構建世界一流財務管理體系是央企從“大”走向“強大”，甚至“偉大”，從“量變”走向“質變”，發展成為世界一流企業的必由之路。智能財務共享服務的建設又是央企構建世界一流財務管理體系的“加速器”。
財務共享服務成為央企財務數智化轉型首選
如果說小微企業是我國市場經濟的毛細血管的話，那么央企就是承載著我國市場發展的主動脈。截止到2021年末，我國共有130家央企，2021年財富世界500強中國上榜企業就達到了143家，其中，央企占比34%，規模世界第一。
以規模為導向來看，央企完成了第一次長征，但央企在盈利能力、市場份額、行業地位、專利技術與優勢、品牌影響力、市值管理、標準和規則制定話語權等軟實力方面競爭實力有待提升。黨的十九大報告提出加快培育具有全球競爭力的世界一流央企，吹響了央企以價值創造為導向的第二次長征的號角。
2022年3月，國務院、國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，對于央企世界一流財務管理體系的內涵，概括為 “規范、精益、集約、穩健、高效、智慧”12字標準，以構建健全的體系，完善的功能，領先的模式，數智的技術和強大的價值為目標。
財務共享服務從體制、組織、人員、制度、流程和系統等方面重構央企財務運營管理體系，能夠為央企公司治理和財務管理體系帶來五大價值：
1. 提升財務信息透明合規，優化央企集團公司治理結構
絕大多數央企財務管理模式經歷了從“會計分散管理—財務集中管理—二級集團財務共享服務—集團統一財務共享服務”四個階段，極少數央企從會計分散管理直接建成集團統一財務共享服務，未來隨著國資監管力度的加強，是否會出現直接隸屬國資委/財政部/其他部委的財務共享服務中心，個人認為出現是大概率事件。
對央企而言，上一級的財務共享服務中心可以實現對下級各管理與經營主體財務信息透明合規，強化對各管理與經營主體管控力度，提升央企集團管理與運營規范化程度，防范下級經營管理人員尋租風險，從而優化央企集團公司治理結構(公司治理本質是解決代理問題，降低公司控制人和管理者的尋租空間)。
2. 建立“戰略財務、經營財務和共享財務”三位一體的新的財務管理體系
財務共享服務管理變革本著“管辦分離、人員分層”的原則，把與集團戰略管控相關的工作交由集團財務部，與生產管理與經營密切相關的工作交由各單位財務部，將財務中日常的、共性的、重復性的、可標準化的操作類事務從各單位分離出來，交由集團財務共享服務中心集中規模化處理，向集團各單位提供統一、標準、高效、低成本的財務專業服務，從而將集團和各單位財務管理人員從事務性工作中解放出來，轉型從事高價值的財務戰略與管理工作，推動央企集團財務建立“戰略財務、經營財務和共享財務”三位一體的新的財務管理體系，實現集團財務從分散的基礎事務型向共享的管理價值型升級。
3. 優化財務人員結構，挖掘財務人員價值
央企財務人員結構伴隨新的三位一體財務管理體系落地，也將從金字塔結構優化成圓錐型結構，一方面，讓現有央企財務戰略與管理人員從低價值的基礎性事務工作中解放出來，同時讓更多以前從事基礎財務工作的財務人員有機會轉型成為財務戰略和管理人員，徹底扭轉高價值財務戰略和財經管理工作開展不足的局面，財務更好地服務公司戰略和經營管理;另一方面，財務共享服務中心基礎工作標準化后，自動化技術將大量應用，會有越來越多的人員從基礎服務工作中釋放出來，轉而拓展更有價值的財務專業服務、數據資產挖掘和數據消費服務等，進一步釋放財務共享服務中心人員潛能。
4. 構建集團層面標準統一的端到端服務流程體系
以往科層制下央企財務流程關注的更多是工作處理，而共享制下央企財務流程將對財務工作處理流程進行服務化改造，構建集團標準統一的面向客戶的端到端服務流程體系，打通業財間的部門墻，打破上下級的隔熱層，需要解決如下流程內容：明確每一條服務流程的客戶是誰?客戶的需求是什么?什么時候需要服務?服務的內控管理要求是什么?服務的加工處理是什么?有哪些自動化、智能化技術可以應用?服務的交付物是什么?什么時候以什么方式交付給客戶?客戶對服務是否滿意?如何優化服務提升客戶滿意度?服務的交付成本是多少?如何合理優化服務交付成本?如何計費服務?
5. 構建業財一體數智財務共享服務中臺
從數智化平臺構建的角度來看，央企可借助財務共享服務變革的機會，構建業財一體數智財務共享服務中臺，平臺基于事項中臺、微服務、云架構、數據湖、人工智能等數智技術，構建包含服務平臺、作業平臺、運營平臺、數據平臺、智能中臺和集成中臺在內的財務中臺，支撐鏈接業財、共享服務、數據資產和智能應用，實現拉通業財，賦能業務，數智共享和創造價值的目標。
趨勢中洞察央企財務共享建設路徑與運營管理
在央企紛紛實踐共享服務的背景下，不難發現央企財務共享服務發展的四大趨勢：
趨勢一：拓展職能，從單一財務共享擴展到全球集成一體化多功能共享服務
從職能角度看，央企共享服務正在從財務共享向人力共享、采購共享、信息共享、法務共享、設備共享等職能領域擴展，成立多職能共享服務中心或公司，并推進跨職能端到端的集成一體化，全球經營的個別央企建立了全球共享服務中心，并推進建立全球集成一體化多功能共享服務。
趨勢二：升級技術，從信息技術到數智技術，中臺+微服務+數據湖+人工智能
從技術角度看，央企財務共享服務平臺技術向云原生、微服務、中臺化、智能化方向發展，財務共享服務基于業務中臺、財務中臺、數據中臺和智能中臺，實現業財稅資檔一體化，實現數字化、智能化。
趨勢三：擴展數據，從財務數據擴展到業財數據，從事后記錄到實時采集
從數據角度，財務共享服務基于財務中臺，財務中臺的事項中心匯聚各業務數據，并進行數據治理，通過規則中心定義智能引擎實現各種各樣的業務語言實時自動轉化為統一標準的財務語言，從而形成集團級業財融合的數據中心，擴展財務數據邊界，從而打開了財務價值服務的數據能力邊界。
趨勢四：升維智能，流程智能與數據智能雙驅動，實現人機協同與數據洞察
從智能角度，財務共享服務平臺智能升維由流程智能和數據智能雙驅動，并追求基于數據的智能分析與洞察。財務共享服務平臺流程智能化從簡單處理向復雜處理和動態處理升級，數據智能化從簡單決策向復雜決策和動態決策升維，逐步實現平臺從弱智能向強智能升級，另外，財務共享服務基于業財融合數據和業務經營與管理場景，構建算法決策模型，實現數據既能智能反應經營與管理現狀，又能智能洞察業務經營與管理的最佳優化方向，引導經營與管理實現優化提升。
央企規模大、經營范圍廣、管理層級深，在集團層面建成立統一的財務共享服務中心并非易事，不可能一蹴而就，應按照“總體規劃、分步實施、先易后難、持續改進”的原則，先試點后推廣，采取循序漸進的模式，分階段實現最終建設目標。總結國內外共享建設經驗，通常分為三個階段：
第一個階段：服務交付階段，目標是便捷交付，專注服務交付流程的服務化、標準化和自動化;
第二個階段：運營優化階段，目標是高效運營，專注運營優化，專注運營績效、專業服務和服務外包;
第三個階段：價值創造階段，目標是價值創造，專注智能洞察、高效協同和升級自立。
央企長期以來都是科層制運行，要想讓建成的獨立運營的財務共享服務中心在央企順暢運營起來，并非易事。借鑒全球財務共享服務運營管控模式，建議構建“三層運營管控體系”，確保財務共享模式在央企落地：
戰略層：成立財務共享戰略指導委員會：由集團董事長、集團總經理、集團總會計師、股份總裁、股份財務總監、集團財務共享中心負責人構成，制定財務共享服務戰略目標，確保與公司戰略目標一致，通常戰略指導委員會每半年召開一次;
成立財務共享管理指導委員會，由集團總會計師、股份財務總監、 集團財務部部長、股份財務部部長、集團財務共享中心負責人、分子公司總會計師構成，制定財務共享服務經營目標，確保與財務戰略目標一致，通常管理指導委員會每季度召開一次。
管理層：財務共享服務管理委員會，由集團財務部部長、股份財務部部長、集團及股份財務部相關處室長、分子公司總會計師、分子公司財務部長、集團財務共享中心負責人、集團財務共享中心服務管理處室長、集團財務共享中心業務管理處室長構成，負責管理財務共享服務端到端順暢運營，執行財務共享經營目標，通常管理委員會每月召開一次。
運營層：財務共享運營管理團隊，由集團及股份財務部相關處室長、分子公司財務部長及副部長、分子公司財務相關科室長、集團財務共享中心服務管理處室長、集團財務共享中心業務管理處室長、集團財務共享中心各服務運營部部長構成，負責共享日常運營管理，通常運營管理團隊不定時按需召開。
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作者：用友網絡 陳志光
