*本文轉自公眾號【融云全球互聯網通信云】，福利多多 精彩多多。
大家好，我是任杰。
最近跟不同領域的朋友聊，發現不管是做投資的還是創業的，大家都更明顯地感受到了職業生涯的寒冬。改革開放以來，我們的經濟列車在大方向上經歷了一段很長時間的高速行駛。如今諸多悲觀因素交織，全球都駛入了一個新的周期。
但當我們用稍細的顆粒度來看，會發現這列車的沿途本身就是繁榮和蕭瑟不斷交替的，不同的階段有不同的風景入畫。
01 互聯網產品的“銀彈”
更便捷的信息分享交流作為互聯網產品的銀彈，穿透了互聯網發展史。
從 2000 年左右電腦在家庭普遍出現開始，我們使用的互聯網產品從郵箱、分類搜索引擎網站、OICQ，到后來五花八門的各種產品，本質都是信息交流。
一路發展過來，變化其實很大。代表 Web1 的新聞門戶已經門庭冷落，取而代之的是 Web2 的博客、自媒體、短視頻。“內容為王”的大趨勢下，增長勢頭從文字轉向了視頻，最大紅利從騰訊等流向抖音、快手。
基于 Web3 的分布式信息交互也已經在路上了，信息發布從集中逐漸向平權演進。
回頭看，最近十幾年的蓬勃還是要歸因于智能手機這個新生產要素的出現，直接帶來了移動互聯網對互聯網的迭代。
在移動互聯網出現之前，現在我們稱之為古典互聯網的企業也經歷了一段時間的鏖戰。
2000 年，美國互聯網泡沫破裂，股市在兩年間蒸發掉三分之二市值。正處于起步時期的中國互聯網企業迎來了第一個寒冬，在 PC 時代用戶量和時長、場景受限的情況下很難找到盈利模式。
運營商的 SP 業務成了大家的救命稻草，讓一些有能力的公司得以生存下去，直到智能手機出現，移動互聯網時代到來。
可以說，SP 業務不僅為移動互聯網時代的蓬勃發展儲備了人才，也打下了娛樂業的良好基礎。
而后的移動互聯網時期，產品力大爆發。
當時有幾個特別重要的概念經常被談起——SoLoMo（Social Local Mobile）。位置信息、移動場景、社交的需求和產品形態等等，都跟 PC 時代截然不同。
這個過程中，我們面臨巨大的商業機會，那是跟 PC 時代的互聯網完全不同的產業機會。
智能手機的普及讓用戶的使用時長大幅拉升，整個產業比 PC 時代大了好多倍。
固有的產品形式也并不是搬到移動互聯網上“重做一遍”而已，而是誕生了很多新場景，先是平臺型公司的出現，后是各種垂直應用。有很多新場景和細分領域冒出來，留給大家一大堆填空題可以做。
02 當“填空題”全做完
當我們的手機已經被 App 占滿，每個人的數據相較 PC 時代有了更大的延續性，可以做更細顆粒度的標簽和分析，大數據分析才有了用武之地，也才有了巨大流量和推薦算法精準狙擊下的“社交平臺種草，電商平臺拔草”高 ROI 模式。
同時，移動支付的突破，讓各種內容平臺融合電商成為一個順其自然的轉化路徑。
移動互聯網進入深水區，填空題答畢，答卷翻面兒，該面對大題了。而大題，是沒有標準答案的。
國內市場被超級巨頭分食，更多人開始進入全球市場攻城略地。
早期出海大概在 2014 年左右，以工具類為先，瞄準東南亞等下沉市場。這個時候出海更多發生在局部，因為高速發展的國內市場有著相當的吸引力。
到了 2018 年之后，國內 App 真正進入存量競爭周期，互聯網人口基本上到達天花板，增量空間無限縮小，尋找海外市場機會成了很多人不得不走的一條路。這時候，有不少公司跳過國內市場，產品目標市場直接定位海外。
經濟規律就是這樣，資本永遠會流向資源使用效率和產出比更高的地方。
“卷面整潔就能得分”的時候結束了，不懂買量、不懂本地化，只需把 App 做出來放到應用市場就能有收入的粗放型階段永遠地過去了。
在出海這個命題上，我們不能再參照原來的想法——把在中國得到驗證的產品模式復制到海外。
所以，現在的產品態勢是什么？
越做越精細，越做越垂直，大家越來越不傾向于做大而全的東西。普適性的、可以統一推向全世界的產品，無論是想要普適于所有人群，還是普適于所有場景，都不可能了。這是一個高度競爭的市場，只能在一個個細分領域去尋找比較細小的機會。
由于經濟結構、地理、文化、信仰、習俗等各方面的差異，世界各地的用戶需求是不一樣的。越是細節性的東西差異越大，他們的某些需求往往被淹沒、被忽略，這是需要去發現和挖掘的。
而這個尋找的過程，過往經驗就很難復制了。你能復制的只有方法論，所謂的方法論就是分析一個市場的方法。比如，怎么做推廣和營銷，方法論層面是可以參考的。但產品經驗不再有效，適用當地的產品特性跟文化習俗有關，都要到當地去看，扎根當地去做。
03 在互聯網做“實業”
在激烈的競爭格局下，我們對人的要求越來越高。生產要素在全球范圍內都能實現順暢流通，而怎么讓它產生高附加值，核心影響力來自于人。我們越來越強調方法論，因為每個市場都太復雜了，用原來粗放的方法很難做下去，必須有一套精細的方法論做指導。
面對出海這道大題，深入當地、對區域市場有深刻理解的人才就非常關鍵。比如國內做國際市場比較早的華為，就給現在出海的企業培養了一批熟悉當地市場的人才。做好本地化策略，要能在一些小的細節上發現差異和機會。
我們看“非洲之王”傳音，他們的很多策略都非常本地化。比如在非洲的四卡四待手機，是因為非洲多運營商的現實下，很多人有多個手機卡，傳音的產品就解決了他們需要不停換卡的麻煩。
另外，非洲用戶每個月的流量包非常小的，小到不可思議。這些都是實行全球統一策略的產品根本進入不了當地的制約因素，往往也是這些不同促使一些產品在當地獲得巨大成功。
難的是發現這些不同，因為任何一個社會都是分層的，要接觸到廣泛的人，真正深入當地“把手弄臟”去做事情。在深刻的理解基礎上，才能遇到靈感迸發的那一瞬間。
產品靈感產生之后，針對細分市場的動作其實是中國企業的優勢所在。我們擁有組織能力的優勢，很擅長在各個細分領域里把各種各樣的資源串在一起，然后去踏踏實實地做一個“實業”。
在這個部分，融云作為很多企業出海的伙伴，在通信服務方面可以提供強有力的支撐，也實現了海外市場的持續增長。
隨著服務客戶的數量和地區、品類增多，融云在“把手弄臟”的路上，進一步深入各地的市場。
第一，對于通訊產品，我們希望提供給開發者很多特性能力支持，比如跟國外的通訊工具體驗接近的一些組件。
第二，關于全球網絡的部署，在融云全球通信網絡基礎上，針對細分市場做節點優化，讓終端用戶有更好的體驗和實時性保障。
第三，大家出海一定會面對國外的經濟體系、法律法規等一系列基礎難題，我們也在跟相關伙伴推進合作提供更多支持，包括支付、多語言語音識別、內容審核等。我們希望用更完整的生態，幫大家在出海時有更好的起點。
高歌猛進 20 多年，國內互聯網金光璀璨的黃金時代已經進入尾聲，而在全球市場上我們有越來越多的企業展現出了改寫版圖的實力。
這是市場紅利、供應鏈紅利、人才紅利疊加的產物，是另一個時代性的機遇。
