聲明：本文來自于微信公眾號見實(ID：jianshishijie)，作者：見實，授權轉載發布。
你有沒有機會制定新的流量規則?
見實和葉科技長聊到最后，他反問了這樣一個問題。
他曾是滴滴產品總監，過去滴滴利用紅包策略快速崛起，今天，不僅滴滴再度運用類似策略在推動“花小豬”的推廣，在 2020 年最難的疫情期間，向用戶返利的各種廣告、產品也構成了一道增長的主流。
在今天，紅包及背后的利益驅動，和過去相比有何不同，這種玩法會爆發出什么樣的威力?這是見實重新約葉科技深聊的原因。
葉科技提到，紅包之所以促生了幾大獨角獸，是因為背后的利益驅動借助社交，與企業最期望實現的結果(如訂單購買)直接綁定在一起。這是過去傳統玩法都無法實現的一點，也是所有營銷中最終極的一點。他因此梳理出紅包策略的四個關鍵結論。
甚至，紅包也是企業和用戶關系運營的起點。不僅可以協助企業實現用戶的精細運營，還可以實現用戶關鍵行為的引導。而這些，都有可能會再度造就新的獨角獸——紅包玩法的演進仍在繼續，所釋放的勢能還在繼續。
也因此，葉科技認為，紅包以及更多玩法，都有機會協助企業參與制定新的流量規則，變成那個讓人心動的獨角獸。
對了，在 9 月 8 日的“見實大會2020”上，見實特意請到葉科技做下午開場嘉賓，著重分享紅包(利益)玩法背后的演變、帶來的不同機會等。歡迎一起面對面深聊(文末報名)。現在，則讓我們回到對話現場，一起先聽聽葉科技對紅包玩法的理解和認知。如下，Enjoy：
25 號時程維宣布滴滴打車訂單量破 5000 萬次，這是歷史最高。距離最終的一天內訂單量過億次這個目標，完成了一半。
我們自己看這個數字的達成，和補貼、活動有很強的關聯。如這幾天開始不斷撒券，加上“花小豬”這個新產品的推出，對訂單增長會有很強的拉動。
實際上，滴滴的崛起和微信紅包有很大關系。
紅包是補貼的一種形式，一般補貼有兩種，一種是到店補貼，以前傳統企業經常做的五折優惠、跳樓價等傳播和玩法，就是屬于這種。一種是優惠劵，先領用后消費。紅包本質上就是一種電子優惠券，只是領用時就直接和用戶賬號進行了綁定。
這種綁定有許多好處，用戶領取滴滴紅包時要輸入手機號，如果是新手機號，滴滴會默認開通滴滴賬戶，這樣既做了市場用戶拉新，又完成了第一次營銷。
最早滴滴做拉新活動考核時根據注冊賬戶來走，后來發現這個策略不對，因為滴滴最終要的是訂單，用戶光注冊沒用。當時注冊用戶量很大，但有些人領了以后不用，后來考核市場部指標變成了用戶必須有叫車行為。整個演進過程中，紅包本質上就是一個用戶拉新、第一次促活，也就是第一單的邏輯。
傳統優惠券其實跟紅包邏輯一樣，只是不實名，也沒法綁定賬號。滴滴紅包是實名制的優惠券，且在接觸的一瞬間直接綁定賬號，滴滴就是在那個時期借助微信紅利通過紅包瘋狂擴張。
后來拼多多也借助了這個紅利。甚至拼多多在本質上更進一步，滴滴只走到獲取用戶、綁定用戶和贈券這個層面。拼多多直接到了交易層面，綁定了用戶的訂單。打車不可能直接綁定，打車是一個即時性的行為，但購物是一個非即時性的交易，拼多多利用電子優惠券直接將用戶和訂單實現了綁定，更進一步，效果會更好。
我個人理解，這是不同產品形態在演進。紅包在此之前就是各種實體券，如京東電子卡，企業購買后獲得一串電子碼，只是開始不綁定，比原來的純實體卡到店里消費要進了一步。
再進一步就是滴滴使用的紅包，這里面傳播途徑已經不一樣了，以前傳播途徑是通過線下關系，如端午節企業給每人發一張卡，不和人進行任何綁定，關系鏈在線下而不在線上。
滴滴紅包因為微信社交、社群的出現，通過關系鏈傳播，傳播的邏輯還是一樣沒有變，但更進一步了，因為微信社群天然是實名的，直接協助將微信和滴滴兩大系統里的賬號打通了。這是一個莫大進步。
這個打通，意味著運營方可以分出新老用戶，以及最近到底活不活躍，還可以識別新拉進來的用戶、領券的用戶到底跟平臺是什么關系，這是關系的運營。
我一直認為所有的運營其實都是關系的運營，不管渠道運營還是用戶運營、活動運營，本身都是關系運營。關系運營的核心，是運營方(企業)得知道自己和用戶現在是什么關系、未來想發生什么關系。而所有的運營手段，都是企業想達成和用戶關系的一種手段。
因此越往后走越能觸達到后面的最關鍵環節，即企業和用戶的初次接觸就直接變成訂單，這當然很理想了。
你寫的《小群效應》里有梳理過滴滴紅包的案例，將這個概括為“向用戶購買他和他的好友”，這個邏輯是對的。因為減少了路徑，企業可以和用戶直接觸達，甚至背后可以通過用戶觸達他的好友長達 17 層最多(也就是好友們不斷互相介紹下去，能到達更寬泛、更海量的人群)，這就相當于利用社群的傳播性，網絡效應成倍增加。
且更重要的是，過去企業發優惠券，效率并不高，傳播不可控，因為不知道給了誰。但現在不同，無論用戶傳了多少層、多少人，企業都能直接觸達，就是因為微信的社群實名化，因為手機號，所有的傳播路徑都可以被回溯，企業都知道。
需要留意的是，僅現在觀察，紅包及紅包背后的利益驅動玩法，仍在繼續演進中，這意味著更多的可能性會繼續出現。
所以，快速回顧下，我們發現紅包這個策略，當和社群結合起來時，會有如下這些特點，也可以說是產品設計、活動設計時要遵循的出發點：
第一，企業賬號和用戶賬號直接綁定，企業可以直接和用戶發生關系。這是長期運營的基礎;
第二，和企業最期望的關鍵行為實現了綁定，如直接下單買東西、下單叫車。這是對企業最誘惑、最有效的結果;
第三，由企業向用戶發優惠券，變成了用戶自發向自己的好友擴散發券。更加個性化、成本低廉、可擴散性也更好;
第四，不論傳播路徑不管多少層，都可被追蹤、可被分析，最終企業可以在這個基礎上做精細運營。而精細運營、千人前面的運營是現在很多產品運營的一致努力的方向。
可以這樣說，這四個特點就像是紅包玩法的設計原則，遵循這些原則，會讓企業事半功倍。產品看門道，看的就是這么幾個原則。
可被運營非常關鍵。今天互聯網的用戶運營，用咱們常習慣稱呼的大運營來說，最核心是第一次接觸，企業獲得線索，并能轉化成客戶。此后再分類運營，這個環節最核心的是獲取用戶信息，包括用戶本身基本信息，和在企業內的行為數據。
以前賬戶體系不打通，用戶行為數據企業不知道，現在通過紅包，直接將微信和企業的賬號打通，這樣就可以判斷用戶是新還是老用戶，這時跟進的運營策略就可以有分層運營。
例如，老用戶也在領紅包，策略就可以變成新用戶給錢多，20、30、 50 元都有可以，老用戶給錢少，打開紅包三五塊等，當然這只是舉例，想說明的是企業可以根據賬號來進行新老用戶的分類運營。
分類運營還可以引導用戶關鍵行為，如在滴滴免密支付沒有推起來之前，改成了讓用戶評價完后再去分享紅包，是因為想拉動評價數，不評價就無法看到優惠券(紅包)。
到后來免密支付數量非常大，且司機和用戶都養成了習慣，就很少會去做評價，且評價對于判斷司機也沒有那么重要了，因為滴滴已經建立了嚴格的過程管控。加上滴滴司機通過長時間運營，服務已經標準化，成熟地把這個事情當職業了，所以評價意義不是那么大，這時平臺慢慢就退出了這個引導，這也是很長一段時間滴滴紅包幾乎消失了的原因。
可以說，一個關鍵行為會影響另外一個關鍵行為的變化。
當然，紅包策略背后都對應著各種強運營。簡單說，早期就是各種亂打，因為在產品早期目的都是為了增長，很多策略并不知道哪個對，只有試了才知道。到了成熟期，各種精細運營才會成型，各種運營體系才會建立起來。
今天看，滴滴打車和拼多多處在微信的不同階段，也分別利用紅包、優惠券這種形式造就了自己獨角獸的地位。社交電商、知識付費等也都在利用這個策略，那后續還有沒有新的獨角獸崛起的機會?
這個問題比較難回答。我看這兩家公司算是兩個用社交傳播崛起的典型，屬于社群運營的兩個不同階段、兩個不同群體帶來的大爆發。但觀察其他公司，很少出現這樣的爆發。
比如，滴滴會盡量控制不讓從微信來的流量超過自己總量的30%，30%以上就是一個巨大的不可逆的比例，會養成用戶習慣，所以滴滴會盡量去改善APP端體驗，把用戶都導到APP端。這是因為滴滴的定位是出行平臺，和微信的社交平臺定位類似，微信只是他的渠道。拼多多的邏輯基本類似。
而其他公司的定位，更多是微信的生態之一，微信把某一個品類交給他來深度運營，甚至很多企業只是在微信中玩一兩次大裂變活動而已，也就沒那么強的傳播。相比之下，拼多多在轉化中直接到訂單這個關鍵層，幾乎把優惠券利用到了極致。
所以，如果定位是獨立平臺、和微信深度綁定(也必須要深度綁定，才能最終和訂單這個終極行為綁定)，且對關系運營有很強的準備，仍然有機會崛起為下一個獨角獸。
在其他介質上，紅包能否同樣爆發在微信生態上類似的影響力嗎?
比如說短視頻，這個介質所承載的獲客、轉化，有沒有同樣的可能?從目前來講，這還只是一種觸達，看不到通過短視頻直接能進行成交，或者是說像滴滴紅包一樣可以領取并直接轉化為注冊的現象。
滴滴紅包也好，拼多多訂單也好，都通過這個紅包、利益這個短接觸和自己的平臺產生賬戶體系的鏈接。企業的營銷只有跟某個體系產生深度關聯，才能利益最大化。現有的其他平臺，還是又回到了傳統的媒體運營邏輯，沒有到賬戶體系級別，所以目前暫時還看不到其他平臺可以承載有類似玩法。
所以，時隔幾年再略回顧總結一下的話，我會認為：
紅包策略是企業和用戶建立關系的開始，且這種關系是可以實現從建立關系(注冊賬戶、下載應用)，到開始首單消費、再到持續下單一個連串深度的過程。
如果單獨運營，每個環節都會很難。
此外，這關系到企業有沒有機會制定流量規則。
在新玩法、新環境中，今天的企業有很大機會參與到制定新規則中去。就像在微信生態上，滴滴和拼多多參與建立了通過紅包獲取用戶及最終訂單的新規則。這在過去是不可想象的。
對話
見實：利益驅動(紅包玩法)普適性更大了還是更小了?
葉科技：每一個朋友圈，每一個群其實是一種組織，這個組織的數量、組織關系的頻度在增加，且為這種通過組織關系去營銷創造了充分條件，這是跟以前是巨大的改變。
這種組織不管是強關系還是弱關系，數量還會繼續激增。而且，三四線城市的積累也會越來越大，觸達的范圍、層級、組織規模也會越來越大，所以通過這種組織去傳達的可能性就越來越大。因此答案是，紅包、優惠券及利益驅動的普適性越來越大了。
這時，企業的核心邏輯是找到那些群，找到那層關系。
見實：其實所謂的核心邏輯不是企業找，而是讓用戶拿著你的東西去找。
葉科技：對，第一層其實是找到用戶，就找到那種更具有傳播性的用戶和他所在的組織(群)，第一批挺重要的。
第二層是找到那個推動他進入到更多群去的關鍵行為和關鍵驅動力，利益在這里扮演的就是這個作用。也就是你《小群效應》中提到的六大驅動。這個利益驅動看它有沒有傳遞性，沒有傳遞性的利益就不會有可裂變性。剛我們提到的四個總結的原則，也是在回答這個問題。
見實：所以，今天企業在向用戶購買他和他的好友，且還是可裂變的，過去是向渠道買。策略完全不同了。
葉科技：對。這是最好的方式。人之所以會傳播是在于兩個，一個是對我有利，一個是對我傳播的對象有利，這兩個跟平臺息息相關，因為用戶的利益(紅包)最終都是由平臺提供的，這是一個挺好的邏輯，再怎么裂變最終都歸一到平臺。
平臺之所以愿意付出成本，是因為收益是平臺最大。所以平臺有意愿去設計傳播模式。讓用戶獲益的玩法，平臺獲益反而是最大。
見實：會和分銷有區別嗎?
葉科技：分銷有成本，消耗用戶的社交信任關系，因此平臺設計利益機制時要求提供給分銷商能獲取的利益，不管是榮譽還是利益，對方才會主動花成本去推廣。所以分銷可控，從商業邏輯來講，所有的傳播都是沖著訂單走，效率高，傳播路徑窄。
但利益帶來的社群裂變不可控。轉換率低、基數大，且傳播不受控制，這就是確定性跟不確定性，一個是有邊界的，一個是沒邊界的，沒邊界當然更大。
本質上還是組織傳播的差異，固定組織和非固定組織，層級的問題，分銷體制最多建 2 級，但社群擴散到 100 級外都有可能。
