聲明：本文來自于微信公眾號 深響(ID：deep-echo)，作者：婷婷，授權轉載發布。
核 心 要 點
美團與阿里巴巴之間的戰事升級，美團已經在電子支付與實物電商上表露出野心。
本地生活對阿里巴巴的重要性愈加突顯，阿里巴巴需要在本地生活業務上壓制美團，以阻攔美團對支付、電商兩大核心業務的進攻。
阿里本地生活市場份額持續下滑，“百億補貼”能幫助阿里本地生活短期內搶回市場份額，但長期的結果依舊取決于內功修煉。
歷史是一個個輪回，這句話同樣適用于商業世界。
今年，頗有些荒誕感的是，在網約車、外賣這兩個曾展開過轟轟烈烈補貼大戰的戰場，經歷約五年的秩序組建、休生養息后，又同時出現了補貼戰重演的苗頭。
網約車賽道，滴滴重推下沉品牌花小豬打車，依靠大力補貼殺入市場。另一邊的本地生活賽道，阿里本地生活在經歷多次組織架構調整，支付寶、餓了么產品升級之后，祭出了“百億補貼”這一大殺器。
8 月底，餓了么“百億補貼”計劃經過近一個月的試點后正式上線，每單最高可為消費者省下 20 元，支持與滿減、紅包、配送費減免等疊加使用。餓了么方表示，“百億補貼”將常態化， 9 月起重點覆蓋城市將從 24 城擴展到 100 城以上。
“百億補貼”被市場視為阿里本地生活對美團的一次“不得不做”的反擊，反映的是其市占率一再滑坡下的極度焦慮。據“晚點LatePost”報道，餓了么日單在 2000 萬單上下，“份額破三，在歷史低點”。而美團宣布， 8 月 8 日外賣日訂單量已突破 4000 萬關卡。
訂單量的成倍差距反映在了營收上，根據美團與阿里巴巴財報，美團二季度餐飲外賣業務營收145. 3 億人民幣，同期阿里本地生活服務營收為71. 0 億人民幣，僅為美團外賣業務營收的二分之一。從阿里巴巴集團的視角看，阿里本地生活服務二季度營收增速為15%，遠低于同期阿里巴巴核心商業營收34%的增速。集團內，被一度寄予厚望的本地生活表現似乎不如人意。
阿里巴巴接手餓了么、成立阿里本地生活兩年多時間內，與老對手美團纏斗不休——但是，阿里本地生活砸下了大量資金、資源，多次對美團發動狙擊，卻一直收效了了。此次，阿里本地生活選擇用最簡單粗暴的補貼手段硬剛美團，可見其誓要搶回市場份額的決心。
本地生活戰場狼煙又起，這一次，阿里能勝利嗎?
融合
自本地生活這一業務形態誕生以來，阿里巴巴就從未丟失過在這一領域的企圖心，并且重視程度越來越高，向本地生活投放的資源不斷升級。
戰事的最初，阿里巴巴和美團本是同盟： 2011 年領投美團B輪融資， 2014 年再次參與美團C輪融資。在此期間，阿里巴巴也在嘗試建立自營業務，于 2013 年底推出淘點點、 2015 年中推出口碑。
隨著美團與大眾點評合并，并與騰訊越走越近，最終，阿里巴巴與美團不歡而散。由此，美團迎來了發展歷史中最頑強的對手。
與美團分道揚鑣后，阿里巴巴加大了對本地生活業務的投入。 2018 年 4 月，阿里巴巴將美團的老對手餓了么收入麾下，同年 10 月，成立本地生活服務公司，將餓了么與自營業務口碑合并，整合“到店”、“到家”兩大場景。今年 2 月，阿里本地生活再將餐飲SaaS服務商客如云納入囊中，進一步完善業務體系。
緊接著，從 3 月開始，阿里巴巴對本地生活的投入進一步升級，啟用支付寶打頭陣，將支付寶轉型為數字生活開放平臺，并將阿里巴巴生態內多個流量入口打通，加持本地生活業務。
現在的阿里本地生活與剛剛收購餓了么時相比，無論是在產品形態還是經營策略上都有著明顯變化。與外顯的變化相對應的，是阿里本地生活內部不斷發生的調整沿革。
阿里本地生活成立之后，最首要的任務之一是讓餓了么“入淘”，將餓了么融入阿里巴巴生態中，讓本地生活業務與阿里巴巴集團內核心的電商、支付業務產生協同效應，以拉動本地生活業務的增長。
餓了么的“入淘”之路，可以從技術與組織兩個維度來觀察。
技術方面，阿里巴巴需要通過對餓了么的底層架構進行升級與改造，將其接入集團的大中臺。餓了么原團隊主導下的技術架構存在于騰訊云和自建機房之中，阿里巴巴收購餓了么之后，將其底層架構遷至阿里云和阿里集團數據中心。
通過對底層架構的改造，阿里巴巴一步步實現餓了么、口碑、客如云與阿里系其他產品的資源整合。
開放入口是第一步。 2018 年 4 月被阿里巴巴收購之后，餓了么就獲得了支付寶入口， 8 月，又成功入駐手淘首頁。當時，餓了么產品負責人對外透露，入口切換后，雙方將進一步在會員體系、營銷系統等板塊打通。
在 2019 年 6 月接受 36 氪采訪時，王磊談到集團融合時說，“未來商家在別處只有一個端，而在我們有N個端運營，可能大家打開高德，搜一個餐廳，也可以點菜或者叫外賣了，更不要說手機淘寶和支付寶。”這意味著更深層次的中后臺層面的融合。
但進一步融合推進得較為緩慢，王磊希望在淘寶的搜索結果中可以直接搜到餓了么的商品，而這一功能至今還未正式上線。
除了打通產品，“入淘”的另一大關鍵是在組織架構層面。
收購餓了么之后，阿里本地生活多次對其原有組織架構進行多次調整。
阿里巴巴完成收購不久后開始推行城市總經理制度。此前，餓了么采用的架構是，各區域交易平臺與物流兩個團隊并行運作，是兩條縱向匯報線。改革后，各地城市轄區變成獨立的業務單元，交易和物流直接向城市經理匯報。
當時王磊的想法是，本地生活服務時弱網絡效應的生意，一個區域是一個獨立的運作單元，只能通過區域的模式，讓當地有足夠的判斷力。
今年三月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活董事長，配合其就任阿里本地生活再次進行了一輪組織架構調整。此時，口碑和餓了么終于完成了組織架構上的融合，并調整為三個事業群：到家、到店、商家中臺和創新;另有三個事業部：物流事業部(即時配送事業部)、新零售和生活服務。
不足半年時間后，據“晚點LatePost”報道，阿里本地生活再次進行組織架構升級，將原有的城市經理體系推翻，全國的區域數量從原來的 24 個縮減整合為 7 個大區，同時在各大區設立 KA(重點商戶)、NKA(全國性大連鎖商戶)、LKA(地方性小連鎖商戶)、高校、新零售、物流等按業務線劃分的事業部，業務策略由這些事業部商議，城市負責承接。
在經歷了兩年時間的嘗試之后，阿里本地生活的組織架構回歸了餓了么原有的以職能線展開的體系。
在組織結構層面上，阿里巴巴一步步對餓了么進行改造，并將其與口碑團隊進行融合。但是，面對龐大的本地生活員工團隊，阿里巴巴似乎更青睞于將其劃為一個單獨的體系，公開報道顯示，餓了么員工不具備“阿里味”(阿里巴巴內部員工論壇)權限，且與阿里巴巴集團內的職級不對標。
內部調整的終極目的，都是為了狙擊美團。在阿里本地生活組織、形態、戰術不斷發生變化的同時，其對美團的強攻也從未停止。
對壘
進攻美團的號角，是在 2018 年 10 月阿里本地生活成立后正式吹響的。
新成立的阿里本地生活由王磊統領，任總裁與餓了么CEO，這是阿里巴巴集團的元老級人物，曾先后負責淘點點業務并擔任阿里健康CEO。已出局的餓了么創始人張旭豪評價他是“阿里內部出了名的救火隊員”。
美團給予了這位經驗豐富的競爭對手應有的尊重，在阿里本地生活成立同月宣布進行組織升級，將戰略聚焦Food+Platform，以“吃”為核心組建用戶平臺。一個月前剛剛完成IPO的美團，做好了全面迎戰阿里巴巴的準備。
面對已經有競爭優勢的美團，阿里巴巴選擇了差異化打法，將第一步棋落在下沉市場。
如此戰略并非憑空想象，因為通過梳理業務，阿里本地生活發現，餓了么的直營城市數量遠低于美團，在三四線城市份額很低。也就是說，在下沉市場有著大量的可挖掘增量。因此，阿里本地生活將下沉作為 2019 年最核心策略，其內部將這一計劃稱為“上山下鄉”。
2019 年 1 月 3 日，阿里本地生活率先在云南大理對美團發動“閃電戰”，集中投入資源，迅速將市場份額從1： 9 扭轉到5：5。但講究“快襲”、“奇襲”的閃電戰，在持久力上有著天然缺陷，因為短時間的巨量投入缺乏可持續性。以大理閃電戰為例，阿里本地生活砸下了大量資金挖代理商、挖騎手、挖商家，并對消費者進行大額補貼。但即便背靠阿里巴巴，阿里本地生活也并不具備在全國大范圍鋪設戰場，并持久為其輸血的能力。
現實情況是，在幾個月的補貼結束后，當地的市場份額往往又會被美團追回去。
面對并不成功的戰果，該年 6 月，王磊改變口風，在對外接受采訪時稱“去年因為競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場的增長率”。說辭上的微妙變化，反映出的是隨著上山下鄉這一戰術的最終結果大不如預期，阿里本地生活在調整經營策略。
奇襲下沉市場的戰略失敗之后，阿里本地生活將重點轉向了集團內的內部協同，餓了么“入淘”一直在推進中，但從落地速度來看，資源整合的進程相對緩慢。
進展緩慢的原因之一是因為對底層架構的改造需要時間。此外，另一個不可忽視的因素是資源整合牽扯著多方利益，在阿里集團龐大的體系內，調動多方資源并不是一件容易的事。在今年 3 月螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長、王磊晉升M7 之前，阿里本地生活在推動多方協作上或許存在著一定壁壘。
不過，今年以來，阿里本地生活與集團內其他業務的協同性明顯增強。這首先是因為長時間改造底層架構的成果逐步顯現，此外，在餓了么對美團久攻不下的情況下，阿里巴巴自上而下地拔高了阿里本地生活的戰略地位，通過管理層調整(胡曉明就任、王磊晉升)賦予阿里本地生活更強的集團內資源調配能力，意圖通過支付寶對美團進行降維攻擊。
另一邊，美團幾乎同時進行了新一輪組織調整，由美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中親自統領外賣業務。王莆中曾是百度外賣的 1 號員工，于 2015 年加入美團， 2018 年晉升為美團最年輕的高級副總裁。
從美團的反應來看，面對阿里本地生活以支付寶打頭陣的攻勢，美團感到了緊張。市場對此次阿里本地生活的表現多有期待。但一番大動作后，從已有數據來看，效果卻并不明顯：在市占率、訂單量、營收規模等維度阿里本地生活仍然與美團存在較大差距。
阿里巴巴投入巨大資源，甚至啟用了支付寶這一國民級應用，但依舊未能攻下美團。此時，阿里本地生活似乎意識到了其內部組織架構上存在的問題。
阿里本地生活收購餓了么之后推行的城市經理制度，賦予了城市經理統一管理交易和物流的權力。這一制度下，對城市經理個人能力的要求極高。據 36 氪報道，最初 90 多個直營城市，王磊只選出 30 多個城市經理，還要硬著頭皮推，一個人管三個城市。
優質城市經理的稀缺，導致了阿里本地生活各區域執行力、經營效率的不足。
在對阿里愈發不利的競爭格局下，阿里本地生活需要將權力進一步向中央收縮，這或許是阿里本地生活在 8 月初選擇推翻城市經理制度的原因之一。
回顧阿里本地生活過往兩年的戰略，在組織架構層面上，進行了至少三次大規模的調整。組織架構層面的反復調整，或許一定程度上牽制了阿里本地生活的進攻的節奏。
近期，配合著對組織架構的再次修正，阿里本地生活推出新策略，宣布餓了么全面升級，從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺，即配送范圍從“送餐食”擴展到“送萬物”。同時，選用流量小生王一博為代言人。
阿里本地生活希望在餐食外賣之外，去尋找新的增量，以提升配送單量——這一業務升級也有直接對標美團的影子，因為 5 月，美團宣布從送餐轉至送萬物。本地生活的較量已從外賣延展到了更多領域。
在雙方的持續對壘中，火藥味日益濃厚， 7 月，美團在部分地區測試新產品“拼好飯”，該產品相當于外賣版拼多多。同月，美團取消支付寶支付，面對多方爭議，王興回應——“淘寶為什么還不支持微信支付?”
進一步決裂之后，戰況再次升級， 8 月，阿里本地生活祭出大殺器，餓了么推出“百億補貼”。在多次狙擊美團失敗之后，阿里本地生活在巨大壓力之下進行絕地反擊，要靠資本力量硬剛美團。
在本地生活這一賽場上，美團和阿里巴巴數次對壘，硝煙始終不曾散去。
不能輸的戰爭
前阿里巴巴總裁衛哲曾說，“對于阿里來說，本地生活是一場不能輸的戰爭。”
本地生活對阿里巴巴而言的不可或缺性來源于兩方面。首先，本地生活是一個非常高頻的支付場景，對阿里巴巴來說，抓牢本地生活業務是保住其電子支付市場份額的重要基礎——在美團取消支付寶支付渠道之后，本地生活對阿里巴巴的重要性愈加凸顯。其次，本地生活是阿里巴巴生態內線下流量的入口，進一步完善了阿里巴巴生態結構的完整性。
因此，從投資美團、收購餓了么，到成立本地生活服務公司，再到將支付寶打造為本地生活平臺，阿里巴巴對本地生活的投入一步步升級，始終不曾停止在這一戰場的拼殺。
目前，阿里巴巴集團表現出對本地生活極高的重視程度，據“晚點LatePost”報道，張勇每周至少會把一天的時間分給本地服務。
在持續的攻防戰后，伴隨市場的變化，雙方的戰事還有升級的趨勢——從本地生活領域向外輻射。
美團正在攻入阿里巴巴的腹地。
在取消支付寶支付渠道之后，王興在飯否上說，“大家都在做第三方支付，這種支付的戰爭早晚要重開，只不過是時間問題”。支付業務是阿里巴巴的護城河，美團似乎不憚于在這方面向阿里巴巴發起挑戰。
美團自身在支付業務上已經有所嘗試，今年 5 月，美團新增“美團月付”功能，用戶在美團系APP消費時均可先使用美團月付授予的信用額度完成支付，下月 8 日統一還款，最長免息期 38 天。這一功能與支付寶“花唄”所采用的模式如出一轍。
王興稱支付戰爭要重開，這絕不是阿里巴巴想要見到的局面。因此，在本地生活業務上壓制美團，消減美團平臺內的支付訂單流失帶給支付寶的負面影響，是阿里巴巴必然的選擇。
除在支付業務上與阿里巴巴決裂之外，美團還切入了實物電商領域，對阿里巴巴的核心電商業務發起攻擊。
8 月初，美團APP新增“團好貨”板塊，提供水果、百貨、零售、糧油和生鮮幾大品類商品。在實物電商領域，美團強大的即時配送體系有著極強的威脅性，對大部分消費者來說，從下單到收貨的等待時長，是影響消費決策的重要因素之一。
此外，在電商與外賣的“中間地帶”——同城零售領域，美團齊下美團閃購與阿里巴巴旗下的菜鳥直送也將有一場大戰。
切入實物電商+電子支付，面對美團的野心昭昭，阿里巴巴絕不會、也絕不能允許美團動搖其兩大核心業務。由此出發，也就能理解阿里本地生活為何在近期投入大量資金開啟“百億補貼”。
無論如何，通過資本手段，餓了么至少能在短期內搶回一些市場份額。但從更長遠的角度來講，對產品的打磨才是鞏固市場份額的核心，正如王磊所說——今年更多要關注自己，修煉內功。這首先要求阿里本地生活更加精準的把握用戶喜好與需求。
7 月份改版之后，餓了么模仿淘寶“淘金幣”玩法，用戶下單后能獲得吃貨豆，用于兌換紅包等權益。這一新玩法將紅包兌換鏈條延長，且經過計算，會員權益實際縮水，因此招致了不少用戶的不滿。在營收增長的壓力下，阿里本地生活似乎不惜以犧牲用戶體驗為代價，收縮補貼投入。
但僅在一個月后，阿里本地生活又開啟“百億補貼”，意圖以大額補貼為代價換取用戶增長。前后策略存在的矛盾，揭示出阿里本地生活在經營策略上仍在不斷進行嘗試與修正。
因此，長期來看，阿里本地生活是否能打贏這一仗，則取決于其在組織架構、產品策略等層面，經過反復的修正后，是否找到了最優的方案，并能夠將其一以貫之。
本地生活上的賽事還未結束，并且，這已經升級為一場關系到支付、電商等更深層級業務的比拼。面對美團的一路高歌，視美團為心腹大患的阿里巴巴無法坐視不管。然而兩年高投入下，仍未取得根本突破的阿里本地生活，在內外都將遭遇更大挑戰。
