數字化轉型是當下最流行的話題之一。從一個小型的論壇,到全球咨詢機構的各種報告,數字化轉型都是一個核心關注點。
盡管國內數字化轉型尚在途中,但不可否認它是一個巨大的潛在紅利。問題是國內數據服務企業,怎樣才能抓到這個機會?
我們注意到,在數字化轉型這件事上,國內外存在很多差異。一個明顯的差別是:國外企業的數字化建設已進入深水區,建立了一套科學的數字化管理和決策體系,是企業的核心競爭力之一。而國內大部分企業的數字化轉型,還處于啟動和探索階段,從目標到路徑都需要不斷推演和重定義。
數字化轉型的范圍太大了,每家企業在轉型初期都必須搞清楚三個問題:
首先轉型目標是什么,其次路徑和節奏是什么,最后,如何選擇合作伙伴。圍繞這些問題,我訪談了國內知名數據服務公司,杭州觀遠數據有限公司(后稱觀遠數據)的副總裁孫妍,為企業的數字化轉型提供參考和建議。
找到自己的數字化藍海
突如其來的疫情,無論是對于有準備,還是無準備數字化轉型的企業,都會被迫重新思考自己的生意模式,特別是零售、快消、制造、健康等行業。
一方面,業務的線上化和客戶體驗的在線化,迫使企業不得不轉型數字化。另一方面,業務的數字化,積累和沉淀了大量的數據。企業如何利用這些數據,從中發現和發掘出未知的商業機會,并依靠這些數據的分析輸出,來優化企業的決策,成為了重要課題。
解決好數據的利用問題,企業的數字化轉型就向前邁進了一大步。否則,企業就可能會在激烈競爭中敗下陣來。
所以孫妍認為:“企業的數字化轉型,不是一道選擇題,而是一道必答題。除非企業自身經驗豐富,否則解題過程中,選擇一家可靠的合作伙伴,將尤為重要”。
其實,圍繞數據服務的BI產品,早已非常“卷”了。
不是嗎?從上個世紀的數據倉庫、報表工具、BI 工具,到SaaS化的BI服務、軟件自帶的BI,再到最近火熱的數據中臺;看似風光無限的企業數據服務市場,特別是BI這種純工具型產品,國內企業用戶仍在探索中。
看似藍海的數據服務市場,在機會沒有充分釋放的情況下,一下涌入大量的數據公司,藍海已經變紅。
那么,2016年才入局的觀遠數據,就已經擁有了數百家行業頭部客戶,迅速躋身于國內數據服務商的第一梯隊,觀遠靠什么?
根據對孫妍的訪談,觀遠取得成就的歸因,可以總結為5個差異化,業務模式的差異化,目標市場的差異化,用戶的差異化,產品體系差異化和客戶成功差異化。
進入藍海的價值差異化戰略
紅海中找到自己的藍海,只能靠差異化;而差異化競爭的本質,是客戶價值的差異化。
觀遠進入這個領域時,面臨的第一個問題,就是業務模式的定位。
孫妍認為,如果只提供給客戶一套BI工具,然后任由客戶自行摸索而達成業務目標,這幾乎是一件不可能的事。實際上,這也是數字化轉型失敗最主要的原因之一。
所以,觀遠的業務模式,不只是為客戶提供工具,更主要的是與客戶的共同投入和共同創造,直到達成客戶的業務目標。孫妍把這個業務模式稱為“陪伴”,我將其稱為“價值交付”。
這種業務模式差異化的邏輯,其實就是價值交付的差異化。因為為工具買單只是手段,而達成業務結果(business outcomes)才是目的。
這就是觀遠業務模式的差異化。
現在新的問題來了:這種業務模式適合于所有行業嗎?換句話說,觀遠能在所有行業實現這種價值交付嗎?因為行業的能力要求相差很大。
據孫妍介紹,觀遠首先從零售消費行業開始,逐步擴展到金融、互聯網、制造等領域。做透一個行業,將其固化為一個行業服務方案的模板,逐漸拓展到更多行業。
這就是觀遠的目標客戶市場的差異化。
訪談中,孫妍多次提及“讓業務用起來”。從這句口號中,我發現了觀遠的另一個差異化:(最終)用戶的差異化。
以往數據分析和BI工具的使用者,主要是數據分析師,或者受過嚴格訓練的業務分析人員,顯然這個市場更小,數據能夠輻射的人群和速度都會受限。
而觀遠將最終使用者,定位為企業所有相關業務人員,包括一線業務。
不要小看最終用戶(使用者)的改變。實際上,這個變化不但影響了觀遠的商業模式,更為客戶帶來全局的系統性價值。
由于用戶對象發生了變化,從專業的分析師群體拓展到更廣泛的業務人員,這就推動了觀遠產品體系做創新和變革。產品矩陣上以業務人員為第一視角,開拓了開箱即用的行業標準包、計劃助手等產品線;在功能模塊上為了更貼合用戶視角也做了相應的適配。
看到這里,也許很多人認為:觀遠的業務模式、目標市場和目標用戶和產品體系差異化,看起來也并無新意,或者說正常思維的人都能想到。
是的,但在我看來,任何今天看來理所當然的道理都必然經歷一段漫長的模糊期,直到某天被簡短清晰地定義出來。并且,從重新定義問題制定戰略到有效執行,又是兩碼事。其實在觀遠的五個差異化中,客戶成功的差異化占據很重要的地位;它是這個差異化戰略能夠執行的基礎和保證。
以客戶的成功定義成功
據孫妍介紹,觀遠數據已經服務了超過400家各行業的頭部企業客戶。
這件事可能很多人都會感到好奇。因為在數據服務領域,各個行業的服務解決方案,都具有高度的復雜性和差異化。即使有成熟的服務方案和服務商的配合,客戶要想實現其預期的業務目標,也絕非易事。
特別是對于SaaS化的數據服務方式,按照傳統BI廠商的服務模式很難奏效,即客戶很難持續使用下去。
“客戶成功,是觀遠戰略能夠執行的充分和必要條件”。孫妍接著解釋到:“除了強大的數據分析平臺以外,客戶成功在觀遠戰略中,占有極為重要的地位”。
的確,獲客和客成,是所有數據服務企業成功的基石。但大多數公司都重視銷售,而輕視客戶成功。孫妍說:“觀遠則不同,在強調價值獲客的同時,在客戶成功上投入巨大”。
普遍來看,在國內SaaS領域,一直存在一個錯誤的認知:即客戶購買了服務,就會自動自發地持續使用下去,續約續費也是自然的事。實際上,對海外SaaS服務商的收入貢獻調查表明:從整個客戶的生命周期價值來看,銷售只對應了約30%的收入,而70%以上收入需要依賴客戶成功才能取得。
其實,這種認知導致受損的不只是數據服務商,傷害最大的是客戶。他們把達成業務目標的希望,寄托于服務提供商,但結果卻是一無所獲。
不能不說,這是一個雙輸的結果。
“觀遠對這件事的認知非常透徹”。孫妍說:“在數據服務領域,客戶的滿意度,早已超越了諸如交付&培訓、產品支持、快速響應這些基本內容。相比一般SaaS業務的客戶成功,對數據服務企業的客戶成功要求要高得多”。
所以,觀遠必須定義客戶成功新標準。
根據孫妍的介紹,我將觀遠的客戶成功,提煉為創新性的四個方面:
◆ 以終為始的價值發現,解決業務價值的共識和量化問題
◆客戶成功計劃,解決業務價值管理、驗證和實現過程中,客戶成功的規范化問題
◆客戶成功行業模板,解決客戶成功規模化問題
◆向客戶成功資源賦能,解決合格客戶成功資源的能力問題
(1)以終為始的價值發現與傳遞
“數據服務業務的最大難點,是客戶預期目標的管理問題”。孫妍認為,多數客戶不能清晰表達其目標和期望,甚至有的客戶根本就沒有明確的目的。實際上,不只是數據服務,其它IT服務都有類似問題。客戶在采購時懵懵懂懂,交付后又說想要的不是這些。
從服務角度來說,這是一個對業務價值的共識和價值的量化問題。具體說,這個數據分析目標是客戶重點考量的業務(有KPI的),還是解決了一個無足輕重的問題?
通常這個問題,只有到了最后才會發現,但已經晚矣。
觀遠的以終為始,即從定義客戶業務成果入手,設計交付和客成的服務方案,以確保業務價值的可衡量和可實現。
(2)客戶成功計劃
孫妍認為,把方法論和價值策略定義出來是一回事,而能不能被客戶成功組織有效執行,卻是另一回事。
的確,通常是營銷講了普世價值,銷售又講了一套業務價值,到了交付和客成,這些價值就會走樣和衰減。
所以,價值需要管理,執行需要規范。
觀遠針對每個行業或細分領域,分別制訂客戶成功計劃(CS Plan)。這不但對客戶的業務目標和業務成果進行管理和無變形傳遞,還定義了業務目標達成的分析路徑和實施要點,規范化地指引實施和客成的作業。比如,觀遠客戶成功團隊和某頭部股份制銀行“分行數據云項目組”一起合作了全行范圍的數據分析大賽,參賽隊伍750支,為用戶的活躍度打下了堅實的基礎,并配合案例分享、認證體系等手段持續促活用戶。目前,該行已實現月活超2w,真正實現了“讓業務用起來”。
(3)客戶成功行業模板
孫妍認為,數據服務業務,做成一家大客戶不難;而難的是能夠可復制和規模化地服務更多客戶。
的確,如果不能規模化,SaaS業務也就失去它的商業模式價值。
觀遠對規模化問題的解決方案,是開發行業的客戶成功模板,觀遠內部稱為“服務包”。使用行業化的客戶成功模板,大幅降低了實施和客成的復雜度。這不但可以提高客成的作業效率,還能提高可復制和規模化的水平。
(4)客戶成功資源的賦能
與通常SaaS業務的客戶成功相比,是不是數據業務的CSM要具備更多能力,才能滿足客戶成功的新標準呢?
孫妍的回答是肯定的。她認為:數據服務的CSM確實需要更高的要求。比如,與客戶的共創能力、業務目標的定義能力、業務分析能力、業務建模能力,以及對客戶行業業務理解能力。因此,觀遠在客戶成功團隊的人才配置上重度投入,吸納了很多在各個行業頭部企業服務多年、操盤過數字化項目的經驗豐富的數據分析人員。
那么,新的問題又來了:去哪里找這么多符合能力的CSM呢?
觀遠的做法是賦能,對象包括內部的客戶成功團隊、伙伴的客戶成功資源,甚至包括客戶的客戶成功資源。
打造高水平客戶成功的4個能力
為了幫助客戶達成業務目標和提高客戶的滿意度,只靠無限制地客戶成功資源投入,肯定是行不通的。
所以,觀遠必須建立一個高水平的客戶成功組織。
孫妍認為,觀遠在客戶成功能力打造方面,有一套成熟的實踐。
首先,理解數據戰略。深度理解數據轉型背后的戰略目標,并能夠將其分解為長中短期的預算投入、實踐路徑以及必備的文化土壤等要素;
其次,理解業務本質。通過理解業務模式和經營模型,抽象和沉淀經營洞察和業務分析的know-how;
再次,推廣文化和技能。輔助企業打造、推廣和落地數據文化、數據意識和數據技能,真正用起來。
最后,復制優秀應用。與優秀的客戶聯合起來,敏銳洞察更領先的數據應用實踐,反哺自身的產品和技術,復制到更多企業和行業中去。
這恰好對應了客戶成功的ARE(Adoption,Retention,Expansion)模型,即采用,留存和擴展模型。
所謂采用,其目的是讓你的解決方案被客戶所接受,并在業務過程中使用起來,這個能力是所有能力的基礎。
通常,數據服務商都會認為,這是理所當然的事情;其實在用戶看來,你的方案和工具可能非常難以理解,很容易產生棄用。所以SaaS業務的客戶成功才有30天、90天的所謂風險期和穩定期問題。
如果沒有采用環節,客戶在上線30天內延遲或棄用的風險最高,而經過采用周期的90天后,客戶才進入穩定期。
所以,在三個關鍵環節中,采用是最為重要的;對于數據服務商而言,尤為如此。
對于SaaS公司或數據服務商而言,客戶的續約率是建立在自身經營視角上的指標,在實際工作中,更應關注客戶的預期、目標和達成,通過與客戶經營長期密切的合作關系來最終實現經營指標。
因提供了良好的客戶體驗和實現了客戶的業務價值,所以客戶才能持續使用下去。
同樣,通過增購和加購,擴展的主觀目的,是為了可以預測和增加服務收入;但客觀上為更多用戶提供更多功能和增強服務。
所以我更愿意相信,一個理論基礎扎實的客戶成功團隊,表現一定不會差。
寫在最后
SaaS的可復制、可擴展和規模化思想,對數字化轉型起著重要的引領作用。如果說業務的SaaS化已經相對成熟;那么,數據服務的SaaS化,在國內仍有較長的路要走。比如,對上公有云的接受程度,對數據服務的價值認知問題等。
對于數據服務商而言,他們的行業認知能力,業務效率與規模化能力;特別是客戶成功能力,是數據服務領域,重要而不可或缺的能力。
這個領域想要突圍,與客戶站在一起,以客戶的目標為最終目標,才是最佳戰略。
