聲明：本文來自于微信公眾號全媒派(ID：quanmeipai)，作者：騰訊傳媒，授權轉載發布。
2020 年 7 月，《紐約時報》宣布原首席運營官梅雷迪思?萊維恩(Meredith Levien)將接任馬克?湯普森(Mark Thompson)成為新任 CEO。在新冠疫情影響下，謠言四起的信息環境讓越來越多的用戶意識到，高質量的內容獲取依然是剛需。伴隨媒介變遷，數字訂閱正在成為主流，《紐約時報》作為全球數字訂閱的領頭羊，疫情期間訂閱量依然一路攀升。
本期全媒派(ID：quanmeipai)結合《紐約時報》疫情期間訂閱數據量的變化，對新任 CEO 梅雷迪思?萊維恩(Meredith Levien)的運營理念進行介紹，并結合業界對《紐約時報》的期待展開討論。
逆勢而生：《紐約時報》數字訂閱正在加速
2020 年 1 月，《紐約時報》的總訂閱量超過 500 萬。 7 月，其訂閱量已經超過了600 萬。傳統報業公司的廣告收入在持續下降，而《紐約時報》仍在不斷地可持續發展。疫情期間，它是如何突破自己的局限保持發展的?新任 CEO 梅雷迪思?萊維恩(Meredith Levien)又是如何打造世界頂級的數字媒體業務的?
《紐約時報》數字媒體業務的“破與立”
首先，用一系列數據來直觀地了解 Levien 團隊過去七年里在數字媒體領域的成就：
60%：讀者收入占《紐約時報》總收入的 60%。這個數字代表著長期依賴廣告收入的媒體的盈利模式的轉型。
600 萬：《紐約時報》號稱有 600 萬訂閱戶。數字訂閱戶達到 500 多萬，其中閱讀新聞用戶占 400 萬。訂閱填字游戲(Crosswords)和烹飪產品(Cooking)的有110.4 萬。《紐約時報》預計在 2025 年，可以實現總訂閱達到 1000 萬，其中 200 萬訂閱者來自海外。
1700：《紐約時報》新聞編輯室的規模，較之于 2013 年增加了 200 個。
700：這是產品團隊的人數。就其本身而言，這個數字代表著新聞產品如何去表達自身，又如何將讀者轉化為訂閱者的理念。新聞業是基礎，但整個數字基礎設施的建設比如新媒體時代人才的培育、數據分析溝通的完善等助推了其的成功。
$45：這是《紐約時報》在 2020 年 7 月 24 日收盤時的股價。較之去年的低點 26 美元，大衰退時期的4. 97 美元和四年前的10. 90 美元有了較大增加。
$6. 87 億：這是《紐約時報》手頭現金報告中的數字。在今年大環境蕭條的情況下，這個數字尤其值得欣慰。
300 萬：這是The Daily的觀眾數。它是由Michael Barbaro主管，《紐約時報》首創的清晨播客。音頻僅僅是三年前的一項實驗。疫情期間，紙質媒體遇到困境，它卻呈現出更多的發展空間。
廣告收入遭遇寒冬，數字訂閱收入持續攀升
自新冠疫情爆發以來，各個新聞公司的廣告業務進入寒冬期。一些媒體的廣告收入出現了大幅下降， 未來仍不明朗。在今年第一季度，廣告整體收入下降超過了 15%。數字廣告收入下降8%，傳統報刊廣告收入下降了21%。
《紐約時報》的前任 CEO 湯普森(Thompson)表示，相比 2019 同期，今年第二季度利潤預計會下降50%-55%。同疫情前的趨勢一樣，紙質版的降幅要大于數字版的降幅。
但其中仍能發現一些積極的信號。截至四月底，《紐約時報》已經擁有 600 多萬訂閱用戶，比三月底增長了15. 9 萬，這也是第二季度一個很好的開始。
疫情似乎促進了更多的人去訂閱他們認為有價值的新聞媒體。《紐約時報》的讀者訂閱收入是廣告收入的三倍，這也從一定程度上緩解了廣告流失帶來的損失。
《紐約時報》數字訂閱背后的秘密
核心新聞產品和其他數字產品的開發拉動了《紐約時報》訂閱量的增長。《紐約時報》的高管強調說， 作為《紐約時報》的旗艦產品，盡管每天早上聽眾的日程有所不同，但The Daily每天的下載量最高能達到 300 萬。一些非新聞類的報道也效果卓著，例如Melissa Clark有關如何打造食品豐富的儲藏室的文章就獲得了 250 萬的瀏覽量。
此外，《紐約時報》在 3 月下旬購買了語音應用軟件Audm。在收購時，Audm 的付費用戶已達到 2 萬，合并后，《紐約時報》數字訂閱用戶達到了500.1 萬。
像許多新聞機構一樣，《紐約時報》在三月份洞察到了流量的增長趨勢，因為美國人都在尋求有關新冠病毒的報道。原首席運行官梅雷迪思?萊維恩談到，今年 3 月，美國超過半數的成年人都瀏覽了《紐約時報》。她表示，他們的內部數據表明，截至 3 月，《紐約時報》在全球擁有2. 4 億用戶，創造了歷史最高記錄。
這種流量的破紀錄增長意味著《紐約時報》已經吸引了大量的新用戶。這種增長主要得益于兩個舉措，一方面是《紐約時報》去年開始要求讀者進行注冊和登錄才能看到更多報道;此外，在疫情期間，《紐約時報》臨時為讀者免費提供有關新冠病毒的新聞。這讓《紐約時報》能夠更好地了解讀者，并獲知什么樣的內容 很可能再次吸引他們。萊維恩也強調，我們的自信源于疫情期間收獲了更多的用戶，并吸引他們不斷地回訪。
由此可見，《紐約時報》在吸引用戶方面確有自己的過人之處，除了注重核心產品和其他數字產品的研發外，也注重不斷改進產品形式和培養用戶興趣。
此外《紐約時報》的其他工作人員談到：雖然現在紙質報紙遭遇寒冬，但是《紐約時報》紙質版的訂閱量和收益仍然可觀，因此他們也會堅持紙質報紙的生產與運營。
揭開面紗：新任 CEO 的運作理念
日前，Newsonomics 的新聞業分析家Ken Doctor對《紐約時報》新任 CEO 梅雷迪思?萊維恩進行了專訪，揭開了《紐約時報》數字業務的神秘面紗。
Q：縱觀 2012 年和 2020 年世界形勢的巨大差異，當今的《紐約時報》還能算作報業公司嗎?
萊維恩：在某種程度上，“報業公司”指的是工作質量高、富有原創性的獨立新聞業公司。這些報業公司，包括《紐約時報》，誕生于數字時代之前，但有著大規模完成高質量工作的傳統和良好的新聞基礎，可以指導其他的新聞內容生產。
Q：《紐約時報》是如何真正開始改變產品思維的?
萊維恩：我們要堅定地把《紐約時報》建成世界一流的數字產品和科技公司，就像它是世界一流的新聞集團一樣。目標的實現主要通過兩種方式。一種是新聞的質量，寬度和深度，另一種是數字產品的創新，這樣才會有越來越多的人發現該產品，并且愿意嘗試體驗，最終形成對數字新聞的使用習慣。
Q：《紐約時報》首席運營官的工作結構是怎樣的?
萊維恩：目前，我主要負責訂閱、廣告收入及所有主要的數字功能方面，也包括產品設計、產品工程和數字產品組織中的部分數據，我并不負責公司的職能部分。但是擔任首席執行官以后，職能可能會發生改變。
Q：《紐約時報》的整個業務框架是怎樣的?有多少人在為數字產品工作?
萊維恩：《紐約時報》擁有一支世界一流的業務領導團隊，其中包括訂閱量增長的負責人Hannah Yang、產品負責人Alex Hardiman和首席營銷官David Rubin還有獨立產品負責人David Perpich和廣告負責人Sebastian Tomich。這些人擁有出色的團隊合作能力，且每個人在自己的核心領域成績斐然。公司大概有700 人在為數字產品工作，數字產品組織中最大的功能就是產品工程，其次是數據，還有產品管理、產品設計、市場營銷及一般的管理功能。
Q：現在，很多人對多樣性和包容性產生懷疑。作為行業領袖，《紐約時報》在這方面做了哪些工作? 在你上任后，會如何處理關于多樣性、平等包容和時代領導力的問題?
萊維恩：為了讓員工更高效地實現職業發展、讓報道更具包容性，《紐約時報》已經做了大量的工作。保證《紐約時報》傳媒生態的多樣性和平等是我之后工作的重中之重。我們在保證數據多樣性和招聘多元化方面取得了極大的進展，比如實行靈活的新聞室編輯獎金計劃，就是為了給新聞生態系統和新聞從業者提供多樣化的途徑。在我看來，《紐約時報》應該成為新聞、數字產品和技術領域最有才華的人工作的地方。
Q：疫情爆發以來，眾多商業活動驟然停滯，這會是廣告業的一個重要的拐點嗎?
萊維恩：在疫情之前，廣告行業就已經呈下降態勢，疫情只是加速了這個趨勢。廣告業務仍是《紐約時報》收入的重要組成部分，廣告業是消費者業務的下游產業，其價值也是消費者業務的衍生品，無論什么時候這一點都不會改變。從戰略的角度來說，這有利于整合公司資源。廣告業仍有可能更加有競爭力，也有更大的可持續發展的潛力。
同時，我們還看到了音頻領域巨大的發展空間：人們每天仍在收聽The Daily，這 段時間聽眾人數也在不斷地上升。從這些方面可以看出，廣告仍然呈現出強勁的勢頭。
萬眾矚目：業界對新任 CEO 的期待
尼曼實驗室作者約書亞·本頓在給《紐約時報》新任 CEO 梅雷迪思?萊維恩的一封公開信中談到，萊維恩是 2020 年最適合帶領《紐約時報》前進的人。此外，他從業界的角度提出了《紐約時報》的困境及優勢所在，以及對于《紐約時報》未來的期待。
數字業務共性問題依然存在
目前數字新聞業務主要面臨的問題集中在本地新聞、數字訂閱、廣告下降等方面。
《紐約時報》執行編輯Dean Baquet在 2019 年曾說到：“我認為美國大多數本地報紙在未來五年內將走向滅亡， 除了一些已經被當地億萬富豪收購的。”Mark Thompson(前任紐約時報CEO)在談到美國媒體時說到： “沒有強大的干預，區域和本地的報紙可能會走向滅亡。”
即使目前波士頓、明尼阿波里斯和查爾斯頓等地擁有相對成功的數字訂閱模式，但是依然沒有《紐約時報》的自信——將來可以在不影響新聞業和產品的情況下解決廣告收入下降的問題。
此外，獨立運營的報業公司沒有資源建立數字基礎設施用來分析觀眾行為、完善訂閱策略、建立互動機制等，這些工作只有大型新聞集團或者品牌才有能力運作。與此同時，連鎖的報業紙公司只注重資金的投入和收入，而不重視建立業務。這也將會阻止報業廣告收入的持續增長。
方向選擇和現實困惑
于此同時，《紐約時報》自身在未來發展中，也面臨眾多選擇和現實問題。
《紐約時報》面前有諸多選擇：是否要成為付費音頻的一員?電影和電視劇的業務應該占多大的比重?是否應該嘗試國際拓展?廣告行業遇冷，是否要調整紙質業務?在 1700 個工作室的基礎上是否還要繼續擴大規模?如果要的話，要拓展哪個領域，又需要采用哪些新技術?以往《紐約時報》常常采取變賣資產、管理收購等方式來維持增長，萊維恩能否能夠制定長期的規劃來解決這些問題?
支持本地新聞的發展是一個難題，目前仍處于一個構想階段。因為支持本地新聞要兼顧多方面的問題，比如怎樣將有效的技術和市場運營機制運用到本地新聞業務中，讓本地新聞新聞得到發展。此外，本地新聞機構有很多優質報道，《紐約時報》需要與本地記者合作，構建完善的付費訂閱新聞市場，因為對于大多數人而言，如果他們愿意為數字新聞付費，他們僅僅想要付費一次。這對于《紐約時報》而言，也是個好消息，因為他的受眾范圍更廣，更容易獲得優勢，但是《紐約時報》需要采取方法讓本地新聞機構愿意分享這些有價值的消息。
同時，跨媒體合作的關系并不牢靠、媒體公司之間也會有矛盾，很多合作是在附屬項目上的合作，媒體高管們發現這些項目常常缺乏資源和關注，同時在技術層面也存在很多難題，比如不同平臺數據連接系統的建設是一個艱難的過程，這也是《紐約時報》在未來必須面臨的問題。
共享問題的深入探討
作為傳媒業的標桿之一，《紐約時報》承載了業界的眾多期待，《紐約時報》如何幫助本地新聞健康發展是業界最為關注的話題。
2019 年，時任《紐約時報》CEO的湯普森在接受訪談時談到“主題共享”，他認為這些舉措可以幫助本地新聞公司將商業和編輯部分結合起來。如果《紐約時報》真正地聚焦于改善本地新聞，以下潛在領域值得探討。
共享數據：大多數本地新聞媒體并未擁有充分的在線受眾數據資源，這使得除對本地新聞感興趣的人之外的廣告定位非常困難。然而，《紐約時報》已經投入了大量時間和資源，開發了一套強大的第一方數據資源，這些數據將使廣告商可以定位到 45 組不同的受眾群體中的任何一組。
如果能將數據保護傘擴展到高質量的本地新聞機構，《紐約時報》既可以提高目標數據的質量，也可以為本地媒體提供幫助，將他們變成合作者而不是競爭者。
共享廣告資源：本地廣告商通常只完成覆蓋本區域的廣告業務，當涉及到更大范圍內的廣告時，他們通常會把多余的廣告資源拍賣給其他的廣告網絡，而這些廣告網絡既無法為用戶提供出色的體驗，也無法為媒體帶來收益。
目前還不清楚《紐約時報》廣告商是否會對進入更大范圍的優質報紙閱讀者的市場感興趣，因為《達拉斯晨報》《邁阿密先驅報》或《西雅圖時報》的普通讀者一樣也可以吸引廣告商的投資。
共享訂閱：數字訂閱已被證明是一種贏者通吃的業務。在美國，大約有一半的數字新聞訂閱者屬于《紐約時報》或《華盛頓郵報》，其中《紐約時報》擁有的數字訂閱用戶的數量超過了所有美國本地報紙的總和。
《華盛頓郵報》 曾經有興趣將地方媒體的訂閱用戶和更大范圍內的訂閱用戶結合起來，提供對《華盛頓郵報》的免費訪問權限，這對于每天訂閱其本地新聞的讀者有額外的好處。因此，《紐約時報》的策略需要有所改變，需要尋找有一種方法可以將傾向于消費兩個地區新聞的人們聯系起來。
