2022 年 6 月 26 日,由極客公園前沿社主辦的「前沿思考論壇 2022」圓滿落幕。本次論壇匯聚了 100 多名來自字節跳動、TCL、大疆等知名科技企業的創始人兼 CEO 出席,以定向邀請+閉門討論的方式,推動中國最優秀的科技創業者們一起「向前思考」,看到變化、看懂規律,從而發現下一個十年的機遇與挑戰。
AfterShip CEO Teddy 受邀出席,與極客公園總裁兼創始人張鵬、領創集團聯合創始人 & ADVANCE.AI CEO 壽棟、字節跳動副總裁 Bob 一起探討“出海這道題怎么做”?“向中國創業者開放的「世界地圖」”等全球化話題。
以下問答內容節選自論壇上張鵬與 Teddy 的問答,部分經不改變原意的編輯。
如何搭建全球化團隊?
Q1:請 Teddy 介紹一下自己和公司的情況。
大家好,我是 AfterShip 的聯合創始人兼 CEO Teddy,我是一名 80 后工程師,在 2004 年大學畢業后就開始做跨境電商,做了將近 10 年。
在做生意的過程中,我發現經常會有買家來問我快遞去哪了,于是我就基于自己的需求開發了 AfterShip 產品的 MVP 版本,后來我參加了一個創業大賽,并認識了合伙人 Andrew,我們一起在 2012 年成立了 AfterShip。
AfterShip 是一家服務國際電商賽道的 B2B SaaS 公司,我們最開始從大家熟悉的查快遞,退貨管理發力,發展到了市場推廣等售前領域,目前我們已擁有了 10 款電商 SaaS 產品,并在全球已經擁有了超過 10 萬家客戶,付費客戶數也超過了 1.3 萬家,包括 Amazon, eBay, IKEA, Wish 在內的電商企業,都是我們的客戶。
從第一天成立起,我們就明確我們要做全球的生意,我們的客戶大部分都在比較成熟的歐美市場。
嚴格來說,我們并不是一家出海企業,而是一家一直在海上的全球化 SaaS 企業。
Q2:越來越多的中國公司,從創立開始就思考如何調配全球資源,從「出海思維」升級為「全球化原生思維」,你們認為大家最需要關注哪些核心問題?可能要做好哪些方面的準備?給大家一些小建議?
想要做全球化業務,最核心的是招到對的人。
AfterShip 目前在全球有 8 個辦公室,團隊成員有 400 余人,來自北美、歐洲、亞洲等 14 個不同的國家和地。其中,產研團隊在中國,銷售團隊在北美和歐洲,客服團隊在印度。
我們的團隊是全球化布局的,因為做全球化業務,真正的問題不是「如何把自己的人出海」,而是「我們要如何找到當地人并做好」。
這么做有以下好處:一是我們可以選擇的人才會多很多;二是當地人熟悉當地的文化和市場,可以幫助你解決很多問題。
當然,全球化分布和協作也會面臨一些挑戰:比如怎么招到這些人;如何解決跨國合作的問題(比如時差、語言、習慣等等)。但因為做國際化和做國內是完全不同的,無論是語言、文化、市場還是法律法規,這些都不是很快可以學習上手的,所以我們一定要招有相關文化理解和經驗的人。
Q3:具體一點說,在海外做業務,團隊怎么搭建? Teddy 說說你們的經驗,要點是什么?選人怎么選?包含克服文化差異性,外籍員工的管理等。
首先,你要找到一個有原生市場 DNA 的高管。
此外,還要有一個熟悉企業文化的人來幫你保證公司文化的一致性。
如果沒有找到這樣的合伙人或高管,那么開拓新市場會很非常困難。
如何解決文化差異性和外籍員工的管理:
1.你要認知到文化差異;
2.你要明確自己公司的文化,如果你公司的文化和做出海業務的有沖突,那么這也是無法做下去的,這也解釋了為什么很多現在出海的公司不成功,其實不是人才和產品的問題,而是文化的問題。
最終的解決辦法肯定還是招到對的人。
我們秉承著人才在哪,我們去哪的原則。而我們在招人的時候會從以下方面考慮:
第一,我們尤為看重文化。
前期每個招來的人,幾乎我都見過、聊過,盡可能希望每個人進來前,能夠了解他所秉持的價值觀,是否和公司匹配。因為文化跟性格,是要每一個人到公司里面去實際感受,沒有對與錯,只有合跟不合。
AfterShip 最為人所知的,就是極客文化,但不止如此。
很多人說,看不透 AfterShip 是一家什么樣的公司。過去非常低調,一心打磨產品和服務客戶,相對內斂,這很極客。但在內部,又是極度的透明和信任。
第二,好奇心與自驅力。
我們要招聘有好奇心、自驅力和快速學習能力的人才,讓優秀的人才來告訴我們要怎么做,而非我們去指揮他們要怎么做。
第三,信任和授權。
最后,在公司在全球化的過程中,很容易會面臨一個問題,就是決策權要不要給到本地團隊。有些公司會假定總部的決策才是正確的,但是并非如此。
所謂一個全球性公司的 CEO,你需要把最合適的優秀人才安排到海外的前線崗位,然后選擇信任他們所做的決策。
為什么說不要輕易拿投資人的錢?
Q4: Teddy 覺得資本市場現在對國際 SaaS 賽道熱情如何,關注點有沒有變化?在海外創業,還能延續中國互聯網之前的「燒錢模型」嗎?
2020 年和 2021 年是國際 SaaS 賽道快速發展的兩年,每年都有幾十家 SaaS 公司在美股上市,更有 Snowflake 這種上市市值即突破 300 億美金,打破軟件行業 IPO 記錄的公司出現,所以之前資本市場對于國際 SaaS 賽道的投資熱情是非常高的,從 2020 年到 2021 年,市場上的 SaaS 獨角獸數量翻了一倍多(從 438 到 958)。
但情況在 2021 年的下半年迎來了反轉,隨著美股 SaaS 公司股價平均下跌超過 50%,二級市場的投資人對于投資 SaaS 公司的態度回歸了理性,變得謹慎了起來,這讓很多公司都融不到錢,開始面臨現金流的問題。
之前很多投資人只看公司增長和市場空間,現在很多投資人會更加關注這些公司真正創造了什么價值,這些價值才是做 SaaS 真正的時間。
但是做 SaaS 真正創造價值是需要至少五到十年的,光靠融資燒錢、盲目擴張是沒用的。我認為最好是剛開始就組建一個三到五個人的小團隊,然后嘗試把產品做出來,靠自己產品掙到的錢來擴張團隊,驗證 PMF。
因為價值大于估值,人效大于人數。
Q5: Teddy 之前在自己文章里提到一個觀點:不要輕易拿投資人的錢?可以展開講講么?
我們 AfterShip 成立 10 年,也只融了兩次資。之前也有候選人會覺得我們公司發展的太慢了,都成立 10 年了,現在才到 B 輪,不像其他的互聯網公司,沒準成立一兩年就到 C 輪、D 輪,甚至上市了。
但是這世界上從來沒有免費的午餐,一旦公司接受了投資人的錢,就必須要在某一個期限內完成一些增長目標,哪怕是再好的投資人,也依然會給你壓力。
一旦你接受了投資人的錢,但這個投資人不夠長期主義,那么你們就很容易為了追求增長而加速擴張,甚至操作變形,開始追求短期利益,那么對于 SaaS 來說,這就很容易導致失敗。
更重要的是,我認為用自己的錢做 SaaS,才會真切地感受到痛,才會去認真去思考如何把產品做好,而不僅僅是燒錢獲客。
以我們自己舉例,我們主打的全球物流查詢追蹤產品 AfterShip ( #1 Shipment Tracking ) ,在公司成立前 7 年的時間里,在沒有市場銷售團隊+ 燒錢推廣的情況下,憑借實實在在的產品驅動,就增長到了國際電商市場細分領域第一的位置。
因為我們知道,哪怕我們現在融了再多錢,但這畢竟也是別人給的錢,而不是我們靠自己的產品能力掙來的,只有我們真正靠自己的產品服務能力,實現了業務的持續增長,那么這才是可持續的生意。
作為一家科技企業, AfterShip 搭建了全球化的團隊,服務并深耕于國際電商 SaaS 賽道。同時,AfterShip 也是一家不吝分享、開放交流的公司,始終為國內想了解出海、國際 SaaS 的企業和從業人士打開交流和學習的窗口,以期共同抓住全球化的機遇。
