作者：用友網絡 史培德
人力資源共享服務自推出以來，通過對流程的優化再造、業務的集中處理和數據的標準加工，促進了人力資源管理業務的規范化和標準化運行，在集團管控、資源優化、降本增效、防范風險、提升員工體驗等方面發揮了重要的支撐作用，產生的經濟效益、管理效益和社會效益正逐步顯現。
用友作為全球領先的企業云服務與軟件提供商，以“賦能員工 激活組織”為核心價值主張，圍繞“卓越員工服務 智能人力運營 敏捷組織決策”三個維度，構建數字化、智能化的人力資源管理體系，提升人力資源管理價值，支撐大型企業在數字時代組織能力的重構。
用友BIP數字人力（DHR）已經幫助中國航天科技、中國海油、國家管網、中國移動、中國南方航空、東風汽車集團、華僑城集團、中國光大銀行、首鋼集團等6500多家領軍企業推動人力資源數智化轉型，邁向世界一流。本期，用友“央企數智化轉型”課程將分享《建設數智化共享服務，賦能人力資源管理轉型》！
數智化賦予人力共享新的含義和價值
上世紀末，大型跨國企業紛紛通過集中化，結構化的形式，構建集團層面的共享服務管理模式，并于此，1997密歇根大學人力資源管理專家戴維·尤里奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型，即HR要成為戰略合作伙伴、變革推動者、HR效率專家、員工支持者。他認為組織需要對HR進行組織變革、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和業務伙伴四個角色，協同作戰，實現HR在企業人力資源管理中的價值提升、主動促進業務高效發展的作用。
之后，企業界在實踐中不斷探索人力資源內部的協作模式，最終經IBM的實踐探索于2007年正式提出HR三支柱模式，也就是今天廣為傳播的“三支柱”——專家中心、共享服務中心和業務伙伴，人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Center ，后文簡稱 HRSSC）作為三支柱中不可或缺的一個重要角色，并在企業內部資源整合共享、組織變革的過程中發揮了重要作用。
HR三支柱的形成打破了人力資源原有的豎井式、模塊式的管理模式，這種模式變革實質里面包括兩個核心、三個轉變。兩個核心分別是人力資源管理是服務于戰略的，各部門管理者是人力資源第一責任人。三個轉變，即角色轉變，人力資源管理從行政角色向服務角色轉變；行動轉變，從被動接收事處理務轉向主動思考，思考管理轉型支撐并服務戰略；工作轉變，由執行向管理、診斷、設計咨詢、賦能轉變。
數字化時代的烏卡特征對人力資源管理產生了很大的影響。人力資源的核心工作是組織能力的提升，如何靠強大的組織能力，服務于戰略，服務于企業在社會當中存在的價值。
首先，未來在企業組織能力提升方面，數字化在其中發揮關鍵性作用。
1.統一語言:“一切用數字說話”，形成共同語言，解決溝通問題；
2.信息透明:信息即時公開，敦促員工工作，解決員工主動性不強的問題；
3.創造力:從事務性工作當中解放，投入到思考性工作當中，解決企業創新發展問題；
4.技術革新:通過新技術的介入，提高效率、改善體驗，解決效率、體驗的問題。
其次，人力共享推動人力資源轉型，加速人力資源管理變革。
早期企業建立人力資源共享中心，更多的是提效、管控、提升員工體驗，即員工服務導向，通過HRSSC提升員工服務水平和體驗；
1.集團管控導向，將HRSSC作為管控的一項重要手段；
2.成本節約導向：通過HRSSC實現降本增效。
數字化時代下，人力資源共享中心其實有了更多的賦能導向，通過共享將管理理念賦能到管理層和員工。同時有了文化導向，通過共享將以人為本的文化傳遞到管理層和員工。
綜上，數字化新時代下，數字化理念的融入，賦予了人力共享新的含義和價值。
1.管理升級。共享服務理念傳播，推動企業共享心智的的建設；
2.推動轉型，牽引變革。人力共享平臺的建設和服務的集中，倒逼三支柱模式建立，形成適合企業自身的一種發展模式；
3.帶動文化變革。人力共享服務的客戶是所有的員工，各個層級的員工接觸面最廣的是組織，組織承載著數字化理念的傳播，進而引領整個企業的數字化文化的變革。
中國企業人力資源共享建設現狀
在一項針對亞洲領先企業的調研中，81%的企業都設立或正在設立HRSSC，我們通過一些統計數據，先來了解下中國企業的人力共享建設的情況。
首先，當前中國企業建立人力共享中心的目的，前10大因素可以歸納為降本增效、提升員工體驗、加強管控、推動轉型。
其次，中國企業建立人力資源共享中心主要經歷了兩次共享的浪潮。第一次浪潮從2005年開始，第二次浪潮從2018年到現在。越來越多的企業開始建立人力共享和向三支柱模式轉型。在第二次“人力共享浪潮”中，大型企業（企業人員規模 1 萬人以上，或企業營業收入 100 億以上）占比攀升。
第三，對人力資源的五類角色，包括戰略伙伴、設計體系和項目管理、咨詢服務、合規合法性與審計、事務處理/記錄方面等工作時間占比，對國內企業和國際一流企業進行了對比。
對標最佳實踐，當前五類工作角色在時間分配上存在明顯差距，事務性投入過多；合規合法性方面投入時間多，相對謹慎；戰略性、體系設計工作投入不足，HR價值輸出與服務對象期望存在差距。
第四，通過對人力資源管理五大角色的重要程度與有效程度的分析，HR整體職能的有效性較弱，花了大量時間做了無用功，還有很大的提升空間，越靠近戰略性的HR工作的重要性與有效性的差異越大，事務性工作有效性相對較高。
第五，中國企業HRSSC效率提升情況有所改善。調研顯示，各企業HRSSC效率的整體提升情況主要集中在5-15%這一區間。相比于2018年的調研結果，效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。
第六，HRSSC“客戶”體驗改善程度調查發現，高層管理、中層管理、基層管理、員工四個層面體驗大幅改善的比例分別為12%、16%、26%、42%。未來人力共享努力和轉變的一個方向就是要把體驗提升更多的從員工層逐步的加強到基層管理、中層管理、高層管理。
第七，國內企業在建立人力資源共享中，數據應用扮演哪種角色？調查發現，HRSSC 不僅可以提供普適性的基礎運營現狀分析，還可以根據業務關鍵訴求，逐層深入，為企業提供數據建模與預測等高階分析，并基于數據趨勢提出問題解決或優化建議，進一步承擔數據分析洞察與大數據專家角色。
結合以上分析，我們來看當前中國企業人力共享面臨的主要挑戰是什么？主要有二個方面，首先是共享的定位與職責的劃分上，企業三支柱之間的職責如何劃分清楚？在此基礎上流程如何再造？是當前的首要問題；其次在數字化技術應用上，數字化的平臺應該如何規劃？應該如何去建？應該建成什么樣？達成什么目的？
人力資源共享建設實施步驟
建立人力資源共享中心，一般的想法是參考典型企業的做法，以及同行業企業的做法，照搬成功企業的模式。但其實我們建議大家不要這么做，建議首先要了解共享的原理，然后更重要的點是要了解當前企業人力資源管理當中存在的最大問題或挑戰是什么，哪些方面存在的問題比較多？在這些方面，有什么樣的解決方法？共享模式在其中能起到什么樣的作用？最終是以解決問題為核心來引導人力資源共享中心的建立。
比如：一個規模大，人員分散的企業，一般最大的問題是管理的深度不足，制度落實不到位，那么在這個階段，人力共享的任務更多的是如何將制度宣貫到位，并通過檢查制度的落實的合規性、反饋情況，那對于人力共享的定位就是賦能和管控。
結合用友多年的經驗，建議中國企業按照強基礎、拓業務、建機制的建設思路，來開展人力資源共享新服務模式的整體轉型。主要分為三個階段：
第一階段，行規劃、建基礎，統一規劃信息化平臺建設，分階段落實平臺業務，建立數據管理機制等。
人力共享建設的規劃包括對應的人力資源業務和數字化平臺的規劃，從一開始就要及時做規劃，否則將來會付出大的代價，會走很多彎路。
比如：人力數據字化規劃可以先把基礎的組織、人員和薪酬搭建起來，逐步積累經驗，形成內部數字化的一個能力，再根據業務成熟度，逐步搭建高階的一些模塊，如目標績效、人才發展、培訓學習、干部管理等。
第二階段，析問題、歸業務，建立共享服務中心（HRSSC）將HR從事務性工作中解放出來。
根據業務的特性、成熟度和人員技能水平，將HR業務分階段納入共享范圍。基于共享服務模式，將重復性、可標準化的事務性人力資源活動統一通過共享服務來交付，大幅降低基層人力資源員工事務性工作壓力，同時提高服務的水平與客戶滿意度，為人力資源管理由事務型向業務支持型轉型創造條件。
第三階段，建機制、練團隊，形成運行機制，鍛煉團隊。通過試運行，逐步形成三支柱之間的運行機制和流程（ SOP ），以及質量檢查機制（SLA）。
將從事務性工作中脫身的HR人員轉化成HRBP和COE，需要重新定位人力資源的使命，重點是轉變服務理念，扮演好戰略伙伴、推動變革者、行政管理專家、以及員工代言人等工作角色，以業務需求為導向，具有HR多領域的多技能，利用自身HR專業為業務找痛點，整合資源去解決業務部門的HR問題。
最后，根據用友多年的實踐，在企業建立人力共享進行了收益調查，主要收益包括以下方面：人服比提升，領先企業水平達到1：300；效率提升，從最低5%到最高的50%，平均達到了40%；服務得到及時響應，提升體驗；運營成本降低，約20%；滿意度提升，整體人力服務滿意度提升87%，關鍵人才滿意度提升95%；價值方面，HR事務性工作時間占比減少，60% HR把更多時間聚焦業務，員工績效整體提升8%。
人力資源共享建設案例
某大型跨國生產企業分支機構比較多，員工數達到十多萬，比較分散，管理難度大，員工抱怨也比較多，滿意度和敬業度相對較差。
用友在幫助客戶建立人力資源共享中心時堅持“規劃好、建設好、使用好、保障好、轉化好”的5好原則，持續推進共享中心的發展。
一，規劃好，用友為該企業提出了三個階段的發展規劃。
第一階段，用一年的時間以管控為目標確定人力共享的定位，實現基礎事務集中，搭建人力數字化平臺，夯實基礎。
第二階段（1.5年內），通過數字化平臺的建立，人力服務產品化的思維，將共享中心從管控為中心逐步向體驗提升為定位轉移。
第三個階段，把相應管控、體驗、提效、賦能納入規劃。發展規劃要實現業務標準化、信息化，實現企業人力供應鏈的閉環管理。
二，建設好，在共享中心建設的第一個階段，借助信息化平臺，通過目標業務的集中，實現了整體管控的目標，總體覆蓋全球700余家公司，員工共11萬多。
1.使用好，自人力資源共享數字化項目實施以來，對5大板塊的人力資源管理，覆蓋人力流程129個，涉及1559個專業用戶，月均辦理日常事務，15000+人次，全員薪酬核算發放全自動化，月均系統登錄70000+人次，人均登錄30次/月，為管理者提供數據1000+次/月，整體實現了平臺的全員使用，大幅提升了效率，提高了合規性。
2.保障好，三大運行機制確保系統運行穩定。包括：運維機制，人力部、信息部建立了從業務、操作、技術三層運維機制，通過員服、工單、電話、手機等收集反饋渠信息；檢查機制，包括定期檢查、系統聯動檢查、流程運行監控等；培訓機制，落地了業務集中培訓和定期培訓。
3.轉化好，人力共享建設以來，通過業務集中、規避違規現象、規模效應、數字化效率提升，年節約成本8400萬/年，同時通過數字化轉型實現的收益包括：
1）系統聯動實現信息共享。HR系統上線后，聯通各個關鍵系統如OA、EBS、電子報賬系統、員服等的員工關鍵信息，實現26個平臺信息共享互通，并準確儲存。
2）業務流程化保障數據精準，奠定數據分析基礎。系統實現了數據流程化和數據集中，提取員工數據更加準確，管理分析更加高效，為人力決策提供數據支撐，為企業人才的數字化管理奠定基礎。
3）精準定位提供優質服務。通過人臉識別智能應用、工資及時發放、員工問題線上回復，高效服務等，提高員工體驗。
4）集中化作業。人力資源集中作業加速標準化，提升效率，流程承載授權、文化快速落地，加強內控。
最后，進入國企改革三年行動收官之年，以央企為代表的大型國企進一步堅定數智化信心，加快推動企業數智化轉型，引領我國數字經濟發展。截至目前，用友已服務了近65%的國資委、招商局監管央企，成為眾多國有企業推進數智化轉型的首選合作伙伴。面向“十四五”，用友將助力更多國有企業持續構建數智競爭力，加速成為數智企業，邁向高質量發展，走向世界一流。
