8月22日下午，在華為內部論壇上線了一篇關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章，引發了所有人的關注。
華為創始人任總在文內提到，全球經濟將面臨衰退、消費能力下降的情況，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。
“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”
諸如此類“寒冬”、“寒氣”、“活下去”等詞語貫穿在任老的文章中。
其實，強烈的危機意識并非華為獨有。微軟創始人比爾·蓋茨說，微軟離破產永遠只有18個月。波音公司曾制作模擬倒閉的短片，短片中用擴音器向員工播放“今天是波音公司時代的終結”。
有人注意到，今年上半年，華為營收與凈利潤率雙下降。
華為的冬天也可能是所有人的冬天，任總對于經濟市場的預判，深度和廣度不可同日而語，惡劣的國際環境、市場環境和供應鏈危機組合而成的超級危機正在一步步侵蝕著華為。如果華為沒有度過這個冬天，或許所有人都不能獨善其身。
皮之不存，毛將焉附。華為若倒下必然會導致整個市場經濟環境更加惡劣，華為是一家營收上千億的企業，尚且把“活下去”作為未來三年規劃，可見中小企業將要面臨的壓力有多大，我們又該如何自處？
任總所說的“寒氣”，聯系上下文，這句話或許也是對華為員工說的，因為邊緣業務全線收縮和關閉就意味著有一部分員工會有崗位的變動。
據華為內部人士說，危機意識一直都刻在華為基因里。“活下去”的提法，對華為員工來說并不新鮮。
“只不過這一次面臨形勢更為嚴峻，任總的講話中的危機意識更強一些。”
“這種危機感，華為每天都有，隨時準備明年就倒下。”
眾所周知，華為績效管理已經非常成熟與體系化，為華為的戰略落地、導向沖鋒以及激勵奮斗者做出了極大的貢獻，這也是華為績效管理的突出特點。在員工績效考核方面，華為也將進一步提升現金流和利潤的權重。包括各責任中心簽署考核責任書，建立針對基于KPI的對等獎賞機制，拉開獎金的差距。
如果華為最終沒有扛住這波危機，那么寒氣傳遞的范圍就會被無限擴大。
我們對績效管理往往有很多認知誤區，認為績效管理是用來控制人的，就是追求結果，追求業績等等。
任總卻說：“績效考核的目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放到合適的崗位上，保證每個人的能力能夠實現績效目標，通過個人績效目標實現完成公司總體目標。”
績效管理首先要體現組織文化。很多企業的文化理念豐富多彩，文化手冊印刷精美，文化口號振奮人心，但不能和制度體系結合，尤其是不能借助績效管理落地，這樣的組織文化只是寫在紙上、貼在墻上、放在網上、掛在嘴上，卻無法走進心里。
外部以客戶為中心，內部以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，不斷自我批判，這是華為企業文化的核心。華為高績效文化的邏輯是這樣的，組織要持續發展，必須持續為客戶提供高價值，反過來這就給員工提出高要求，只有不斷奮斗才能實現上述要求，要鼓勵奮斗者，就要持續提供高回報使其保持奮斗精神。
華為靠什么讓奮斗者沖鋒不止、奮斗不息呢？
最基本的方法是以奮斗者為本的文化價值導向，并且通過高壓力、高績效、高薪酬的“三高機制”驅動大家持續艱苦奮斗。
華為借助“五看三定”模型來完成戰略到執行的過程，通過BLM模型進行戰略制定，用BEM模型進行戰略解碼，最終形成戰略KPI為核心的組織績效。始終用戰略牽引績效管理，是華為績效管理的精髓，值得我們學習與實踐。
品譽咨詢作為績效落地咨詢服務專家，新時代的領航者，擁有專業的服務團隊，雄厚的師資力量，致力于打造一站式大型綜合咨詢服務機構，幫助更多的企業客戶解決企業發展方向、績效戰略、財稅系統等多方面的經營難題。
