餐飲的競爭，就是爭奪消費者的肚子容量。
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
作者丨謝璇
編輯丨海腰
圖源丨熊大爺官網
2021年初，北京的一家火鍋店里，劉俊雄如愿的見到了王興。
作為現包餃子品牌熊大爺的創(chuàng)始人，劉俊雄對這次會面充滿期待。雖然在此之前，已經有七八十個投資人向他伸出了橄欖枝，更有人給出了比美團高出2倍多的報價，希望能參與熊大爺的A輪融資。
但在劉俊雄心中，見王興，遠比估值重要得多。“這是偶像的力量。大家都說馬云、王興、張一鳴多么牛，可一個都沒見過，這么難得的機會，他哪怕不給我錢，我都愿意。”
在面談中，有些問題，是王興反復追問并確認的——
你的客戶價值在哪里？
你的核心能力是什么？
你的收費模式是怎么樣的？
為什么這件事情是你做而不是別人做？
你有什么獨特的優(yōu)勢在充分競爭下依然有大概率的獲勝機會？
有些討論，影響了之后劉俊雄的決策——
哪些要素做好了，這個事情一定能成；
哪些事情，現在可以階段性的舍棄；
哪些事情是可以幾乎不管的；
把握幾個核心要素，就可以在未來競爭中處于優(yōu)勢地位……
“一個偉大的商業(yè)模式，犯一次錯誤，可能會變得平庸，犯兩次錯，可能就死掉了。”面對這個比小自己一輪的90后創(chuàng)業(yè)者，王興說，決策可以慢慢做，但一定是基于充分論證后得出的結論，決不能含糊。
這是一場長達3小時的面談。
以至于美團副總裁朱擁華都頗為好奇，“我都不知道興哥到底看上你哪一點了。一般創(chuàng)業(yè)者來見他，聊1個小時就不得了了，今天我們幾個副總裁加上技術大牛還有投后小組，一共7個人，陪你聊了3小時，簡直不可思議。”
對標達樂美
餐飲就是爭奪消費者的肚子容量
對標達樂美，這是劉俊雄從這次談話中，得到的最重要的啟發(fā)。
王興告訴劉俊雄，他在美國留學的時候，很喜歡點達美樂的披薩。
這也成為了王興做商業(yè)分析的一個重要起點。在他看來，麥當勞、肯德基、賽百味、達美樂，這些美國快餐品牌在中國風靡的同時，也在通過漢堡、炸雞、披薩這樣的超級單品，進行著強勢且持久的文化輸出。
與此同時，王興還發(fā)現，中國餐飲中，也隱藏著一個超級單品——餃子。餃子在國外很受歡迎，dumpling一詞，甚至在一定程度上承載了外國人對于中國美食的理解。
并且，相比傳統(tǒng)中式快餐在煎炒烹炸方面的復雜要求，餃子的標準化和速食屬性也使其具備了更大的市場空間。
在王興看來，無論是在國內市場還是國際市場，餃子都是一個可以代表中國走向世界的單品，必然有機會走出超級獨角獸，長出比達美樂更偉大的公司。
達樂美在全球90多個國家，擁有超過1.88萬家門店。對標達樂美，給餃子這個對中國人來說再尋常不過的單品，添加了無窮的想象空間。
圖源：unsplash
達樂美之所以能夠支撐起龐大的全球披薩業(yè)務，關鍵的核心優(yōu)勢是數字化和外賣配送。
想要復制達美樂的成功經驗，中式快餐也必然要在數字化和外賣這兩大方向上，下苦功夫。
以數字化對于選址的影響為例。
最初，劉俊雄都是憑借經驗去選址。比如，一定要找合適的鄰居，百果園，果多美、品牌燒臘店、紫燕百味雞……相似的開店邏輯，相似的消費者，這都成為了熊大爺早期的選址攻略。
但隨著門店越來越多，光靠經驗已經不夠了。劉俊雄就和團隊做出了一套量化的測算工具，結合財務測算表、人流、線上線下營業(yè)額，把經驗化成數據，形成可復制的成熟經驗。
根據這套測算工具，可以為每個門店形成詳盡的財務測算報告，并大致算出門店的回本周期。
“理論上，回本周期超過9個月的選址，我們統(tǒng)統(tǒng)不要。”從盈虧平衡點到預估營業(yè)額，再到回本周期，熊大爺拓展和運營人員會把所有的數據都與加盟商進行同步確認，結合加盟商的個人經驗，取最優(yōu)值，從而得出一個更加準確的選址方案。
“通過這樣的方式，我們能確保90%以上的選址都不會有大問題。”劉俊雄對于這套選址數據系統(tǒng)頗為滿意。“選址對了，可以讓門店的成功率提升到95%。”
不同于達美樂自建外賣配送網絡，熊大爺的外賣差異化，主要體現在生食外賣。在劉俊雄看來，不易坨、不易變質的餃子具備很強的外賣屬性。生食外賣，放入冰箱的現包餃子搶占了消費者的冰箱份額。也讓餃子完成了向餐飲+零售模式的過渡。劉俊雄眼里的中式快餐，需要的是集中精力搶占所有可能的空間。
從人均20多塊的冒菜，到人均10來塊的面條，劉俊雄始終認為，熊大爺的競爭對手，是所有同價位的中式快餐。消費者吃了米飯，就吃不了餃子，每個消費者的肚子容量都是有限的，餐飲市場就是在爭奪消費者的肚子容量。
目前熊大爺全國700個加盟店的外賣銷售比例，已經占到了26%。
不卷的社區(qū)和下沉市場
2020年，疫情暴發(fā)，剛剛成立不足一年，以線下社區(qū)門店為主的熊大爺，卻迎來業(yè)績的大幅上漲。
“我們還比較幸運，餃子其實是主食類中偏剛需的一個產品，而且我們的選址大部分都是在社區(qū)，靠近菜市場。所以我們的門店只要不是被要求必須閉店，大部分都在疫情期間實現了增長。”劉俊雄把熊大爺的業(yè)績增長，歸功于疫情期間消費者的囤貨需求。
小而堅挺，是社區(qū)門店的獨特優(yōu)勢。
劉俊雄算了筆賬，首先，品牌想要進駐商業(yè)綜合體，有的甚至要交一筆贊助費，這筆錢無法轉讓，也無法退還，是一筆實實在在的成本。其次，商場的場地合同只有2-3年，到期后，就要面臨商場的招商策略調整，或者10%左右的租金漲幅。一旦品牌的坪效貢獻不夠，就有可能被調換到更差的位置。
但社區(qū)店則沒有這些問題，無需入場費，房東直租平均在6000塊租金，簽5年，5年之后續(xù)簽漲價3-6%，這對普通創(chuàng)業(yè)者來說特別友好。
“商業(yè)綜合體里，很少有超過5年的品牌，有一些確實很掙錢，但有一些進去就虧，反而是小區(qū)門口的水果店和鹵味店，可以開上10年。”雖然很多人都說社區(qū)店有紅利，但劉俊雄覺得，這兩年的紅利也遠沒有之前那么好了，如今真正的紅利還是在下沉市場，那里的商業(yè)還沒有被徹底改造，還有很大的機會。
自2021年6月，熊大爺在一年時間里，已經在四川拓展了190多家店，同時還深入到更為下沉的市場。
下沉市場的特點是穩(wěn)定和可預期。一天營業(yè)額雖然只有2000多塊，但一個月下來，也能有2萬元左右的純利潤，有的區(qū)域甚至能把店開在肯德基隔壁。一二線城市三天兩頭鬧疫情，但小城市卻很少有疫情的困擾。在這樣封閉的小型市場里，營業(yè)額雖不高，卻是極為健康的模式。
門店不掙錢，就是運營的恥辱
對于連鎖加盟品牌來說，體系化的運營能力與可持續(xù)的盈利才是根本。
加盟商的管理有多復雜？
S級的加盟伙伴位置好，經營意識強，門店產能也夠，只要給一點方向上的指導，業(yè)績就會蹭蹭往上漲；
A級加盟商的意愿很強，位置也不錯，但往往缺一些方法，產能也存在障礙，這就需要品牌方給資源，在培訓、運營上加大扶持力度；
還有一些加盟商并不想卷，每天早上8:00開門，晚上6:00下班，還能抽空打個麻將，一個月下來掙2萬塊錢，就覺得很開心。
各式各樣的加盟商，需要因地制宜的幫扶。“運營”也就成了熊大爺團隊最重，也最核心的業(yè)務模塊，從前期的招商、拓展、營建，到日常的培訓、督導、爆單。熊大爺內部甚至組建了一個“爆店小組”，為標桿門店提供傳單派發(fā)、客戶引流等基礎服務。
劉俊雄坦言，這是個賠本賺吆喝的辦法。從創(chuàng)業(yè)至今，沉重的運營模式，雖然對門店形成了諸多扶持，卻一度讓熊大爺總部虧得“稀里嘩啦”， “餐飲這個事情，其實不是策略的問題，而是執(zhí)行的問題。道理大家都懂，但是極少有人把細節(jié)落到實處。目前我們覺得，運營是一個很有價值的事情，如果它做成了，可能會形成熊大爺運營模式當中的特色。”
除了每天跟運營團隊混在一起，跟財務負責人一起“算賬”，則是劉俊雄的另一個工作重點。
一般部門的匯報，也許會避重就輕，可財務數據不會騙人。人效、門店的平均營業(yè)額、門店的盈利比例、外賣平臺的評分、現金流量表……有的是月度匯報，有的要每周過一遍，有些則要每天都盯住。
這也是劉俊雄的另一種管理策略。
將財務數據翻譯成業(yè)務語言，同步給各個業(yè)務部門的負責人，從財務數據的角度，對各個業(yè)務模塊形成指導，“如果從我的角度去傳達，他們會覺得老板硬壓下來的，也許帶有我很強的個人的訴求，但如果是從財務數據的角度去解讀，就會顯得更加公正，客觀，而且財務更專業(yè)，大家接受和理解起來也更快。”
餃子這個有著1800年歷史的食物，穿越了周期，無需市場教育，有著無限的花樣玩法，也有著天然且永恒的市場需求。
為了征服從南到北偏好各異的舌頭，熊大爺把餃子玩出了花。
當初為了打下四川市場，起家于廣州的熊大爺團隊，開始琢磨起餃子的蘸料來，醋、辣椒、醬油、蒜蓉醬、花生醬、芝麻醬、紅油、金湯……
除了蘸料，餡也大有文章可做。華東地區(qū)薺菜餡賣的最好，北京最受歡迎的是白菜和大蔥，韭菜則是全國通行的口味。
餃子還有無窮的跨界能力和創(chuàng)造性。餃子干拌花生醬、黑松露餡餃子、腰果餡餃子、榴蓮餡餃子、佛跳墻餡餃子、湯餃子、澆頭餃子，藤椒味餃子、餃子酒館……
劉俊雄覺得，自己可能是歷史長河中的一個接力者，要跑好自己的這一棒，把手中的接力棒傳給下一代。
