于終端的掌握。
我認為AI給銷售帶來的最大的變化是連接和透明。過去我們把費用給到經銷商，經銷商再把費用給到業務人員去管理終端店內的陳列行銷活動。但實際上我們過去營銷很大的感受是只要通過人往下傳遞的信息，往往會產生缺損，也會存在效率的缺失，所以在這個過程中我們希望通過系統、數字化來解決中間地帶。所以AI帶來的很大轉變是通過AI圖像識別直連終端，我們和客戶以及大區看的是同一個系統、同樣的一個終端門店，我們所有人都是圍繞著終端消費者的需求，圍繞著消費者服務來做。所以我們公司也提出一個口號叫“消費者第一、第一、第一”，通過這樣大家在一個平臺上實現了連接和透明，也實現了終端管理和服務效率的提升。
實現降本增效的目標，對我們而言也是很大的一個挑戰和痛點。從傳統快消品企業向數字快消品企業推進的過程中我們遇到很多挑戰，我簡單總結是3+1。第一，思維模式的重構。過去我們是產品思維或渠道思維，未來肯定是向用戶思維、消費者思維轉變。比如從2019年、2020年開始做數字化轉型的時候，我們提出消費者第一、第一、第一，但實際上大型快消品企業現在90%的生意都是通過線下的經銷商、通過線下的渠道完成。所以大型快消品企業資深領導就提出我們是客戶第一，也就是我們的經銷商，如果現在不提經銷商，而提消費者第一，客戶會不會覺得自己的重要性降低了。但實際上不是的，消費者第一的策略，也需要我們的客戶跟大型快消品企業一起更好的服務終端門店、更好的服務消費者，所以我覺得第一個是思維模式的重構。第二，資源運行方式的重構。過去我們運行是奶源給到工廠、工廠給到供應鏈、供應鏈給到渠道、渠道給到終端門店、門店再傳輸給消費者。這些全鏈路的數據打通和運營，只要是涉及到跨部門、跨組織，它的效率就會降低。所以未來我們希望變成一個環狀，所有的職能部門都是圍繞著終端消費者和終端需求，以終端需求的滿足為資源重構的方向。第三，運行模式的轉變。過去我們更多看產品或者渠道，但并不是說產品或者渠道不重要，產品和渠道會越來越重要，特別是在消費者所想即所見，所見即所得需求可以在短時間被滿足的情況下。我們向消費者轉變的時候是要把渠道更好的連接好、服務好，然后才能和客戶經銷商一起去服務好渠道，在渠道里面滿足消費者的需求，所以這是一個運營模式的改變。所以我們的三個轉變或者重構一個是思維，一個是資源，一個是運行模式。第四，底層。很多企業數據都是煙囪式的，孤島式的，我們希望通過數字化轉型把全鏈路打通，打通很重要的一點是將終端渠道變成全團隊的事情，消費者不再是市場部的事情，而是所有團隊的事情。所有團隊的打通或高效運營是靠層數據的打通，我們積累了大量的數據之后實現算法的驅動、應用場景的打磨，能夠在不同的場景里面更好的滿足消費者需求、更好地服務好消費者，才能實現交易的結束是一個新關系的開始，這是我們一直想去打造和突破的。
任何一個偉大的企業做的事情其實都是很簡單和平凡的，關鍵是要把這些簡單和平凡的事情做好，才能變成一個百年企業，變成一個優秀的企業，這也是我們努力的方向。
在2020年疫情的時候我們內部做過一個思考，乳業快消品企業的企業核心能力是什么？過去我們覺得可能是渠道，可能是品牌價值，后來發現沿著整個生意的鏈路，從牧場到奶源到供應鏈到生產到渠道到營銷到消費者到品牌，實際上供應鏈處于非常核心的地位。如果沒有供應鏈，很多新銳創新品牌從零發展到10億可能沒有問題，但如果從10億發展到20億、50億的時候，供應鏈的能力就成為一個短板。快消品企業在做智慧供應鏈的時候，我們發現同一個快消品企業很多數據都沒有完全打通，所以返回來又做很多基礎的數據，比如說從奶源到工廠，從工廠到分倉，從分倉到渠道，從渠道到消費者。
供應鏈在AI的過程中，數據是很多的，打通了之后需要實現網絡的優化，打通供應鏈的各個環節，然后實現供應鏈的透明化、可預測、柔性化、協同化和高效運營。其中有一個很重要部分是算法。這些算法通過高等數學是解決不了的，所以我們有很多算法的機制都是為了實現供應鏈的優化，包括全鏈路的協同、訂單的預測、協同優化，這種算法求解器，實際上過去有很多企業都在做相關的嘗試但效果不是特別好，最重要的一個原因是數據智能，另一個是因為越來越多企業把供應鏈當成戰略性的能力，都在做相應的提升。
作為品牌方來說，我認為3年之后可能能夠進入數字化世界，即更多的從觸點到收集到分析到策略到運營迭代，數字化程度會越來越高，但智能化程度對中國的快消品品牌可能還比較難。因為我們過去在討論生意的時候有一個總結，生意的本質其實沒有變，消費者的需求沒有變，生意的邏輯也沒有變，但更重要的是運營能力，時代要求我們在運營能力上有改變和突破。我們以及生態合作伙伴，需要在運營能力上實現業務的轉變，從在線化到數字化、從數字化到數智化或智能化。
無論是AI或是元宇宙，我談4個小點。第一，對于廠商或者品牌方來說，AI、元宇宙或是數字化都可以看做是工具，我們認為最重要的是利用這個工具去服務好、滿足好消費者的需求；第二，我們非常期待也非常希望這些技術能夠驅動我們更好的識別消費者、洞察消費者、了解消費者的需求、以及提升滿足消費者需求的能力；第三，我們非常期待AI或者是元宇宙的技術，能夠幫助我們不僅更好的識別消費者，同時提供更加精準的服務，這是我們一直是在探索和研究的。同樣的兩個消費者可能氣色差不多，但是他們體內的精神或思想的形態是差異的，所以希望新技術讓我們更好地理解消費者更深層次的需求；第四，無論是AI元宇宙還是數字化，對于我們來說最重要是希望能夠達到一種大規模、個性化服務消費者的能力，雖然聽起來有點沖突，但是很多品牌商做數字化轉型未來追求的目標。過去做數字化轉型碰到的一個挑戰是如果有個性化，那規模會很小；如果大規模可能會不夠個性化。所以我們希望AI、數字化、元宇宙這樣的概念或者技術能夠讓品牌方大規模、個性化地服務消費者，這是我們的追求。
