聲明：本文來自于微信公眾號 電商頭條(ID：ecxinwen)，作者：風清，授權轉載發(fā)布。
1854 年，曾國藩率領湘軍在衡州與太平軍激烈交鋒，怎奈兵力不濟，連吃敗仗。
曾國藩用“屢戰(zhàn)屢敗”來形容當時的戰(zhàn)況，欲上報朝廷，其幕僚建議將“屢戰(zhàn)屢敗”改為“屢敗屢戰(zhàn)”。
咸豐皇帝看奏折后，不僅沒有責罰反而予以重用。語系錯位的背后體現的是戰(zhàn)略的不同。
如今在電商領域，巨頭們紛紛從“電商會員”轉向“會員電商”，體現的亦是對戰(zhàn)略的不同理解。
電商會員經過兩次迭代后，會員電商逐漸浮出水面，被消費者所接受。如今京東 1 號店轉型會員電商，阿里考拉升級為會員電商，當拼多多跟進的時候，巨頭的會員電商之戰(zhàn)已然打響。
電商會員：人人皆是會員的電商時代
電商會員制的起源還得追溯到線下零售時代。
許多人不會忘記，十多年前，那些實體零售喊破喉嚨，就是為了讓你辦一張會員卡，他們以充值送會員拉攏你。
成為會員后，有的沒有“然后”，有的“然后”以積分劃分等級，比如天虹。
此時消費者分層的雛形已現，但在你努力消費達到金卡級別的時候，才發(fā)現，你并不比普通會員有“上帝”的感覺。
當越來越多的金卡、銀卡會員有這種感覺的時候，實體零售也想尋找一條差異化的出路，將消費者分個三六九等，他們想到了Costco模式。
只是人算不如天算，電商崛起了，特別是京東將線下店搬到線上的野心讓實體零售瑟瑟發(fā)抖。
他們放棄了Costco，紛紛輾轉線上，中國進入了電商時代。他們搬到線上的不止是店鋪，還有模式，于是電商會員產生了。
電商會員的理念來自于實體零售，其商業(yè)本質沒有改變，只是換了一個消費場景。于是由喊你辦會員變成了注冊送會員。
電商獲取會員的成本要遠遠低于實體零售，因為注冊就是會員。從這個意義上講，電商平臺的所有消費者都是會員。
這是“人人平等”的時代，但是大同的理念不是電商巨頭所希望的，就像曾經的“大鍋飯”。
資本是逐利的，也是懂人性的，沒有差異化，就激不起消費者的攀比之心，就產生不了高消費，也就沒有高利潤。
于是電商還是采用了積分制以區(qū)別對待，誰消費的多誰的積分就高，積分高等級就好，獲得的額外權益就多。這就是電商會員的初級分級模式。
這種模式門檻低，千篇一律，而且所謂的附加權益很多都是“雞肋”，吸引不了高附加值客戶，所以電商會員發(fā)展十載，鮮有出眾者。
這顯然讓電商巨頭很難堪，它們開口談創(chuàng)新，閉口談顛覆，長此以往僅會讓它們被打臉，還會被說成扯談。
不過，即使扯淡，也要認真地扯，于是電商會員進入到“誘多”模式，付費會員應運而生。
會員電商1.0：京東成為第一個吃螃蟹的人
京東當年為了尋找一條差異化的道路，放棄了C2C，以B2C差異化方式占領市場，才有了電商第二的位置。
京東向來以中國版亞馬遜自居，一直學習和借鑒亞馬遜的理念。它的模式本來在國內是拿著望遠鏡也找不到對手，自從有了天貓，他不得不日夜思變。
我們知道，貝佐斯 2005 年推出了Amazon Prime，成為世界上第一家做付費會員的電商。
在亞馬遜的啟發(fā)下，為了與天貓拉開差距，京東于 2015 年 10 月推出京東PLUS會員，成為國內第一家引入付費會員的電商巨頭，吃了第一口螃蟹。
京東本身擁有完整的會員體系，從注冊會員到金牌會員等級“森嚴”，此時推出付費會員，一下子炸鍋了。
更多的疑問是，消費者會為此買單嗎?對大部分人來說，買東西前還要額外花錢是“聞所未聞”之事。
況且對于消費者來說，網購本是為了省錢，讓他們花 299 買一個虛擬的會員，他們能接受嗎?
沒關系，京東是有備而來。為了教育消費者，培養(yǎng)消費者習慣，推廣期的會員是連買帶送，外加各種權益。成為會員之后，只是賺多賺少的問題。
在這種“創(chuàng)新”模式下，還是有消費者上鉤，如果沒有，是因為誘餌不夠大。
在京東以自營免運費、免費電子書、 10 倍返京豆、會員價、專屬客服、退換無憂等權益引誘下，付費會員實現了一波快速增長。
但很快，京東和消費者同時發(fā)現了問題。
對消費者而言，除了免郵費和返京豆之外，其他都是雞肋，比如免費電子書關注的人非常少，其他服務跟普通會員并無差異化。
對京東而言，電子書版權是一筆不小的開支，而無限免郵和返京豆讓京東承擔了太高的成本，一時入不敷出。
不談商業(yè)利益的產品，都是耍流氓，京東必須綜合考量。其后京東砍掉了免費電子書權益，大幅降低了京豆的返還，把自營免運費調整為多張 6 元運費券形式。
降低權益降低了，但可以通過外部權益補充。因為既然京東邁出了付費會員的第一步，就不會輕易退縮。
京東另辟賽道，聯(lián)合愛奇藝跨界合作，開通Plus會員者均可享愛奇藝年卡會員權益。
這一次，京東找到了消費者的痛點。畢竟娛樂有付費傳統(tǒng)，為娛樂內容付費是長期以來一直存在的思維定式，影視網站培養(yǎng)了大部分人的付費傳統(tǒng)。
京東Plus會員穩(wěn)步提升，不過看似“香氣四溢”，但其實在付費會員的賽道上，京東從來沒有占過便宜。
2020 年 1 月 6 日，在京東PLUS會員公開課上，京東集團副總裁韓瑞透露，從收入和支出來看，PLUS會員遠遠入不敷出，但還是要重金投入，這是戰(zhàn)略。
淘寶入場后，會員電商的場景越來愈多
實際上，在京東開啟付費會員后，唯品會率先跟進，其后網易、蘇寧加入，最后淘寶進場。
明明知道是一個虧本的買賣，為何巨頭還爭先恐后地加入呢?這與當下流量瓶頸有關。
互聯(lián)網流量紅利逐漸消失，增量已遭遇天花板，所有的創(chuàng)新都是圍繞存量市場。那么面對龐大的電商會員，他們自然想到了消費者分級，瞄準高凈值用戶。
會員電商就成為首選，通過建立付費會員體系，來實現對用戶忠誠度的運營;通過深挖存量用戶價值，來挖掘更具含金量的存量用戶價值。
但是目前真正的“會員電商”不論在京東還是在阿里，都沒有一個可完全參考的范本。
不過風清梳理了一下，在京東第一個吃螃蟹后到淘寶推出VIP888，可以稱之為會員電商1. 0 時代。
2018 年，淘寶入局，推出的VIP888，成為較晚推出付費會員的電商巨頭。
但是它的出現可圈可點，淘寶將京東的跨界合作發(fā)揚光大，其推出的VIP888，覆蓋了淘寶、天貓、優(yōu)酷、餓了么、蝦米、淘票票等阿里生態(tài)內的多家會員年卡，實現了場景互聯(lián)，“你中有我，我中有你”的生態(tài)體系，給了消費者一站式的體驗。
如果說京東開啟了會員電商的1. 0 時代，那么淘寶正在進入會員電商2. 0 時代。
會員電商跟新零售一樣，目前還屬于新物種，并無定論。從其發(fā)展階段來看，不同的時代具有不同的特征。
其一，在電商會員時代，會員的發(fā)展，為會員電商打下了數據基礎。
這個時代的主要特征就是會員免費享受平臺多項權益，平臺通過積分將消費者分層，為其后的差異化服務奠定基礎。
不足是，會員粘性太低，忠誠度不夠。
其二，是付費會員時代，這是電商會員向會員電商的過度階段。
這個時代的主要特征是差異化，以客戶的付費意愿將用戶分層，試圖篩選出高端客戶。
電商會員時代消費者是被動升級，積分達到，自動升級;付費會員時代，消費者是主動升級，付費就升級。
不足是，平臺是以補貼的方式吸引消費者付費，無法實現付費用戶的自然增長。
對平臺而言，入不敷出顯然不是會員電商的特征，那究竟什么才是會員電商?
重新定義會員電商，就差拼多多了
談會員電商離不開付費會員制，而付費會員制的鼻祖當屬Costco，其在 20 世紀 80 年代就開始推行會員制，凈利潤幾乎全部來自會員費。
Costco的商業(yè)本質就是圍繞會員展開運營，只針對中產階層消費者提供低SKU的中高端商品，通過強大的供應鏈形成了自己的護城河。
參考Costco的打法，會員電商平臺至少有以下兩個重要特征。
一是，以收取會員費為盈利模式，將商品以平進平出的方式銷售給會員。平臺方將不在商品上增加利潤，完全依靠收取的會員費進行運營和獲得收益。
二是，平臺只針也僅針對會員開放，會員需要交納固定的年費，然后享受會員制電商平臺的“平進平出”的優(yōu)惠。
此前，無論是京東的plus還是淘寶的VIP888 都是數量疊加的更對權益，重點還是停留在“商品”運營階段。會員電商必須改變從以貨為中心的流量運營變成以人為中心的會員運營。
此外，電商平臺內不同類型的會員大雜燴，平臺盈利的本質還是賺商品差價，導致付費會員體驗太差，培養(yǎng)不了用戶的忠誠度。
會員電商針對所有會員一價制，童叟無欺。價格信息透明，明確的把商品按照進貨價格銷售給消費者，使消費者能夠放心的拿到出廠價商品，減少消費者的決策成本。
經過幾次迭代，京東終于摸索出了一套打法，把會員服務真正回歸到人本身，將 1 號店升級為會員電商，專注于20%的高端人群，讓會員省心又省錢， 1 號會員店的精選模式以及天天低價的定價邏輯迎合了高端人群“少即是多”的個性化消費理念。
無獨有偶，在京東升級 1 號店后，阿里也開始重新定義會員電商，宣布考拉為會員電商平臺。
在卡拉發(fā)布會上，“新中產”“高凈值人群”是絕對的高頻詞，電商下半場是用戶深度運營之戰(zhàn)，而會員電商是它的新征途。
只是在京東、阿里接連出手重新定義會員電商的時候，拼多多一直按兵不動，它是在憋大招嗎?
瞄準20%的用戶，賺80%的錢
京東和阿里各自拿出獨立的板塊重新定義會員電商，這跟當下另辟科創(chuàng)板實行注冊制是一個道理。
說起股市，一直存在二八定律。不僅股市，在眾多行業(yè)其實都存在二八現象。未來電商時代亦然，電商平臺80%的利潤將來自于20%的消費者，這就是會員電商的意義。
中國目前有 3 億中產，他們追求高品質的生活、精致和獨特的消費體驗，將是未來消費的主力。
不過，沒有隨隨便便的成功，賺錢也不會那么容易。雖然這部分人有消費能力，但也是很難服務的一群人，他們對價格不敏感，不會被9. 9 包郵所吸引，亦不會糾結是A活動好，還是B活動好，這對平臺提出了更高的要求：平臺商、方案商、服務商等在會員電商中如何優(yōu)化自己。
如何解決這個問題，唯有實踐出真知。有的問題不一定有答案，就像大家還在爭論消費升級還是降級的時候，阿里和京東率先打響了消費分級。
不同于此前的下沉之戰(zhàn)，會員電商屬于品牌上行。我們知道，在幾大電商巨頭之中，品牌上行做得最好的當屬拼多多，其以百億補貼培養(yǎng)用戶的消費習慣，當用戶的粘性越來越高的時候，拼多多跟會員電商之間就差一個付費會員了。
黃崢曾說拼多多要成為線上的Costco，那不就是會員電商的模樣嗎?
縱觀拼多多的發(fā)展，其定價策略一直采用的是工廠直營，價格相對透明，這點跟Costco很像。
在用戶決策方面，拼多多從來不讓用戶為難，它甚至沒有搜索欄，直接幫用戶決策。如果一直決策正確，用戶的忠誠度自然就有了。
總的來講，拼多多有點線上Costco的味道。拼多多一直在虧損，或許與它從來沒有想過以中間商的角色去賺錢有關，它想跟Costco一樣，靠會員收費撐起龐大的利潤帝國。
此時不管會員電商之戰(zhàn)打的多響，沒有拼多多的參與，最終都無法成功定義會員電商，中國會員電商的本土化需要拼多多的參與。
會員電商不是一個“小眾業(yè)務”，做好了，未來平臺80%的利潤就靠它了，拼多多是時候入場了，重新定義電商會員。
電商會員，注定成為后電商時代一個獨特的存在，至于如何存在，就看巨頭如何定義了。
