聲明：本文來自于微信公眾號快刀財經(jīng)(ID：kuaidaocaijing)，作者：黃曉軍，授權轉載發(fā)布。
1987 年 11 月 12 日，天寒地凍。但北京前門西大街正陽市場 1 號，可謂紅旗招展、鑼鼓喧天，東北秧歌隊的舞步更是魔性而充滿節(jié)奏感。
那是四川內江人王大東，邀請來了美國駐華大使和北京市領導為自己開的新店剪彩。店名叫做肯德基家鄉(xiāng)雞，王大東作為離職員工，被美國肯德基總部返聘為了遠東地區(qū)總裁。
鮮有人理解，為什么中國第一家肯德基會在 1987 年開業(yè)?要知道，在肯德基開業(yè)的第二年，中國才決定放開絕大部分商品的價格。
若把時間再往后拉，答案或許會清晰少許。 1988 年，改革開放進行關鍵一步，價格市場化; 1989 年，中國第一家中外合資連鎖快餐企業(yè)成立，它就是上海肯德基有限公司。
這是中國引進連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的一場暗中布局。通過合資形式引進新業(yè)態(tài)，王大東率先將肯德基的快餐業(yè)態(tài)及相應的連鎖經(jīng)營模式引入中國，還帶來了標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化和單純化等全新的管理服務流程。[2]
在此之后，中國第一家連鎖超市、第一家連鎖百貨、第一家連鎖家居等相繼于 90 年代誕生，1996- 1997 年，更是被稱為中國商界的“連鎖年”。
往下 10 年，中國連鎖業(yè)以40%的年度增速擴展，基本完成了歐美歷經(jīng)百年的零售業(yè)革命。[3]到 2007 年第一季度，中國GDP增速達到11.1%，而在拉動經(jīng)濟的“三駕馬車”中，投資增幅回落4%，居民消費卻大漲14.9%。
消費作為“三駕馬車”主要拉動力之后，中國經(jīng)濟其實已然邁入“內循環(huán)”的門檻，線下實體連鎖行業(yè)走向騰飛。按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)副會長武瑞玲所言， 2007 年前后，連鎖業(yè)態(tài)覆蓋的行業(yè)差不多 30 個;但 10 年之后已然是百業(yè)連鎖、萬物互聯(lián)。
以上，是一部漫畫級別的 30 年中國連鎖史。
01
規(guī)模效應遇上黑天鵝
事實上，連鎖經(jīng)營業(yè)的發(fā)展并沒有那么理想。
就在“百業(yè)連鎖”的 2017 年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴做了兩件事：一是與大潤發(fā)等大型品牌合作，二是開出天貓小店賦能夫妻店。
真正參與到連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的直營店長、聯(lián)營商戶、加盟商家，在增長的瓶頸中無法自拔。
這是一個尷尬的群體。為了跟進互聯(lián)網(wǎng)時代的變化，他們只能先往前沖。趕到路口時，他們搶到的，卻只是一把掃描槍。
夫妻店讓消費者掃一掃收款碼，而他們要掃一掃消費者的付款碼。從效率上講，這和現(xiàn)金找零沒什么兩樣。
而就連他們的數(shù)量—— 2400 萬家，也只是沿用的國內POS機出貨量。當時代在高呼“水大魚大”時，很可能忽略了大多數(shù)魚苗的想法。
作為這些連鎖商家的品牌方當然是最苦惱的。為了保持增長，他們最多的做法就是擴開門店。因為沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗告訴中國老板們：門店數(shù)量影響規(guī)模效應、規(guī)模效應影響成本結構。
不少國內的便利店就開始學沃爾瑪。在7- 11 進入中國 12 年才開 200 多家門店的情況下，國內便利店們以 1 年 100 家的速度瘋狂擴店;甚至有品牌喊出五年覆蓋“ 100 個城市， 100 萬個終端”的目標。
2017 年前后，中國八成以上便利店毛利不到30%;有62%的便利店直營凈利潤不足2%，介于2%-4%的占到16%，只有23%的便利店直營凈利潤不低于4%。
但是，便利店房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。單店盈利水平一直沒變，運營成本卻逐年提升，隨之而來的就必然是一大批連鎖便利店倒閉的新聞，鄰家、131、全時的沒落無不是如此。
面臨 2020 年新冠疫情的爆發(fā)，單店業(yè)績水平進一步加劇了連鎖業(yè)態(tài)的震蕩。
旗下超88%的門店停業(yè)，ZARA母公司西班牙服裝巨頭Inditex集團出現(xiàn)了史上首次季度虧損，并打算永久關閉旗下1000- 1200 家門店。
未來 18 個月，星巴克也將會永久關閉 400 間美國及加拿大的分店。疫情中，星巴克三個月少賣了 31 億美元。
其實，早在 2018 年，星巴克Q1 營收超過 60 億美元，刷新了歷史紀錄，但當天股價依舊下挫了4.23%。原因是，當季度2%的同店銷售額增速造就了 10 年來的最低值。
從簡單追求門店規(guī)模，到單店業(yè)績成為資本市場的考核指標，連鎖經(jīng)營業(yè)開始從粗放 30 年走向精細化的運營當中。
02
線上渠道走向去中心化
提升單店業(yè)績，其實是銷售思維向增長思維的轉變。
傳統(tǒng)銷售思維是，門店選址在人流量大的地方，然后坐等消費者進店購買完成銷售。在這種思維下，門店數(shù)量和選址成為關鍵。北京王府井、上海南京路步行街、廣州珠江新城，成為每個連鎖品牌進入這些市場的必爭之地。
但 2012 年移動互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切。
2012 年之后誕生的網(wǎng)紅級連鎖品牌，如三只松鼠、喜茶、茶顏悅色等，都沒有出現(xiàn)在北上廣。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的空間平權，正在模糊掉原有的點位優(yōu)勢，單店/單品通過線上工具引流、轉化的“增長黑客”思維變成主流。
對于線上渠道，連鎖品牌趨之若鶩。
理由很簡單，線上渠道能幫助原本覆蓋周遭 2 公里的單店，吸引全國網(wǎng)民的關注。而據(jù)業(yè)內人士表示，連鎖消費行業(yè)線上客單價高于線下20%左右，復購率、購買頻次已將大大提升。
當時，與班尼路、堡獅龍并稱為港資服裝品牌三巨頭的佐丹奴就率先入駐，隨后其營業(yè)額在 50 億左右徘徊的情況下，經(jīng)營溢利卻從 2008 年的 3 億一路增長到 2012 年的 10 億。
2012 年之后，佐丹奴才從巔峰逐步下滑，直到 2019 年又回到了 2008 年經(jīng)營溢利水平。
品牌業(yè)績的起伏，涉及到眾多復雜的商業(yè)因素。但過于巧合的是，以淘寶為代表的傳統(tǒng)電商，恰好是 2012 年出現(xiàn)流量紅利消逝的問題。
2012 年以后，GMV超過 1000 萬元的商家，至少要付出15%-20%的流量費用;GMV超過 1 億的商家，則要付出30%-40%的流量費用。而從 2014 年開始，電商平臺日流量超過 2 億后，幾乎無法實現(xiàn)真正的用戶增長。
又一次巧合的是， 2012 年初，一個叫微信的社交軟件用戶數(shù)達到了 1 億，半年之后則傳出突破了 2 億大關，再過 4 個月就破 3 億。
到 2020 年Q2，微信及Wechat的合并月活增至12. 06 億，一個新的商業(yè)生態(tài)在此誕生。
流量即渠道，第一批在微信淘金的人早已賺得盆滿缽滿。
借助微信生態(tài)，拼多多不到 3 年就實現(xiàn)月度GMV超 100 億元。達到這個數(shù)字，京東電商可花了 6 年。
而在微信小游戲“跳一跳”的方塊上印有耐克LOGO之后的一年里，京東在微信收獲了大約 1000 億元的市場;出逃淘寶的“淘寶客”收割了近 4000 億元。
作為一個去中心化的渠道，品牌不再向平臺方購買流量，只要自己的內容足夠好，就能免費引流、轉化。介于此，包括連鎖品牌在內的所有參與者，都渴望在微信生態(tài)中獲得新的單店增長。
03
員工在線助力單店增長
涌入微信找流量的原始方式是轉發(fā)淘寶鏈接。
品牌們將自己的淘寶店分享到微信群、朋友圈里，用戶可以根據(jù)鏈接直達淘寶店鋪進行購買。
這個時候，幫助那些商家在微信里裂變新用戶的第三方工具伺機而入，一個叫做口袋通的軟件就是其中的代表。
2013 年“雙十一”，淘寶交易額突破 350 億元。而在微信生態(tài)里，口袋通的服務器也宕機了好幾次。在當年4. 97 億網(wǎng)民中，近80.5%的人都扎堆在微信這一個App里，這吸引了大量商家跑來做生意。
這不是淘寶渴望看到的局面，當年 11 月 22 日，人們就再也無法通過微信群里的鏈接訪問到淘寶。
如何在微信生態(tài)里也開一家“淘寶店”，成為所有店鋪增長的需求。借勢這樣的需求，口袋通開始在與淘寶生態(tài)徹底分離的微信里接觸交易。它依托微信生態(tài)又做了一個交易系統(tǒng)，也就是后來的有贊。
8 月 18 日，港股上市的有贊就披露信息表示： 2020 上半年，有贊連鎖的商家數(shù)量、覆蓋的門店數(shù)量、商家交易額均實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，其中，家居家紡、百貨商場、超市便利行業(yè)的交易額增長均超過100%，蛋糕烘焙、服裝鞋帽行業(yè)的交易增長超過90%。
▲有贊連鎖覆蓋門店數(shù)量、商家GMV均實現(xiàn)爆發(fā)式增長
▲有贊連鎖各行業(yè)商家的交易額增長
擁有 1300 家門店的Teenie Weenie，是眾多選擇有贊的連鎖品牌之一。
疫情期間，這個品牌的連鎖門店閉店率達到 80%。通過 1 周的對接，Teenie Weenie便打通有贊將經(jīng)營轉移到線上。
這個過程中，Teenie Weenie為 7000 個銷售員開通分銷權限，鼓勵他們通過朋友圈、社群甚至直播進行分銷，并給予8%的分銷傭金。
活動開始后，7000 多名銷售員的能量開始逐漸釋放，帶來源源不斷的社交流量。據(jù)透露，Teenie Weenie的小程序交易額中，80%由銷售員貢獻。
活動第一天，排名第一的銷售員單日銷售額達到 13 萬元，獲得傭金 1 萬元。
▲Teenie Weenie分銷海報與分銷員中心
全國紡織服裝行業(yè)龍頭雅戈爾，疫情期間基本關閉了所有自營門店，實體門店銷售業(yè)績最低時僅為非疫情期的1%。
2 月假期結束后，雅戈爾就召開了萬人大會，發(fā)動幾萬名員工通過做線上營銷——從董事長李如成開始在朋友圈帶貨，邀請流量明星進車間直播，再到副董事長李寒窮上鏡直播……
這期間，雅戈爾通過有贊在微信進行直播，由員工通過分銷員鏈接邀請消費者進入直播間。數(shù)據(jù)顯示，直播不到 2 小時，雅戈爾成交突破 1162 萬元，而每一筆成交都能夠反饋到分銷員和門店上面。
嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)那個需要做到四個在線：員工在線—產品在線—客戶在線—管理在線。
從 2008 年品牌入駐線上商城開始，連鎖品牌們都在產品在線和客戶在線上費力。殊不知，員工和管理如果沒有同步在線，一切都將失去意義。
04
連鎖管理成為底層競爭力
聚焦到連鎖行業(yè)，最難的其實是管理在線。
首先，數(shù)據(jù)管理。連鎖門店怎樣讓消費者在A店拿到的消費券能夠在B店使用?原來的電商旗艦店不行，微信公眾號、小程序也不行。
其次，資金管理。異店核銷的過程中，每個店的租金、物流、稅費等成本不一樣，A店的券到D店消費，毛利要高于到B、C店消費。這樣一來，店長的分成也就有差異。
復雜的分成機制能夠提升門店矩陣聯(lián)動的積極性，但提升了對賬的難度。
在天津，一家連鎖品牌 110 多個門店，年利潤不足 1000 萬，但它養(yǎng)了 35 個財務，他們的工作還不是算賬，而是沒日沒夜地審單。這些人的年度成本，已經(jīng)抵得上大半年的利潤了。
多門店協(xié)同、品牌與門店之間的多層級協(xié)同，成為連鎖品牌的底層競爭力。
舉一個簡單的例子。我們曾在重慶采訪到一位水果店老板，他在長江南北區(qū)域開了 10 多家水果小店。
這個過程中，她建過微信群搞“社區(qū)零售”，也會送貨上門。后來發(fā)現(xiàn)，江北店接到的配送訂單，居然就在自家江南店的樓上。
那為何不能直接讓這個店送上去呢?誰來打通這 10 多家門店?誰來將他們的數(shù)據(jù)實時同步到線上?這些問題現(xiàn)實存在的。
這件事情，重慶市場的百果園以及本土水果品牌果琳已經(jīng)實現(xiàn)了就近配送，而且后者做到了一天兩送。
支撐果琳運轉的背后推手，便是有贊。在直營連鎖的門店管理中，消費者端的異店核銷、品牌端的資金回流等效率性問題，有贊都在幫助果琳解決。
但這個行業(yè)最難以管控的還是加盟連鎖，例如安踏，這個擁有多個子品牌以及分銷商的傳統(tǒng)鞋服連鎖品牌。
傳統(tǒng)的總部與分銷商的聯(lián)動營銷，由于帶給門店交易的預期收益并不高，分銷商很可能是表面配合實際不理不睬。這對于整個品牌的動銷，就難以形成全國矩陣的合力。
▲安踏與全國分銷商一起轉型線上
1 月末，安踏曾緊急找到有贊提出兩大需求：一是讓每個安踏分銷商擁有一個支持導購分銷功能的網(wǎng)店;二是讓有贊系統(tǒng)與安踏訂單系統(tǒng)對接，提高訂單流轉效率。
2 月 4 日，僅安踏成人服裝品類就為 42 個分銷商上線了 42 個有贊微商城。也即是說，安踏各分銷商擁有了獨立網(wǎng)店，并進行資金、商品、會員管理等層面高度自主的個性化管理，而總部可以統(tǒng)一協(xié)調，并通過線上營銷為各分銷商帶去訂單。
此外，安踏同樣將全國各地的導購、員工注冊為了銷售員。就算是宅在家，他們也可以實現(xiàn)線上推廣成單，業(yè)績計入各自的分銷商、門店、個人。
據(jù)悉，安踏曾在此期間通過有贊進行一場品牌直播。這場直播不像傳統(tǒng)的一個直播間吸納所有品牌人群，而是每一個分銷商每一個門店都同時直播，為各自門店拉取業(yè)績。
這種對加盟商/分銷商的弱管控，使得安踏旗下子品牌斐樂FILA官方商城小程序上線后，咨詢量從 1 萬暴增到 35 萬，隨之而來的是導購需求、貨品需求都迎來暴增。
有贊在實現(xiàn)連鎖管理全方位的在線化。
05
糾結的連鎖品牌
與稀缺的第三方服務商
時間再一次撥回 2017 年。
那年 11 月 27 日，杭州未來科技城國際會展中心，有贊舉辦了 5 周年慶。在一張入駐商家比例圖上，當時的自媒體占比1%，線下門店占比75%，以連鎖為主的品牌商家占比8%。
有贊創(chuàng)始人白鴉，特別在意8%的品牌商家。在單店服務的過程中，有贊早已發(fā)現(xiàn)了連鎖品牌在未來幾年的需求大爆發(fā)。
但大品牌的進駐是緩慢的。財大氣粗的他們總要先自己去試一試，等到半路上卡殼了，才有可能轉身來找有贊。
當時，我們曾采訪到一個家居品牌，其行銷 150 多個城市， 500 多家門店。
2013 年，這個品牌看到有贊的模式，出于對自我數(shù)據(jù)資產的考慮，她成立一個 40 人的團隊，內部去模仿一個自有系統(tǒng)。
2014 年中期，由于系統(tǒng)遲遲沒有建好，該品牌開始尋找市場幫助; 2015 年入駐有贊; 2016 年 8 月，有贊被認為是微商，這個品牌又果斷退出; 2017 年中，有贊的品牌客戶里又出現(xiàn)了它的名字。
獲得這樣一個品牌客戶，有贊等了 4 年。而在它的品牌合作商里，新希望乳業(yè)、王府井等，也是平均2~ 3 年才有了成熟合作。
當時我問有贊創(chuàng)始人白鴉，“這段時間你感覺(品牌)對接過程中有什么難度?”
他說，“最大的難度是，大部分品牌商沒有完全改變想法。他們并不完全覺得這事自己搞不定……”
2020 年 8 月 18 日，有贊連鎖峰會現(xiàn)場。有贊聯(lián)合創(chuàng)始人崔玉松也表示，而今的一部分連鎖品牌商們，依舊是這樣的想法。
連鎖品牌的自我糾結，三年沒有結束。
崔玉松口中的另一部分，則不再是系統(tǒng)的問題，而是人才的問題。
王府井很早就與有贊合作，其最經(jīng)典的營銷方式就是通過有贊銷售代金券引導消費者到線下核銷。 2016 年雙十一，成都王府井兩家店代金券銷售金額超 2000 萬元，核銷率98%，這一數(shù)據(jù)至今拿都能拿上臺面。
而崔玉松直言，王府井除了自己的努力之外，“有一半的能力來自于這樣的人”。
他指的是白石互動CEO廖榮。作為有贊服務商，白石互動為王府井提供基于有贊微商城的店鋪搭建、活動營銷和代運營服務。
廖榮們才是真正與品牌一起轉型的人，他們是有贊連接大多數(shù)品牌的關鍵樞紐與競爭力。
為了整合更多這樣的服務商，有贊在也 2019 年上線了“有贊服務市場”，讓有需求的品牌商能夠找到適合的服務商，快速上手，不因為缺人而止步。
只是，有商業(yè)就有利益。如何更好地匹配品牌商、服務商，讓服務商在有贊體系中獲得同步的成長?
這是有贊打開自身增長的閥門。
